企业培训制度体系

企业培训制度体系篇一：公司培训体系管理制度目 录一 总则 .2 1.目 的 . 2 2.适用范围 .2 3.宗 旨 . 2 二 培训体系 . 2 4.培训职责 .2 5.培训内容 .3 6.培训形式与考核 .3 7.培训档案管理 .4 三 培训资源建设与管理 .4 8.培训讲师 .4 9.培训教材 .6 10.培训设施 .7 11.培训经费 .8 四 年度培训计划与实施 .8 12.年度培训计划与实施 .8 五 新员工岗前培训 .9 13.新员工岗前培训 .9 六岗位技能培训 . 10 14.岗位技能培训 .10 七 外部培训 . 11 15.外部培训 .11 八 培训纪律 . 12 16 培训纪律 . 12 九 处 罚 . 12 17.培训处罚 .12 十实施 . 13 18.实施.13 一 总则 1.目 的 为规范和促进公司培训工作持续系统地进行，创造良好的学习氛围，提升员工专业技能和素质，增进团队绩效，促进公司经营目标的实现和公司与员工的共同发展，特制定本大纲。 2.适用范围 本大纲适用于公司培训体系、培训资源的建设与管理和培训计划实施所涉及各个环节。 3.宗 旨 培训制度化、培训流程化、培训规范化、培训标准化。二 培训体系 4.培训职责 人力资源部为公司培训工作的归口管理部门，其职责为： 制定和修改公司培训管理制度。 拟定实施全公司年度培训计划。 组织或协助完成全公司各项培训课程。 检查、监督和评估培训的实施情况。 管理和控制培训费用。 管理和建设公司内部讲师队伍。 负责对各项培训记录的存档和教材的建设管理。 负责培训效果追踪考查。 各部门负责人培训职责： 制订和实施部门培训计划。 收集部门员工培训需求。 负责部门专业培训教材建设。 负责部门培训的实施和效果反馈。 确定部门内部讲师人选，支持讲师培训工作。 5.培训内容 专业知识培训。员工从事本职或相关联工作应具备的基本知识。 专业技能培训。员工胜任本职或相关联工作应具备的岗位专业技能。 道德素质培训。构建公司和员工之间信任与和谐劳动关系的职业道德培训。 文化制度培训。公司推行的企业文化、管理体系、规章制度方面的培训。 6.培训形式与考核 内部培训 新员工岗前培训。人力资源部和部门对新员工组织的知识和技能方面的培训。 岗位技能培训。各部门根据培训计划有针对性组织的岗位技能培训。 转岗培训。员工调换工作岗位时由调入部门组织的岗位技能培训。 外部培训 外部培训是指公司根据发展需要，统一组织的外派培训或部门根据部门工作需要经申请且批准的外部学习。 培训考核 培训结束后，由讲师根据课程自行决定培训考核方式。培训考核方式包括闭卷考试、开卷考试、撰写心得报告（见附件五培训心得报告 ） 、培训座谈会、建设提案、课堂随机抽查、现场操作等。 以下培训必须组织试卷类考试考核： 新员工入职通用培训。 与体系认证、客户审厂关联紧密部门的岗位技能培训。生产部、质控部新员工取得上岗证的培训。 生产部、质控部被列入公司年度培训计划且要求考试考核的培训。 公司有特殊要求的其它培训。 员工培训实行学分制。 学分要求。生产部一线作业员 36 学分/年，技师以上、办公室职员 30 学分/年。 学分认定。培训课程结束经考核合格，每课时对应1 学分，以培训记录为准。 学分统计。每年 1 月份对员工上年度所取得的学分进行统计。生产部、质控部员工由主管或助理负责学分统计，办公室职员由人力资源部负责学分统计。 学分与晋升。培训学分列入公司员工职位晋升的考核项目，因个人原因未到达规定学分的不得晋升，但特殊情况经公司总经理（副总经理）核批可不受此限。 学分与年终奖。学分统计后，由人力资源部汇总，报总经办和财务部，作为员工年终奖考核参考项目。 7.培训档案管理 人力资源部负责培训档案的归档管理，并负责建立员工培训档案。 （见附件十三员工培训记录表 ） 培训档案包括培训需求调查、培训计划、培训教材、讲师档案、培训签到表、考试试卷、培训心得报告、考核记录等。 培训档案的存档管理 内部培训前，授课讲师将该培训课程的教材或试卷交人力资源部审核存档。培训结束后，讲师在一个星期内将员工接受培训的过程和结果记录交由人力资源部存档保管。生产部、质控部组织的每月常规培训记录，在次月 15日前交人力资源部审核存档。 （见附件十一员工考核结果记录表 ） 经公司批准的外部培训，外训员工在培训结束后一个星期内，将培训资料及所取得的证书复印件交人力资源部存档。 人力资源部根据培训记录资料，建立纸质或电子类员工培训档案进行管理。 人力资源部每年 1 月份将上一年度培训档案进行分类整理，交文控中心存档。 培训档案存档期限。培训档案存档期限一般为 3 年，培训档案到期经公司领导审核批准后予以销毁。 三 培训资源建设与管理 8.培训讲师 公司整个培训体系中，以内部培训讲师为主，着重建立一支知识水平高、业务精湛、 素质优秀的内部讲师队伍。 内部讲师队伍建设与管理 公司内部讲师队伍的建设与管理由公司总经理（副总经理）直接领导。 人力资源部为内部讲师的对口管理部门，负责讲师的评审、认定、发证、评级、聘任、考核等环节的组织和实施。 各部门负责人协助人力资源部管理内部讲师，支持本部门内部讲师工作。 内部讲师任职资格(符合以下任两个条件即可) 高中或中专以上学历，在公司服务满半年。 具备较为丰富的管理经验，具有较强的语言表达能力和亲和力。 具有较为丰富的工作经验，工作业绩突出，精通公司某方面业务。 具有某方面专业资格证书(如职业资格证书、体系认证证书、各类等级证书等)。 公司总经理（副总经理）特别批准的其他人。 内部讲师评选流程 员工个人自荐或由所在部门推荐，填写内部讲师自荐/推荐表 （见附件六）报人力资源部。 人力资源部收到内部讲师自荐/推荐表后，安排试讲或资质考察，初步确定名单。 人力资源部将初步确定的讲师名单依次报副总经理、总经理审批。 经最终审批通过者，由人力资源部颁发讲师证书，该证书有效期为一年。 内部讲师工作职责 参与培训课程需求调研，向人力资源部提供准确的员工和部门培训需求信息。 开发设计有关课程，如培训标准教材、案例、PPT、试卷及答案等，并定期改进。 制定和落实与己相关的培训计划，按时保质保量地完成授课任务。 负责培训后的效果考核、阅卷，根据结果改进授课。 协助负责人制订和实施所在部门的内部培训计划。 内部讲师级别 内部讲师分以下三个级别：助理讲师、中级讲师、高级讲师 讲师级别从助理开始逐级升级，公司每年度组织一次级别升级，由讲师在年度考核中提出申请。级别申请经批准后，人力资源部收回原有证书，换发新证书。 篇二：某某公司培训体系与制度人力资源开发与培训管理制度 第一章 总 则 一、目的：为了建立和健全公司人力资源开发与培训管理制度，有计划地组织员工参加培训，不断地提高员工的职业化水平与岗位技能，满足公司可持续经营发展的需要，特制定本管理制度。 二、理念：学习是公司全体员工具备持续性价值创造能力的唯一途径，人力资源开发与培训应引导员工做好个人职业的发展规划，并负责为员工创造学习环境和机会，推动学习型组织的建立。 三、适用范围：本制度适合公司各部门所有人员。 第二章 培训职责 一、公司人力资源部作为人力资源开发和培训的归口管理部门主要负责：公司培训与学习平台的建立；培训整体方案的设计；相关管理制度体系的制定及培训项目的监控；组织实施针对公司各职能部经理人、后备经理人和职能部员工的培训项目；同时负责指导、督促各职能部门的内部培训工作。 二、公司各部门经理及培训讲师是负责本部门有关员工培训项目的规（计）划、组织和实施的主要负责人，并同人力资源部的整体培训工作相衔接。 第三章 人力资源开发与培训体系 一、人力资源开发和培训体系直接为员工个人的职业生涯发展服务。根据本宗旨，公司的培训体系分为以下四部分： 1、 新员工入职培训与发展计划； 2、 员工职业能力发展计划（包括内部培训与外部培训） ； 3、 后备经理人开发计划； 4、 特殊人材开发培养计划。 第四章 培训计划一、 年度培训计划 1、 人力资源部每年 12 月份根据各部门上报的培训计划修订公司的人力资源开发与培训课程计划 （年度内部培训计划表 ，附表 1；年度外部培训计划表附表2） 。 2、 各职能部经理要为本部门员工根据所在职位工作的需要和个人职业生涯发展的规划，于每年 12 月份制订好下一年度个人培训与学习计划报备人力资源部（*公司员工职业生涯规划及培养记录附表 3-1） 。 3、人力资源部于每年 12 月份负责全公司上一年度各职能部员工开发培训的汇总审核（年度培训情况汇总表附表 4） 。 二、 月度培训计划 每月人力资源部负责组织月度培训工作计划与总结，总结上一个月度培训计划执行情况（月度培训计划表附表 5；月度培训情况统计表附表 6） ，同时监督下一个月份各职能部门的培训计划。 第五章 培训内容及项目 一、新员工入职培训：所有办理了正式入职手续的新员工在三个月试用期内完成（一般在入职两个月后开始进行） 1、 培训内容：岗位职责、员工手册、工作礼仪及安全生产类 2、 说明：一般员工在入职两个月后基本稳定并认可了公司，公司也对其了有基本的了解，认为此员工可以留用后再为其进行基本培训。 3、 具体实施： A、由人事部在每月 1 日将本月内已入职两个月的员工名单通知培训专员，由培训专员与部门经理确认该员工可否留用后制定培训计划并通知各部门。 B、培训专员按公司规定的培训内容及计划进行培训实施并进行考核。 C、将考核成绩及试卷交人事专员存档，当该员工转正时，人事专员查看档案，如考试合格方可允许其填写转正申请表。 二、转正定级培训：所有新入职员工试用期内必须通过转正培训后方可办理转正调薪手续，享受一切员工福利。1、培训内容：丰田之路、6S 管理、本岗位专业技能 2、具体实施： A、人事专员每月 1 日将本月应转正人员名单通知培训专员 B、由培训专员制定培训计划并通知其部门的内训讲师，安排其专业技能的培训并实施。 C、将考核成绩及试卷（基本培训和专业培训）交人事专员存档，当该员工转正时，人事专员查看档案，如考试合格方可允许其填写转正申请表。 三、一年以上员工的晋级培训 1、培训内容：PDCA、五化管理、看板管理、二轮定率、团队精神、快乐工作法等 2、说明：参加过上述所有培训的人员方可有机会参加外派培训。 3、具体实施：由培训专员于每年、月培训计划中制定，并按计划实施。 四、外派培训： 入职一年以上的员工方可参加 1、说明：外培人员的选拔由培训专员提供员工的内部培训出勤、合格率等做为参考。 2、培训内容：丰田专业培训和其他外部的相关专业培训、学习、比赛、参观、观摹等。 3、具体实施： A、接收培训邀请函的方式 （1）TACT 下载：由培训专员每日在 TACT 系统中查询后与各部门经理确认报名人员，如各部门助理自己下载后需与培训专员确认，否则培训费用报销时人事专员不予签字。 （2）传真邀请：所有关于培训、学习、比赛、参观、观摹等传真件均由培训专员接收。B、培训专员收到外部培训邀请函后通知受邀部门经理 C、部门经理确认人员并让该员工填写外部培训申请单交培训专员 D、培训专员通知受训员工到人事部签定培训协议后填写报名表并回传培训邀请函。 E、受训人员回岗后将培训资料与报销单一并送至培训专员处，由培训专员进行培训销售费用审核签字、培训资料收集、成绩的管理及转训工作等一系列后续工作。 F、将受训员工成绩填写在外部培训申请单后交人事专员存档。 第五章 培训项目实施 一、各部门经理及培训讲师根据本部门月度培训计划表 （附表 2）负责其业务范围内具体培训项目的实施。 二、培训实施当天由各部门培训讲师到管理部借用培训器材并对本次培训的教材、考题、人员等进行登记。 三、各部门当月的培训实施如有变动应及时通知管理部培训专员，以便进行管理。 四、培训项目实施前由管理部根据制定的月度培训计划通过公司晨会发布信息，培训对象除上报部门员工外，还可以有效利用培训资源，使其他职能部门员工经过本部门的批准可以参加其他部门的培训。 五、培训项目实施时，应由培训讲师对培训全程进行拍照、记录、考核（员工培训考勤记录表附表 7） 。 六、培训结束后由人事部培训专员对培训结果进行抽查，跟进被培训人员的评估，并在（*公司员工职业生涯规划及培养记录附表 3-2）进行登记、签字、存档。 第六章 培训效果评估一、评估培训效果的方式因培训项目而异，培训组织部门须对每次培训的效果作出相应的评估和追踪，依培训项目的特点由浅入深分别采用以下三级评估方式： 1、一级评估：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必需进行，培训担当负责进行问卷调查并形成，在培训结束后一周内报人力资源部培训学员意见调查表 （附表 8） 。 2、二级评估：针对学员完成课程后的学习成效通过组织考试或实地操作等进行评估，结果汇总后报人力资源部（*公司员工职业生涯规划及培养记录附表 3-2） 。 3、三级评估：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。员工在培训结束后制定具体的行动计划和绩效改善计划送直接上司备忘并报本单位培训专员备案，员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见。 （*公司员工职业生涯规划及培养记录附表 3-2） 二、培训效果的评估方式必须在培训项目规划时说明并切实执行，人力资源部不定期对培训效果评估进行抽查，对培训项目没有进行评估的将采取如下方式的负激励： 1、学员不参与、配合培训效果评估（不协助调研、不制订行动计划或绩效改进计划）或考核成绩不合格等负激励 50 元； 2、员工直接上司在部属接受培训后的第 3 个月内，没有对员工的绩效是否改进作出评估及指导意见者，负激励 100 元； 3、培训项目组织实施的培训担当没做培训考核，负激励 50 元。 三、人力资源部建立、管理员工个人的培训档案，记录员工的培训情况，以便查询。 四、各职能部门经理应对本部门人员培养、培训情况及时了解，及时对培训后的效果进行评测，以便及时针对员工情况改变其的培养计划。 五、管理部培训专员根据部门的计划监督实施各部门的培训，并对培训效果进行检查和评估，做出月报，将无效的培训上报。 六、培训与薪资体系挂钩 篇三：浅析企业培训制度以及培训体系的建立浅析企业培训制度以及培训体系的建立-XX 年 3月 30 日参加北大纵横培训课有感 XX 年 4 月 6 日，参加了由北大纵横组织的由顾立民教授主讲的为期两日的培训课程，课程虽短，但是感触颇深，受教之余也略有心得。课程主要从两个方面论述了企业培训体系的建立和有效评估，分别为企业大学和企业培训课程的开发。企业大学分为实体性的大学，即大学有实际办公场所且独立于企业之外，如华为大学；另一种形式为无形的企业大学，即企业的培训体系。关于培训课程开发的讲座主要是从岗位分析的角度阐述了培训课程应该根据具体岗位的工作分析和工作设计来建立的理念。 一、企业大学建立的意义 企业的竞争表面上是经营管理的竞争，但是归根到底，实际上是人才的竞争。一个企业是否在人力资源、智力支持上占有优势，也就决定了一个企业在未来的市场竞争中能否赢得先机。而企业大学的建立正是基于上述的原因而在国内兴起的，到现在为止，可以说真正意义上的大的企业集团，都建立了自己的企业大学，这样也就保证了其在现在和未来的发展中不断的可以补充适合的人才，也就保证了其在行业中的人力优势。像我们熟知的华为和海尔等企业，他们之所以在各自的领域可以做到今天的规模，与其强大的培训体系是分不开的。 （一）企业大学为企业的发展提供可持续的人力资源支持 我们说现在国内大部分的企业在用人上面都是采用人力资源市场的招聘制度。这样的用人制度固然有其优势的一面，例如可以更加 优化人力资源的配置。然而其劣势也是显而易见的，增大企业人力成本，同时也会造成企业人力资源的浪费。企业人员一旦流动性增大，就会给企业带来培训成本的增加和人力资源支持断裂的情况出现。而企业大学的存在正是为了更好的解决这些问题。通过对现有人员的培训，使其不断提高其专业技能和业务水平，同时，可以减少企业的招聘和培训成本；并且可以保证企业在用人上不会出现青黄不接的现象，保证企业的人员可以及时得到补充。（二）企业大学的建立可以促进企业文化的发展 在企业的发展中企业文化的建设无疑是很重要的一环，它也是支持一个企业的可持续发展的一个重要层面。一个没有企业文化的企业是不会发展很长久的，所以现在的企业都很重视企业文化的建设，然而囿于种种原因，国内企业的文化建设方面一直以来并没有多少成功的案例。海尔集团的企业文化建设在国内是比较成功的，有幸听过其大学校长的一次演讲，水平很高。海尔集团的企业文化的建设成功与其企业大学的建立是分不开的，因为在其企业大学里把企业文化的建设列为了一项重要的考核指标。 （三）企业大学可以减小企业流动性大造成的企业损失 今年入春以来，在内蒙古的鄂尔多斯地区由于受到本地经济状况和消费状况以及人工成本上升等问题的影响，当地的很多企业出现了用工荒的问题，职工待遇过低和人员流动性大的矛盾十分的突出。几乎所有的酒店和服务性行业都受到了影响，严重影响了企业的正常运行。包括国内知名的一些餐饮企业如俏江南等的服务质量大幅度下滑，给企业带来了很大的负面影响。然而，有一家内蒙古本地的企业受到的影响很小，这家叫西贝的餐饮企业在服务质量上无疑现在超过了同行业。究其原因，就是因为西贝公司有自己的企业大学，他们通过自己的大学为自己的餐饮公司输送了大量的合格人才的同时，还节约了由于市场变动造成的人力成本的上升，具有极强的借鉴意义。二、企业培训课程的开发的重要性 培训课程的开发是培训体系建立和培训效果的基础，没有好的培训课程就达不到企业要求达到的效果，浪费人力财力和物力的同时，也耽误了企业培训的宝贵时间。所以说，怎样根据企业的实际情况开发企业培训课程，是企业人事工作的一个重要课题。 （一）企业培训课程开发对企业培训体系建立的意义 企业培训体系的建立也犹如盖房子一样，都需要一砖一瓦来逐步完成，否则不切合实际的话只会形成空中楼阁。而企业课程的开发就像盖房子的砖瓦，它是培训体系建立的基础。科学的课程应该和企业的培训体系相契合，同时要适合企业的发展和现状。同时，培训课程应该与岗位职责是相适应的。科学的培训课程在实践中，可以使员工更清楚的认识自己的岗位职责，并且可以促使员工提高工作认识和技能，更好的完成岗位职责。 （二）培训课程开发对培训效果有重要的意义 只有对的、适合的培训才会产生实际的效果，就培训来说，一旦培训课程脱离实际需要的话，那么势必会影响到培训效果；同时，达不到效果的培训容易使受训人员产生抵触情绪，对培训的效果负面影 响很大。一旦受训人员产生抵触情绪，那么将反作用于培训的效果，所以科学的培训课程必须起到良好的培训效果。三、中小企业培训体系的建设 就中小企业而言，在人才的培训和开发方面，主要应该还是要建立科学合理的培训体系。如果选择实体的企业大学来说，从财力物力和人力等方面来说，企业负担的成本太大，而且就企业目前发展的情况来说，也是不相适应的。所以，中小企业应当选择不依靠实体的培训体系的建立来实现企业的培训目标。 （一）必须建立从上而下的培训体系 我们说从行业角度来说，可能对培训的层次和效果有所差距，但是无论是哪个行业，既然想把培训做成一个体系，就必须高中低