任职资格管理制度

任职资格管理制度篇一：任职资格管理制度某某技术有限公司 任职资格管理制度 文件编号：HR- 版 本： 生效日期： 年 月 日 1 任职资格管理制度第一章总则 第一条 目的 建立职业化发展通道，引导与激励员工不断提高任职能力； 建立人才标准与人才管理机制，为判断员工是否胜任工作提供科学的工具，加速员工成长，为公司发展培养人才；使合适的人才在合适的岗位发挥能力； 培育自我学习、终生学习、不断成长的文化氛围，提升培训和自我学习的目的性和有效性，保证公司的持续发展； 为招聘、晋升、薪酬、人才选拔与培养等人力资源管理工作提供重要依据。 第二条 适用范围 适用于某某公司技术有限公司（以下简称某某公司）技术类职位员工，具体职位见某某公司职位族管理手册中的职位划分表。 第三条 相关定义 任职资格标准：任职资格标准由能力标准、行为标准和贡献标准三部分组成。 任职资格标准界定了每个类别每个层级的岗位“需要什么样的能力” 、 “如何做”以及“做到什么程度” ，是某一资格级别所表现出来的知识技能、领导力、行为、贡献等要素的集合。 任职资格认证：是资格申请人员以任职资格标准为依据，收集、整理个人行为、素质、贡献等相关信息和资料，提交给任职资格管理委员会，请求对自己进行评审认证的一种任职能力考核方法，它强调的是“能干什么” 、 “怎么 1 干的” 、 “结果如何” ，而不是“知道什么” 。 任职资格评审：是任职资格管理委员会（或其指定的认证小组）对资格申请人员按照任职资格管理程序进行评审，以判定其是否达到所申请的级别要求的过程。是资格最终确定的主要环节，是保证认证质量的关键环节。 第二章 任职资格标准 第四条 任职资格标准的内容 任职资格标准体系的内容： 任职资格标准的级别划分： 第五条 任职资格标准 任职资格标准：见公司各职位类任职资格标准。 第六条 任职资格标准管理 任职资格标准管理： 任职资格标准由人力资源部组织制订，由任职资格管理委员会审核通过方 可使用。 2 任职资格标准由公司以文件形式签发，人力资源部需注明标准的版本号和 生效日期，并集中存档管理。 任职资格标准需每年由人力资源部根据公司的实际情况，组织相关领域内 的资深人员进行修改或完善，维护的组织者为人力资源部，维护的责任者为任职资格管理委员会。 第七条 任职资格标准应用 任职资格标准应用： 招聘选拔应用： 人员招聘时需按照招聘职位的能力要素进行判断。 培训应用：人力资源部可组织相关人员依据任职资格标准中的知识技能要求 开发培训课程，提升员工的岗位知识和操作技能，依据素质要求开发相应课程提升员工素质，依据行为标准要求开发相应课程促进员工职业化。 认证应用：对员工进行认证，考察员工是否符合公司任职资格标准。 任职资格级别认证时，依据的主要标准是贡献标准（70%权重） ，次要标准是行为标准（30%权重） ，任职者符合要求方可晋升上一级别。 任职资格等级认证时，依据的主要标准是行为标准（70%权重） ，次要标准是贡献标准（30%权重） ，任职者符合要求方可晋升上一等级。 3 第三章 任职资格认证与评审 第八条 组织 任职资格管理委员会： 负责任职资格标准的审核、确认； 负责任职资格等级评定结果的审核确认； 负责高级别任职资格评审； 委员会成员由公司发文任命。 任职资格评价小组 参与任职资格标准的开发和维护； 负责中、低级任职资格评审； 评价小组成员由任职资格管理委员会指定。 人力资源部： 组织任职资格评审； 负责任职资格管理体系的维护； 负责任职资格体系的日常管理； 负责任职资格管理体系有效性、规范性的评估。 各部门负责人： 参与任职资格标准的制定； 审核本部门申请人的申请资料； 按公司要求参与资格评审。 4 篇二：任职资格管理制度(草案)任职资格管理制度 （草案） XX 年 9 月 目 录1. 总则 . 1 任职资格管理的目的.1 任职资格管理的原则.1 适用范围 .1 2. 管理体制 . 2 任职资格管理的组织结构 . 2 职责 .2 常林集团人力资源委员会职责 . 2 各职种任职资格评价小组职责 . 2 人力资源处职责 .3 管理类的任职资格管理体制 . 3 3 职类职种职层职级划分 .4 相关概念 .4 职类职种划分的目的.4 职类职种划分的原则 .4 职类职种划分的步骤.4 职类职种划分的权责.4 职类与职种的划分 .5 职层的划分 .5 职级的划分 .5 职位的划分 .6 岗位与职位的关系 .6 职种的调整 .6 4. 任职资格标准开发与维护 .6 任职资格标准定义 .6 任职资格标准的结构.6 任职资格标准开发的原则 . 7 任职资格标准开发的步骤 . 7 任职资格标准开发的权责 . 7 任职资格标准的修订.8 5. 任职资格评价 . 8 任职资格评价定义 .8 任职资格评价的周期及范围 . 8 任职资格评价的步骤.8 知识技能认证 .9 行为达标认证 .9 经验审查 .10 任职资格评价会 .10 任职资格评价小组成员的任职资格评价 .10 任职资格评价结果评审与公布 .11 各职种不同级别任职资格等级人数比例 . 11 任职资格评价结果评审的步骤 . 11 任职资格评价结果公布 .116. 任职资格调整 . 11 员工所属职种的变更.11 变更的原则 .11 变更的条件与程序 .12 变更后任职资格的调整 .12 任职资格等级的调整.12 任职资格等级调整的周期与条件 . 12 任职资格等级调整评价 .13 任职资格破格升级 .13 任职资格等级晋升资格取消 . 13 任职资格评价结果的应用 . 14 职位调整 .14 薪酬调整 .14 辞退 .14 7. 任职资格套入 . 14 任职资格套入定义 .14 职类、职种套入的原则和步骤 .15 职类、职种套入的原则包括： . 15 职类职种套入的步骤为： . 15 任职资格等级的套入.15 申请 .15 经验资格审查； .15 所在职种的专业知识考试； . 15 所在职种的专业技能评价； . 16 所属部门的常规绩效考核。 . 16 批准 .16 新员工任职资格套入.16 新员工招聘录用条件的确定及实施 . 16 职种确定 .17 新员工任职资格定级 .17 8. 申诉 . 17 9. 附则 . 17 附件 1 .18 附件 2 .18 附件 3 .20 附件 4 .21 山东常林机械集团股份有限公司任职资格管理制度 1. 总则 任职资格管理的目的 常林集团通过建立以任职资格标准为导向的任职资格管理体系，有以下主要目的： 1、进一步优化公司的职位管理系统，达到“人职匹配，人尽其责”的管理目的。 2、为员工设立明确的职业发展目标，引导员工不断自我学习和自我发展，逐步形成 常林集团各业务领域的职业梯队。 3、将公司的发展与员工的发展紧密联系起来，形成动态的员工职业生涯发展机制， 促进员工职业能力持续增强，提升企业核心竞争力。 为了确保任职资格管理体系在常林集团顺利建立并有效运作，特制订本制度。 任职资格管理的原则 （1） 系统设计原则：既系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略、人力资源 管理其他功能模块之间的关系，又深入分析任职资格体系内部各个部分之间 的相互关系，确保任职资格体系结构清晰、合理。 （2） 简洁操作原则：充分考虑公司管理实际，尽量利用公司已有的管理手段和工 具，力求任职资格管理操作简洁、方便、有效，最大限度地降低运行成本。 （3） 持续改进原则：任职资格管理体系要随着业务要求和企业管理环境的变化不 断优化调整。 适用范围 本制度适用于除公司董事会、监事会以外的所有常林集团员工（但包括董事会、监事会在集团兼职人员） 。 2. 管理体制任职资格管理的组织结构 常林集团建立人力资源委员会、各事业本部任职资格评价委员会和各职种任职资格评价小组，在公司人力资源处的职能支持下，实施任职资格管理。 职责 常林集团人力资源委员会职责 公司人力资源委员会是常林集团任职资格管理的最高决策机构，由常林集团高层管理者及内、外部人力资源专家组成，主要职责包括： （1） 明确常林集团任职资格管理的指导思想和原则；（2） 任命各职种任职资格评价小组成员； （3） 审批任职资格管理的政策和制度； （4） 指导各职种任职资格评价小组的工作； （5） 审批常林集团各职种任职资格标准和评价方法；（6） 审批常林集团各职种任职资格评价结果和任职资格晋升评审结果； （7） 对各任职资格评价小组成员实施任职资格评价和任职资格晋升评审； （8） 审批常林集团各职种任职资格的调整方案、员工职种变更、晋升方案； （9） 对常林集团任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。 （或者根据常林集团的实际情况，执委会作为任职资格的最高决策机构，以执委会的名义授权人力资源处作为任职资格管理的专业执行机构） 各职种任职资格评价小组职责 以职类为单位建立任职资格评价小组，负责下属各职种任职资格标准的制定、下属各职种内部员工任职资格的评价等工作，对公司人力资源委员会负责。各职种任职资格评价小组成员一般由本职种专家担任，特殊情况下，也可由较高职级的专家担任，由公司人力资源委员会审议确定。各职种任职资格评价小组成员数量一般为 4 人，最多不超过 6 人。各职种任职资格评价小组的主要职责包括： 篇三：任职资格等级制度任职资格等级制度 第一章总 则 第一条 宗旨 为提高君灵奔腾人力资源管理的科学化水平，强化内部的人才竞争机制，促进人力资源的合理开发与利用，在公司组织内部构建科学、合理的人力资源管理框架，理顺职位上等级秩序，提供员工发展的跑道，特制定本制度。 第二条 性质 任职资格等级制度是人力资源管理制度系统的基础性文件，为人力资源规划与开发、人事考核、晋升、工资报酬等其他制度的构架提供了依据。 第三条 任职资格 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。员工能否承担某一等级的职务（岗位） ，取决于承担者本人的资格与能力。只有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职资格，才能赋予其相应更高一级的职务（岗位） 。 第四条 构成要素 任职资格的主要构成要素包括： 1职业道德； 2基本素质（基本知识、基本技能与体能） ；3专业技能（专业知识、专业技能、经验与熟练程度） ； 4职务执行能力（操作与推进能力） 。 第五条 员工职业发展通道设计 员工职业发展的基本理念 第二章 任职资格层级划分 第七条 职层 1、中层管理任职资格具有良好的组织与计划能力，良好的理解与表达能力与较高的专业知识；具有较强的指导与调控能力，良好的责任意识与合作精神；具有良好的执行能力，善于约束与激励下属的管理者。能够强有力的组织某一方面发展战略的实施，能主持制定相关工作标准和管理规范。 2、基层管理任职资格 能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性的贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高工作业绩的人才。 3、基础层任职资格 能够自如地承担工作，有较强的工作责任感和职业意识；有一定的基础知识、工作经验与技能；具有工作上的主动性，能够自觉地配合他人的工作，知道如何不断地改进和优化工作，能够按照要求较好地独立完成工作。 君 灵 奔 腾 职 位 分 类 表（讨论稿） 职 类 职种 定义 对 应 岗 位 1 经营 确定公司的大政方针，主要是决策，总裁、总经理 重点是战略决策、非程序化决策和风险决策。管理类 2 管理运用各种管理手段以实现公司决策。副总经理、总经理助理等高级管理者 3 执行贯彻执行管理指令，直接调动和组织人、 从事具体管理事务的中初级管理岗位 财