第10章项目风险管理

第 10章 项目风险管理早期的项目管理，项目决策多考虑项目的代价和计划，对风险考虑很少。现代项目管理与传统项目管理的不同之处是引入了风险管理技术。项目风险管理强调对项目目标的主动控制，对项目实施过程中遭遇的风险和干扰因素可以做到防患于未然，以避免和减少损失。风险管理技术可用于几乎所有的项目，实现层次因项目而异，依赖于项目规模、项目类型、项目客户、项目与组织的战略规划和组织文化的关系等。内 容 10.1 概述 10.2 风险管理方法 10.3 风险识别 10.4 风险评估 10.5 风险处理10.1 概 述 10.1.1 风险的定义 10.1.2 风险管理的定义10.1.1 风险的定义l关于风险的定义有很多种：l 最基本的的定义：在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异。强调了结果的差异性。l 另一个具有代表性的定义强调不利事件发生的不确定性。l上述定义 认为风险 即是不期望发生事件的客观不确定性。l一些项目风险管理专家对项目风险定义为：项目风险是所有影响项目目标实现的不确定性因素集合。10.1.1 风险的定义（续）l一般来说，风险具备下列要素：l 事件（不希望发生的变化）l 事件发生的概率（事件发生具有不确定性）l 事件的影响（后果）l 风险的原因l每个事件的风险可以定义为不确定性和后果的函数l风险中另一个重要因素为风险原因。特定事故能通过对事故的了解和采取必要的措施而最大限度地得到避免。因此，10.1.2 风险管理的定义l风险管理在不同国家有不同含义：l 德国： 20世纪初第一次世界大战结束后提出风险管理，强调风险的控制、分散、补偿、转嫁、防止、回避与抵消。l 美国：开始理解比较狭窄，从费用管理出发把风险管理作为经营合理化的手段提出，在第二次世界大战后才过渡到全面的风险管理。l 法国和一些欧洲国家直到 70年代中期才接受这一概念，发展较晚。l 日本对风险管理的研究比较透彻和深入，基本继承了德国的风险管理理论和观念。l二战以后，人类大量开始和应用新技术、新材料和新产品，大大推动了社会与经济的全面发展，同时也带来了更多新的风险。一场新兴的风险管理运动开始了。10.1.2 风险管理的定义（续） 风险管理 是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。 根据美国项目管理学会的报告，风险管理有三个定义 风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程。 风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法。 在项目中，风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。 风险管理包含对未来可能发生时间的控制，并且是预见式而不是反应式的。10.2 风险管理方法风险监督风险识别 风险评估 风险处理识别风险的方法可依靠观察，掌握有关的知识，调查研究，实地踏勘，采访或参考有关资料，听取专家意见，咨询有关法规等方法。可以采用的管理技术有头脑风暴法和德尔菲法。风险估计 ：确定风险发生的概率与后果。风险评价 ：确定该风险的经济意义以及处理的费用 /效益分析。方法涉及到预测技术、总体研究、估计可能的最大损失、严重灾害分析、故障树分析、灾害逻辑树分析等。风险控制 ：主动采取措施避免、消除、中和风险，或一旦风险发生，采取应急方案力争将损失减至最低限度。风险自留 ：风险不大，不超过项目应急费用时。风险转移 ：将风险转移给合同对手、第三方以及专业保险公司或其他风险投资机构等。对风险发生进行监督 ：对已识别的风险源进行监视和控制，以便及早发现风险事件的苗头，从而将风险消灭在萌芽中或采取紧急应急措施尽量缩小损失。对风险管理的监督 ：在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织措施和技术措施，以消除风险发生的人为诱因，还包括对保险方案的监督等。10.2 风险管理方法（续）风险监督风险识别 风险评估 风险处理风险识别询问法财务报表法流程分析法现场勘察法相关部门配合法索赔统计记录法环境分析法风险的概率分布历史资料统计理论分布分析外推方法项目风险量测定项目风险费用分析项目风险评价准则SAVE方法AHP方法风险控制与对策回避损失控制分离分散转移风险财务对策自留转移（有偿）保险保险经纪人项目风险经理项目风险机构项目风险管理制度将风险管理的阶段及主要方法总结如下：10.3 风险识别 风险识别 是风险管理的第一步，是企业或项目在财产、责任和人身伤亡等风险一出现或出现前，就系统地、连续地识别它们。 风险识别包括列出所有项目相关的过程、客户以及存在的问题，以此可以确定风险管理的有效性。 不是所有的风险都是会对项目产生严重后果的高风险，然而几个小风险的合计结果也会对项目有严重影响。10.3.1 风险的产生与分类1.关于风险产生原因，国际风险管理界有不同的解释 危险因素结合说该理论代表是佩菲尔、威廉斯和海恩斯。佩菲尔认为构成风险的是风险因素的结合。风险与不确定性互为表里，相互依存。 预想和结果变动说由威廉斯和海恩斯对风险因素结合说进行扬弃后提出，认为风险是在风险状态下，一定时期内可能发生变动的结果。风险来自猜测结果和现实的偏离。10.3.1 风险的产生与分类（续） 商业风险和纯风险说该观点认为，风险管理的重点应为商业风险和纯风险。商业风险源于企业和项目的经营活动，包括投机产生的风险。纯风险源于人身伤亡或人员的道德异化。 对立统一规律说该观点认为风险管理措施应归纳为 “促进消极因素向积极因素转化 ”。企业或项目的风险源于以下原因： 风险产生于主观世界与客观世界的背离； 风险产生于事物的偶然性； 风险产生于外界的干扰； 风险源于人们为了消除风险的代价与风险可能造成的损失两者权衡的结果； 风险产生于人们非正常行为。2. 关于风险的分类，各国以及各位风险管理专家也未取得一致意见。我们以美国的理论为代表介绍两种风险的分类。 静态风险和动态风险 纯粹风险和投机风险10.3.1 风险的产生与分类（续）静 态风险 动态风险定义社会 经济 正常情况下的 风险 ，是自然力的不 规则 作用和人 们 的 错误 判断和 错误 行 为导 致的 风险 。以社会 经济 的 变动为 直接原因的 风险 ，由于人 们 欲望的 变 化、生 产 方式和生 产 技 术 的 变 化，以及企 业组织 的 变 化 导 致的风险 。包括资产 的物理 损 失；欺 诈 及犯罪的 损 失；法律的 错误 判断；利 润 的减少；经营 者的行 为 能力 丧 失。管理 风险 ，包括市 场风险 、 财务风险 和生 产风险 ；政策 风险 ；技 术 革新 风险 。区别不确定性 结 果表 现为 是否造成 损 失；无 偿 承担静 态风险对 社会毫无益 处 ；在静 态风险 下追求利益会导 致企 业 或 项 目受 损 ，社会也会受 损 。不确定性 结 果表 现为 是否 创 造利益；在一定程度上承担 动态风险 ，对 社会能 发挥积 极作用；在 动态风险 下追求利益可能 给社会 带 来 损 失。纯 粹 风险 投机 风险定义当 风险发 生 时 ， 仅仅 会造成 损 害的 风险 。当 风险发 生 时 ，可能造成利 润也可能造成 损 失的 风险 。细分人的 风险 、 财产风险 和 责任 风险 ；可保 风险 或不可保 风险市 场风险 、 经营风险 、投 资风险 等。区别适用大数定理；纯 粹 风险发 生 时 ，企 业 蒙受 损 害往往 对 社会有害。不适用大数定理；投机 风险发 生 时 ，企 业 蒙受 损害往往 对 社会有利。10.3.2 风险的识别方法项目风险识别的任务是将项目面临的损失的不确定因素一一查找并列举出来，因此风险是别的成果是“潜在损失一览表 ”。对特定的企业或项目需要建立本企业或本项目的 “潜在损失一览表 ”。项 目 保 险 与雇 员 福利的 风险 指南财产类别 风险类别 潜在 损 失内容1.直接 损 失 风险2.间 接 损 失或因果 损 失 风险3.第三者 责 任 风险表 10-1 潜在损失一览表 建立一览表，首先要辨别风险。辨别风险，实践中最常用的是根据风险源而不是风险发生的概率和影响来对项目风险进行归纳和分类。 任何能进行潜在问题识别的信息源都可用于风险识别 客观的信息源包括过去项目中记录的经验和表示当前项目进行情况的文件，如工程文档、 WBS、计划分析、需求分析、技术性能评价等； 主观的信息源是基于有经验的专家的经验判断。 识别风险是一项复杂的工作，有代表性的方法有以下 7种：风险识别问询法、财务报表法、流程图法、现场视察法、相关部门配合法、索赔统计记录法和环境分析法。 风险识别问询法 对象：涉及本项目的各部门、各专业技术人员、各位经理或管理人员甚至有丰富的施工经验的工人。 方式：座谈会方式，采用 “头脑风暴法 ”漫谈项目风险，由项目风险经理全面记录并有所选择；专家预测法（ Delphi法），即事先设计问卷发给各位被征询意见者，回收后分门别类或按事前给定的权重挑选出正确的风险因素。 财务表报法 通过分析资产负债表、营业报表，以及财务记录，项目风险经理就能识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险。 将报表和财务预测、经费预算联系起来，风险经理就能发现未来的风险。 流程图法 建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，展示项目实施的全部活动。 流程图可用网络图来表示，也可利用 WBS来表示。下图表示某项目从采购到预制构件的简单流程。 潜在风险包括 财务损失，如供应商在送货途中的运输损失。 责任损失，如残次产品伤害第三者而导致的损害人身与财产而负的责任。 人员损失，如负责采购的职员死亡。仓库 1仓库 2预制构件厂 1预制构件厂 2构建项目ACB 现场视察法 在风险识别阶段，特别是工程项目，风险经理对现场踏勘非常重要。可通过直接观察工程现场的各种设施及各种操作，更多、更细致地识别项目的潜在损失。 相关部门配合法 风险经理应该与其他相关部门（如合同管理部门、采购部门、财务部门等）密切合作，一同来识别项目风险，配合内容包括： 风险经理应主动争取项目总负责人的支持，召开项目各部门经理联席会议，以收集各部门对项目风险的认识和建议。 风险经理应保持与其他部门人员广泛、连续、系统地联系，以随时全面了解各部门的各种活动，并试图从这些活动中找出风险因素。 风险经理应从其他部门听取口头报告或阅读其书面报告，以便掌握了解本企业或本项目的一切情况。 索赔统计记录法 风险经理在进行风险识别时，应大量查阅已完工的类似工程（本企业或可以查到的别的企业的索赔记录）。 该方法可能揭示风险的绝对量要比别的方法少一些，但是可以识别其他方法所不能识别出的风险。 环境分析法 企业或项目的环境包括四个部分：顾客（业主）、原材料供应商、竞争者、政府管理者。在分析环境风险时，应重点考虑它们相互联系的特征和稳定性。 分析上述环境的组成，会发现许多风险因素。如，业主是国营企业还是私营企业，有一个还是多个提供重要原材料的供应商等。10.4 风险评估 项目风险评价是项目风险管理的第二个步骤，包括风险估计与风险评价两个内容。 风险估计主要任务是确定风险发生的概率与后果。 风险评价则是确定该风险的社会、经济意义以及处理的费用 /效益分析。10.4.1 项目风险估计 一般来说，项目风险发生的概率和后果的计算均要通过对大量已完成的类似项目的数据进行分析和整理得到，或通过一系列的模拟实验来取得数据。但由于我国的具体情况，一般采用专家预测法，包括概率分布和外推方法。1. 概率分布 ，表明了每一可能事件及其发生的概率。可通过历史数据或理论分布来建立实际概率分布。 历史资料法 在基本相同的条件下，通过观察各个潜在的风险在长期已经发生的次数，就能估计每一可能事件的概率，这种估计就是每一事件过去已经发生的频率。 缺陷：由于人们缺乏广泛而足够的经验、项目风险的客观概率很难得到，导致不能用该方法建立可靠的概率分布。 可利用主观概率和合成概率来建立风险概率分布。其中主观概率是专家根据自身的专业素质及丰富的实践经验，依照项目的具体情况作出的合理判断，可以看成是客观概率的近似值。 理论分布法 当历史资料不充分或不可信时，可以根据理论上的某些概率分布来补充或修正，从而建立风险的分布图。 常用的风险概率分布是正态分布。除此以外，还有离散分布、等概率分布、阶梯长方形分布、梯形分布、三角形分布、二项分布和对数正态分布等。下图是一个梯形概率分布的例子。80万 100万 150万 200万图 10-3 梯形分布举例 泊松分布也是一种理论概率分布，能够有效地估计一个企业或项目遭受损失若干特定次数的概率。使用该分布时，仅需估计实践发生的平均次数。 在下列两种情况下，泊松分布非常有效： 至少有 50个以上单位独立地面临风险事件。 所有上述单位遭受损失的概率都相同并小于 0.1，即小概率事件。 泊松分布基本假设是每一个风险单位发生一次损失的概率都相同，如果这种概率对每个单位不同，则可适用于二次分布。2. 外推方法 ，可以分为前推、后推和旁推三种。从预测理论来分析，后推和旁推的应用效果一般较差，故较少使用，大量运用的是前推方法。 前推方法 ，即趋势外推法，是一种时间序列法。 基本原理：利用取得的按照时间顺序排列的历史信息数据推断出未来事件发生的概率和后果。属于定量预测方法。 优点：有足够的历史资料时，简