自主管理活动宣传材料

自主管理活动宣传材料一、 基本步骤：组成活动圈、选取主题、暂时登记、分析现状、目标设定、正式登记、研讨对策（P） 、实施对策（D） 、确认效果（C） 、对策标准化、撰写成果报告、成果发表（A）自主管理活动的运行办法往往受到各单位实际情况与活动圈能力的影响，不易订出统一的方法。在本章说明的只是一般单位都能利用的通用方法及应该注意事项。各单位开展自主管理活动时请参考本章所说明的基本实施方法，并结合实际状况制定出有创造性且有效率的实施方法。基本步骤应注意的事项：（一）主题的决定与活动圈的组成1、同一工作单位（基本组织单元）的主题，在决定主题之前，可以先组成实质的活动圈。2、牵涉到几个工作单位的主题，主要的工作单位决定主题以后，再邀请关联单位参加，此时重新改组活动圈。3、自主管理活动初期，以日常业务及同单位的主题为多，等到选取复杂的问题时，逐渐会有涉及其它单位的题目。（二）现状分析、目标设定、研讨对策的关系。除了上述的基本步骤之外，依据实际情况也可采取下列步骤运行：1、目标设定正式登记现状分析研讨对策。在定量地分析现状有困难时，可以以过去的实绩提高百分比作为目标值，也有以企业目标或其它企业的实绩作为依据，事前决定目标值。2、现状分析研讨对策目标设定正式登记。以现状分析为基础，拟定对策并考虑改善的可能程度，最后再决定目标值，这是较佳的进行方式。并且决定目标值后应办理正式登记。3、对策标准化与成果发表的关系。两者并没有特定的顺序，可依活动的内容而定。成果发表可分为活动完成后的完结发表与长期活动中的中间发表两种。二、主题的选定主题的选定是自主管理活动的第一步，由于主题及其选定方法是以后活动能否进行的关键，所以活动圈必须充分研讨、认真选定。主题的范围自主管理活动是企业内的一种团体活动，所以与企业生产经营管理无关的事情不能选为主题。在主题选取时，并非只有大的题目与高水准的题目才可以作为主题，小题目或身边的题目也可以选为活动的主题，可以经常查找自己工作岗位上有什么可以改善的，不论哪一个工作场所都可以找到很多问题。通常圈员们都在自己工作中遭遇到的问题中寻找适合的主题，有时也用脑力激荡法选定主题。依据主题的性质，主要从以下五个方面进行选取：质量的改善、提高产品品质；成本的降低、能源的节省；产量的提高、维修的加强；安全的确保、人员与设备；环境的保护、污染的防治。在开展活动中可参考下表选定合适的主题。项 目 问 题维持与提高品质提高平均品质 减少变异减少异常材料 减少抱怨减少不良品 改善制造过程提高品质遵守交期 提高信赖度降低成本 、节省能源节约材料、零件 减少单位使用量提高生产率 减少维护费用精简人力 活用时间减少库存量 加强仓储管理节省能源 增加热效率提高生产、 加强维护增加生产量 提高设备的作业率提高生产效率 缩短工期缩短作业时间 制程管制改善工厂布置 改善作业方法改善维护方法 改善设备提高士气美化环境 确立工作信条激发每人的工作能力 鼓励改善提案创造出美好的工作环境快快乐乐地推行自主管理活动加强品质、成本意识确保安全消除不安全动作 消除不安全设备消除因疏忽而引起的事故加强作业前的准备工作 工作环境改善主题的选取方法及条件主题一般由活动圈成员自主选取，其选取方法在参照上述五个方面的内容的基础上，并依下述条件进行选取：1、工作单位当前的重要问题，或能提高工作单位整体力量的题目。2、活动圈所属班组、工段、本厂或公司、部门的工作目标。3、与其它同类型企业比较，存在的问题。4、公司今后应改善的问题。5、与活动圈成员直接有关的身边障碍问题。6、解决这些问题会不会使其它项目或其它工程获得改进等。7、与工作场所大多数人员有关的问题。8、透过活动，能使活动圈成员能力提高与培养乐趣的问题。9、选取主题时，不但要考虑那些能提高个人能力的题目，更要考虑能促使工作场所全体人员能力提高的题目，若要选取这类的题目，平常即必须多向主管及周围的同事请教，以便充分认识问题，提出科学合理的主题。选定主题时应注意的要点及注意以下事项1、与其它作业成绩关联时，要考虑全盘绩效的观念。例如一个作业本身的产出率与全体产出率的关系，或品质与成本间的关系等相互对立时，前提条件必须明确规定，或者必须把对立目标也一起决定下来。2、同时选取几个主题时，须考虑活动圈的能力。一般而言，题目越少越能使活动充实；题目太多，会有不充实的倾向。3、向高水准题目挑战进行活动之前，应先要确定身边的工作场所还有没有需解决而被遗漏的问题，及经常造成障碍的问题。4、不限于一个工作单位为活动范围时，应考虑从更大的观点，自相关工作单位去选取题目。三、活动圈的组成推动自主管理的基本单元为活动圈，以活动圈为动力才能有效地推行各项改善活动，可根据主题内容，活动的难易度不同，由不同工作单位组成最适合改善活动的活动圈。活动圈组成之后，须选出代表活动圈的中心人物圈长和副圈长，以领导今后的各项活动，圈长或副圈长可视工作需要，召集全体圈员开会，指定记录将讨论结果做成会议记录(其格式如附件 1)呈报有关主管，让他们了解自主管理活动的进展。（一）依据活动主题组成适合的活动圈依据主题的内容，一般由日常业务的活动圈来进行，但如选取与广泛业务范围有关的题目时，则邀请关联的工作单位，或前后作业的人一道参加，组成活动圈，使活动能有效地进行。（二）活动圈的大小活动圈一般以 510 人最为恰当，过多或太少，其效果均不佳，活动圈人数太少的话，除了不能获得集思广益的益处外，与个人活动无异。相反的，活动圈人数太多，个人目标的责任观念会很薄弱。活动圈人数太多时，可视需要 810 人为一组分成副活动圈，分担各种推进活动。（三）圈长的选出圈长的选出一般有两种方法：由活动圈成员轮流担任与互相推选，轮流制的优点可以培养领导人，因其能事先准备与努力充实自己，缺点为不能选出合适的人。互选制可以选出适合主题的人担任圈长，其缺点会太过依赖特定的人员。活动圈成员的责任（一）圈长的责任圈长要以身作则，成为活动圈的推动力，并与圈员共同进行活动，充分发挥活动圈的团队精神。1、充分发挥每一位圈员的力量，作好相互支持、相互合作的团队工作。2、积极采纳圈员独创性意见，并在活动圈活动中组织应用。3、经常核查活动中的瓶颈，提出解决问题的措施及办法。4、研究每个圈员的个性与特长，适当地分配工作。5、有计划地组织进行活动圈全盘的活动。6、建立与其它工作单位信息沟通渠道。7、努力学习工作知识与改善方法，适当安排对圈员的教育，使活动圈能更适当、更正确地开展活动。8、组织活动圈召开会议，并做好相应的记录。9、主题取得效果建立标准化工作，编制活动成果报告书及成果发表的申请等。（二）圈员的责任全体圈员要发挥团队精神，互助合作，努力向既定的目标迈进。1、充分理解自主管理活动的意义。2、积极地提供意见，创意盎然地解决问题。3、完成自己分担的责任，并进一步互相支持。4、透过自主管理活动，努力自我启发，增强自己的能力。 活动圈会议的召开开好活动圈会议，透过圈员充分讨论来提高全员的参与精神，是能否有效进行自主管理活动的一个重点。通过活动圈会议，可以共同研究决定活动的进行方法，协调圈员相互间的意见，并能充分发挥每一圈员的能力。（一）会议的准备活动圈会议由圈长定出会议计划，同时注意预定出席的每一圈员，对于分配的工作，事前做好准备，能否准备参加。1、会议计划使用5W1H的方法，可订出正确的会议计划，有效地达成目的。项 目 内 容 例 如为何 理由（Why） 会议的目的 为选定主题，为选定目标值，为检讨问题。目的 主题（What） 议题 主题的选定，目标值的设定，问题的检讨，前次会议的决定。何人 人（Who） 出席者 圈员、主管等人员何时 时间（When） 年月日时分 年 月 日 时 分时 分何处 场所（Where） 会议场所 工作场所、会议室、训练教室。如何 方法（How） 会议的进行方法 讨论方式（如脑力激荡法） 、发表方式其它注意事项：（1）圈长应在会议前 45 天准备工作，特别是需要预定会场时，应尽早预约。（2）圈长应使会议计划明确，并使用全体圈员能了解的方法通知参会人员，例如使用会议通知单、布告、黑板等。（3）圈长应在会议前调查出缺席人员，听取无法出席者的意见，将其反映在会议上。（4）调查前次会议所决定的调查事项的进行结果。2、会议的次数与时间关于会议的次数与时间，常随所选的题目与活动圈的情况而异。一般可参照下列各点进行：（1）定期会议每月一次以上，每次开会以 2 小时为限。（2）在必要时，召开不定期会议。（3）工作空档时间，即使是短时间也可以召开临时会议。3、会议场所会议场所选择工作场所附近气氛好的地方为最合适。除此之外，利用会议室、休息室等地方也可以。4、倒班工作的会议由倒班人员一起选择同一主题活动时，召开活动圈会议常有困难，此时各班应以副圈长为中心来开会，将各班的意见收集起来，再由圈长与各副圈长开会，将各班意见总和起来，这种方法颇具效果。（二）会议的进行1、会议日程圈长最好先将会议的内容与程序通过各种方式通知参会者，参会人员能提前准备并主动配合召开会议，提高会议的质量与效率。 （会议内容的一例）（1）会议的目的 5 分钟（2）前次会议的调查事项、保留事项 10 分钟（3）活动的进行状况与问题的提出 30 分钟（4）各项目的讨论 60 分钟（5）综合结论 10 分钟（6）下次会议的预定及其它事项 5 分钟2、主席与记录的选出圈长说明了会议内容之后，可根据需要选出主席与记录员，其选法与圈长选出的方法相同。主席与记录员选出来以后，圈长不要忘了向出席者介绍。再者，主席是由轮流制或其它方法产生时，圈长如能事前向主席说明会议内容，则有助于会议的顺利进行。3、主席应特别注意的事项（1）制造全员乐于发言的气氛。（2）需要团队讨论的议题优先。（3）一个议题充分讨论，做出结论以后，再进行下一个议题。（4）讲求效率，在预定时间内讨论完毕。（三）会议的总结主席须从众多得意见中分析整理出下列事项，并加以确认：1、决定事项。2、保留事项及其理由。3、会议记录的提出时限与分发对象。4、下次会议的召开预订。上述的总结完成以后，圈长即可宣布散会。会后向有关主管报告会议的内容。会议记录完成后，圈长应分发给各活动圈成员，并要求决定事项的彻底执行。同时会议记录亦应呈报有关主管，让他们了解自主管理活动的进行情况。（四）要有效进行会议注意的事项1、不可迟到。2、确实把握出席者的问题。3、不要让某些人过度发言。4、不可作人身攻击。5、不可意气用事。6、不要固执于非事实的意见（即不要坚持非事实的意见） 。7、注意听取他人的发言，不要坚持己见。8、要让不发言的人表示意见。9、尊重具有创造性的意见。10、要确认决议事项并反省会议的得失。11、明确地宣布会议的开始与完毕。12、要遵守预定的时间，不要拖延。以上说明会议进行应特别注意的事项，在实际进行中，可能会遇到其它种种的状况，此时宜由活动圈全员慎加研究，以使会议顺利进行。活动圈活动的计划推进在活动圈组成阶段编制活动计划书，可使以后的活动有效进行。虽然在实行时内容可能有所变更，也应该尽量按照计划努力推行。为了使圈内的每一个人各尽其责的向共同的目标努力迈进，必须要规定每一个人的工作，明确指示完成期限的活动计划书。这样虽然麻烦，但为了活动的顺利进行，活动计划书尽可能地详细，保证计划的可操作性。（一）活动计划书的目的1、将活动的主旨、目的、活动期限、目标值等告知活动圈的每一成员与有关人员，谋求他们的合作。2、事先决定活动的日程，以便做好准备工作，使活动能最有效地推行。3、明确规定活动圈每一成员分担的工作。 （二）活动计划书的内容1、主题及其选取的理由。2、目标值及目标达成期限，过去的实绩值。3、问题的要因。4、解决对策的具体实施方法，实施期限，活动圈每一成员分担的工作（即明确指明何人？、何时？、何事？、何处？、如何？等项） 。其中会议的时日也应包括在里面。像这样作成的活动计划书，不仅给圈员看，还要给主管、有关人员和单位以取得他们的协助。另外，计划书宜贴在日常容易看得到、可以核查实施状况的地方，这样做将更具效果。（1）自主管理活动计划书 1：第一个月 第二个月 第三个月 第四个月 月、周别项目1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 工作分担1、组成活动圈2、选取主题3、要因分析4、数据收集5、把 握 现 状 及 设 定 目 标6、把 握 问 题 要 因7、改 善 对 策 提 出8、实施与效果确认9、实施与改善提案10、标准化11、成果比较12、成果报告书13、活动与检讨14、发表与准备15、发表与交流实线表示：实施 虚线表示：计划（2）自主管理活动计划书 2：第一个月 第二个月 第三个月 月、周别项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 工作分担1组成活动圈2选取主题3登记4数据收集5现状的分析6目标的设定7对策的研讨8对策的实施9效果的确认10对策的标准化11成果报告书撰写12成果的发表实线表示：实施 虚线表示：计划四、登 记登记的种类登记可分为暂时登记与正式登记两种。暂时登记：由工作单位的活动圈提出问题，决定主题，邀请有关工作场所的人参加，组成活动圈，此时圈长应即填写自主管理活动暂时登记表办理暂时登记。正式登记：暂时登记之后，由活动圈进行调查准备活动，充分执行现状分析，决定目标值后，由圈长填写自主管理活动正式登记表，办理正式登记。登记的顺序暂时或正式登记均按下述顺序办理登记手续：（填写登记表） （查核内容） （活动圈编号） （备案）登记时的注意事项（一）组成活动圈之后，开始活动之前，必须办理暂时登记。（二）目标值决定之后，办理正式手续。（三）正式登记后，在活动期间内，如果登记的内容发生变更（例如：圈员、圈长、目标值、活动期间的变更等） ，必须依上述的顺序向管理委员会报告。五、现状的分析要因的摘出要设定目标值与编制具体对策，首先必须分析现状，确定问题的所在，并找出阻碍达成目标的真正要因。因此，必须要把对主题有影响的所有要因统统摘取出来。寻找要因的步骤如下：（一）为了集思广益，可利用脑力激荡法让大家充分发表意见。（二）同时也要搜集主管的意见与各相关单位的信息。（三）善用鱼骨图（特性要因图）将搜集来的要因加以整理重要要因的选取方法要因整理了以后，把要因中有问题的或具有大影响的分析出来。因此，主要利用实绩材料，根据下列步骤来进行：（一）资料（数据）按要因进行分类分组。（二）依据分类情况用柏拉图（重点分析图）表示出来。圈长 辅导员、组长、主任 厂、部管理委员会 公司管理委员会（三）从柏拉图的重要要因决定主要要因与次要要因。（四）没有实绩资料时，可参考主管与关联者的意见，大家开会讨论决定主要要因。主要要因的确定（一）对主要要因须进一步追求具体的要因，在此阶段也要善用鱼骨图。（二）对于主要要因要进一步将资料分类，绘出柏拉图。依情形，有时需要如此重复做几次。以下图说明：步骤 1：问题为何？ 步骤 2：问题的要因为何？步骤：A 的问题为何？ 步骤：问题 A 的要因为何？（三）彻底地调查真正影响问题的各项要因。（四）各要因对于问题有何种程度的影响，要尽可能地定量调查。（五）依情况，实绩材料要再进一步由各种不同角度加以分析，有时需要用工厂实验。特别是两种以上的要因互相影响时，必须用统计的方法（例如：相关分析等） 。除此之外，还可使用其它种种方法来进行这种分析，一般常用的有以下方法：柏拉图（重点分析图） 、鱼骨图（特性要因图） 、直方图、分布图（相关分析图） 、查核表、图刑法、甘特图等。六、目标的设定活动圈与主题决定以后，接着要决定主题在何时以前改善至何种程度等所谓的达成期限与目标值。这是活动的重点，所以必须由全体圈员的共同来决定。基准数据决定（一）从过去的数据决定如对于主题一直保存数据时，比较容易由这些数据分析，决定目标值。这种情况必须注意以下各点：1、含有由其它单位造成的原因吗？2、是否能充分表示活动圈成绩？3、与主题有关的状况有没有很大的改变？（二）设定调查对象期限（设定基准值的对象期限）002004006008001000500 250 200 100A B0C0D0柏拉图问题0A0B0C0D0鱼骨图002004006008001000450350200 1000000柏拉图A00000鱼骨图如过去保存资料，则需订出调查对象期限，搜集 13 个月的实绩数据，参照这些资料决定目标值。调查期间，如每日都有数据时需要一个月；如每月只有一个数据时，则必须 3 个月以上。（三）利用本厂目标值、理论值若无法由实绩数据设定目标时，可参考以下各点决定：1、理论上可能达成的目标值。2、班组、工段、车间及本厂的目标值。3、其它单位的实绩值。目标值的设定以上述基准资料为基础，决定目标值时，重要的是要让活动圈的全员感到自己也参与了目标值的决定。（一）积累一定期间内有关主题的实绩值或以此期间的平均值代表。（二）其次分析问题点的原因，在此阶段，要充分分析资料。（三）对过去实绩的提高情形也要考虑，研究如何向较高的目标值挑战。（四）在目标设定前，尽可能定量地估计一下具体的对策及效果，也考虑一下需要多少努力才能达成，然后设定目标值。设定目标值应注意的要点（一）在调查期间，应注意圈员自主管理意识的提高。 （二）水准一旦提高以后，如何保持安定，是一件重要工作。（三）与本厂的目标值或其它单位的实绩值进行比较。（四）目标值适宜订在大家努力可以达成的水平。（五）取绝对量（如错误件数，不良个数等）为目标值时，对于人员数、生产量等的变动可能引起的影响，必须加以考虑。（六）目标值要尽可能地数量化。当数量化困难时，也可以设定不易数量化的目标。如人群关系的改善、士气的提高、设备的有效利用。（七）在设定目标值的同时，也要明确评价结果的尺度。评价的尺度有计量值的，也有直接计量困难而使用评点的。不能计量时，也要明确地写出要达到何种状态作为目标。目标的达成期限（一）原则上要明确订出何时为目标达成的期限（改善活动期间目标值保持期限） 。期间以 36 个月为多。因内容关系而采取较长期限的也有。所谓的期限是指能确定对策效果的期间，故包括了目标值保持期间。 （原则上成果保持，以日为单位的至少要保持一个月，以月为单位的至少要保持 3 个月。 ）（二）选定高水准主题时，若不易事先确定达成的期限，可以先暂订一个预测的期限，使活动容易推行。（三）设定长期目标时，可将期间适当地分成几个阶段。活动圈活动期间基准值第一次 调查期间 改善活动期间基准值设定 改善活动期间对象期间 改善活动期间 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7七、对策的研讨与实施决定改善目标后，接着要建立改善的对策。各活动圈要研究最能发挥大家创意的进行方法，凭借着圈员平常遇到的问题及改善欲望等，以达到改善的效果。建立具体对策时应注意的事项如下：改善方案的提出（一）要提出针对要因的改善方案，不要顾虑圈员的喜厌。例如被认为不可能实现的意见也要提出来，发挥大家的创造性思想，积极地发言，这样可使活动朝气蓬勃。并且多运用脑力激荡法，来进行对策会议。另外，大家也要多研究一下有效的会议进行方法。（二）改善方案不要只有一个，要多想几个。（三）几次被选为主题的问题，不要再绕着原来的对策打转（可以从不同的角度拟订对策） 。（四）可借助主管、相关单位人员的知识，找出解决问题的对策。（五）改善方案不仅要包括设备、作业程序等具体的改善。对于精神性的问题，例如注意力、团队工作、士气等也可以提出。对策的具体化改善方案提出时，实施对策也要具体化。提出来的改善方案，希望全部都能实施，具体做法是实施上可能出现的问题点都要加以检讨。未完成的构想大家也要将它纳入内容，进而从一个构想开始，大家共同培育出更深、更完全、更好的构想，以提出更完全的对策。（一）每一改善方案中，对要因的改善多少及可以产生效果，需尽可能定量地加以检讨。（二）在此阶段，没有实现可能的或与解决问题无关的东西，应一律除去。然而，对将来有帮助的对策，最好还是保留下来。另外，判断有困难时，可以使用实验的方法做客观的判断。（三）对于下列情况必须与主管及相关单位进行沟通。1、对策的实施编列预算时，要注意预算与效果的关系，以及在活动期间，有无实现的可能。2、因对策的实施而影响到其它关联问题时，特别是安全、品质、生产力等，以及是否对前后作业构成牺牲。3、对策与作业标准等的变更连结在一起时。（四）几个改善方案发生选择困难时，可以进行比较试验。（五）不一定要都有对策，重要的是要把握最有效的重点。由这样的检讨中，整理出有效的对策，再请示主管的意见，然后进入实施的步骤。对策的实施在活动圈全员认识本身的重要性，乐意充分地完成本身所负的职责基础上来实践对策。（一）圈员要透过日常生活作业，观察实施对策之后，各种状况产生什么样的变化。（二）最初决定的对策，若未能全部有效，应再一次进行现状分析、对策检讨，然后进行修正。（三）实施与作业标准不一样的作业时，必须事先向主管及相关单位报告，并通知各相关单位。（四）应尽早让大家知道实施的成果，以提高大家的关心度，最好的方法就是每天绘制实际推移曲线。（五）在推行自主管理活动时，虽建立同样的对策进行活动，结果常有很大的差异，其原因有的是因为实际追踪的方法不同，或是因为实施的方法不同，但关键在于全员能不能彻底地执行对策。八、效果的确认效果的确认时间所谓效果的确认，常被认为在目标达成后才进行。实际上于其在最后确认，反而不如在活动途中确认，更能查出目标能否达成。因为活动是否有序地进行，是影响效果的主要因素。（一）在活动途中评估活动效果的目的在于显示实际值与目标值的推移情形，以考虑直接效果。其评价方法以日、周、旬、月为单位进行确认，从其中选取适合于主题的方法，尽早让圈员知道效果，可以经常引起圈员的注意，同时在没有得到预期的效果时，可以先停止问题的解决，重新进行现状分析、对策检讨，并采取修正行动。（二）目标达成后的确认。目标值保持期间完了，达成目标值以后，需进行最后的效果确认，从这里可以获取一层很大的喜悦。效果的种类效果可分为直接、间接、有形与无形等几种。（一）直接效果对活动目标而言有何种结果，可以用结果-过去的实绩=效果表示出来。这种效果有各种表示方法，重要的是要能用定量的方法表示出来，其尺度有数量、品质、交期、日程、费用等。如能以金额表示出来，更容易让人直觉地了解。（二） 间接效果 对活动目标实施具体对策时，除了直接效果以外，可能还有别的效果产生。例如：以减低氧气使用为目标，活动结果，促使炉料（即耐火砖）的单位使用量也减低。像这种效果称为间接效果。这种效果也要用定量的方法表示出来。（三）有形效果效果中可以直接定量化的（即用数量表示出来）称为有形效果，例如产出率、生产量及单位使用量等。（四）无形效果所谓无形效果是指无法直接数量化，由自主管理活动中学习到的效果。自主管理活动一大目的，就是使活动圈全员获得这种无形的效果。例如要确认自主管理活动的目的有没有真正达成，可从活动的结果，由全员反省活动情形，可增进下次活动的活力，同时也可以确认本身是否获得了下列的体验：1、是否增强了工作的自信；2、圈活动的努力情形是否获得他人承认；3、团队力量是否已充分发挥了；4、大家是否协力进行圈活动；5、透过活动是否培养了自己的能力；6、圈内是否建立友情；7、是否发现自己的潜在能力；8、是否体会到工作的充实感。这样的效果确认做得越多，自主管理活动的效果就会越大。效果的整理决定目标值时，也决定了种种对策。这些对策中，那些项目对效果有多少影响，或其它工程的要因对效果有什么影响等事项，均应明确整理出来，整理出来的资料应作为标准化工作及发表会的资料。九、的标准化对策的标准化是在自主管理活动中很容易被遗忘的工作。在开展自主管理活动中，必须作好对策的标准化。因为在实施各种具体对策时产生的各种效果，在自主管理活动完结以后，仍应在日常作业中继续保持下去。自主管理活动产生效果的各种作业方法的变更，必须加以标准化，这是活动的原则。另外，被确认有效的对策，即使在活动期中，也应尽早加以标准化。进行标准化时应注意的事项：调查资料的整理进行标准化时，必须对对策及效果的程度加以整理，将这些资料整理出来作为技术资料。标准的设定与修订在自主管理活动有效的对策要标准化时，应先将原稿填入规定的格式，向主管提出，由主管按处理规定处理应办的手续。（活动圈） （主管） （裁决者） 原稿作成 原稿检讨、修正、提出关 标准书的检连单位能了解的标准书 讨裁决做成容易遵守的标准因为标准是日常作业的基础，是确保安全、品质、作业效率的，故不可使人不愿意遵守，或依标准无法作业，或常常发生事故、错误。确认有效果的对策，还要注意有没有长期实施会发生困难的地方，标准一定要易行、易懂。标准化的彻底推行标准化以后，有关人员必须彻底遵守新的作业方法，故需举办研讨会、培训等。十活动成果报告书的撰写综合整理活动成果，一方面可以使圈员们的努力成果永久被保存在公司里，另一方面可以使这些成果继续不断地成为今后自主管理活动宝贵的参考资料。活动成果报告书的目的活动圈活动完结后，要依规定的格式，尽快地提出活动成果报告书（活动成果资料汇总） 。其目的为：1、作为成果发表时的原稿。2、留下记录作为将来技术的储存。3、作为公司内进行自主管理活动的交流资料。4、作为申请奖励时评价的参考资料。活动成果报告书的内容撰写活动成果报告书，最重要的一点是要充分了解活动圈活动的内容，把握要点地写出来。具体内容如下表：项 目 报 告 内 容 整 理 要 点1、主题 主题及选取的理由写上活动圈登记表上所登记的主题名称，具体地把发表内容表示出来。写出从工作上的各种问题中，选择主题的理由与目的。2、主题作业概要活动圈活动主题的作业内容简洁地将活动圈活动主题的作业内容以流程图表示出来。3、目标基准值（过去的实绩）、目标值、目标达成期限逐条写出设定基准值的依据时间及基准值，目标值与决定目标值的理由，目标达成期限（含目标值保持期间） 。4、现状分析 问题的分析内容 写出阻碍目标达成的真正原因何在，分析真正原因的过程中使用的方法。5、活动状况活动圈活动计划、圈员的工作分配、会议状况、努力的要点简洁的整理出活动圈活动的计划概要，调查、分析、改善活动的工作分配与努力状况，通过会议时的对话，活动状况、努力的重点等。6、改善对策 改善对策的着眼点 将解决问题的构想，构想的试验，改善方案的优劣比较等，以图表整理出来。7、效果 实施后的效果尽可能地用数量表现出来，以图和表整理出改善前后的对比，并尽可能地整理出何种对策得到何种的效果。8、标准化 作业标准化的内容 逐条写出确认有效果的对策，作为作业标准。9、检讨及今后计划反省、感想，今后的计划写出活动后对自信、人群关系的改善，自我启发、相互启发等心理的效果，以及活动上该反省的事情，并进一步写出今后对活动圈活动的决心。十一、成果的发表活动圈活动结果若能在大庭广众之前发表，将可以唤起主管与同事们深一层的理解与共鸣，激起他们跟着组成活动圈的欲望。举行成果发表的理由（一）总结活动成果。任何一种活动完结以后一定要整理出报告，成果发表就是报告成果的一种很好的方法。（二）让更多的人了解。发表活动的成果、完成后的喜悦或努力的过程，让更多的人了解，进一步被评价，可以使活动圈全体人员尝到由此而生的喜悦。（三）营造自我启发的环境。能在众人面前说话或善于发表的人可以说很少，即使现在已能在众人面前滔滔不绝地说话的人，在开始的时候也尝到下面同样的经验。有一个发表实例，发表者一向因口吃而不敢在众人面前说话，不幸被选为圈长（Leader） ，差点想离开公司不干了。后来自己竭尽精力，努力不懈，终于克服了困难，当起圈长，进而担任发表者，在大众面前堂堂惶惶地进行发表。他说他自己深刻体会到有志者事竟成的自信，从内心深处尝到人生的充实感。（四）营造相互启发的环境。各圈在一起发表，可以交换彼此经验，了解努力的内容，因而提高了自主管理活动的水准。发表者的决定有些圈在组成后立即决定发表者，然后展开活动；有的则在活动一段时间后再决定。一开始就决定发表者，虽然他可以有充足的时间准备，然而其它的圈员却很容易变成漠不关心，此点在决定时必须加以慎重考虑。另外，发表者有由圈长担任或由圈长以外的人担任两种情形。如何选择视各圈的情况而定，重要的是全员共同来体会发表，促进彼此间的合作。发表的准备很多工作需从活动开始就不断地准备直到成果发表为止。特别是第一次发表的人更需要向有经验者请教，即使有经验的人也要反省一下前次的发表，参考其他圈的发表，努力改善，务求比前次更好。（一）由活动圈全员参与。成果发表并非仅仅是发表者的工作，发表者只是代表活动圈全体发表的。故必须集合活动圈全员的智慧，尽可能由全员来分担工作。（二）检讨发表内容。 发表的内容要由活动圈全员加以检讨，原则上是沿着问题解决的步骤来发表的。同时，发表的内容要尽量让听讲的人明白易懂，并且要把握重点，在限定的时间内完成。（三）PPT、挂图等的使用。成果发表是要将活动圈的活动内容让更多的人了解。因此，发表时如不能使人明白易懂，那么发表的效果就要大打折扣了。所以，要使用 PPT、挂图和模型、实物展示等种种方法，使更多的人能够了解。由活动圈检讨后，依所要发表的内容，在最经济的原则下，选择最有效的方法。PPT 等是要将发表的重点表示出来。其主要内容如下：1、活动的主题：主题；活动圈名称；圈长姓名；活动圈成员；发表者姓名；过去实绩值或基准值的设定对象及期限；目标值；活动圈活动期间。2、活动的经过内容：现状分析；主要对策与期待效果；改善内容。3、活动结果：实绩值；效果；今后的课题（反省） 。（四）撰写原稿。以上发表的主要内容，最好以活动成果报告书为基础，简洁地将活动时的努力过程表现出来，一方面供发表预演时使用，另一方面印成册供听讲者参考。（五）进行预演。发表者预先在圈员面前进行预演是很重要的。由主管及圈员一同对应注意的事项，如发表内容、发表的时间、发表的仪态等提出建议，将使发表更为出色。发表的方法成果的发表是将活动圈活动时的经验、努力过程及成果等在众人面前加以介绍，因此内容要尽量简单、易懂，重要的地方不可遗漏。虽然是同样的内容，由于发表方法的不同也会使听讲的人产生不同的感觉。因此，由全体圈员商讨需要强调的地方是很必要的。具体地说，应注意的事项有：（一）为使听讲的人可以了解，故要发表的事情要进行充分整理，内容的要点要认真地摘出来，以听讲者的立场来发表。1、要顺序井然、口齿清晰、语词明了、语尾明确、不缓不急。2、向参加者说明的内容必须与挂图后投影机所示的图表纲要相互配合。（二）说明的内容要有顺序。 因为发表的时间有限，故发表的要点宜用红线画出来，使大家容易看出来。对图或表的说明，一定要前后秩序井然，不要忘了或漏了，然后再回头补充，使听讲者觉得发表者本身就是杂乱无章的。（三）声音要宏亮。发表者声音太小，让人不知所言何物，当然无法使参加者了解活动的内容。为了使人听得清楚，声音的大小、语调等必须十分注意。（四）活用挂图架。利用 PPT 与挂图时，挂在挂图架上来进行可以较为顺利。听取发表的方法为了充实圈的活动内容，认真听取其他圈的成果发表是很重要的。例如找出问题的方法、对策的方法、思考的方法等都很有参考价值。因此应该积极参加发表会，从别人的发表内容中吸取经验并且加以活用。（一）听讲方法的要点如下：1、主题与目标值（1）问题是他们自行找出来的吗？（2）提出问题的根据如何？（3）主题与目标值是否具有挑战性？2、现状分析（1）问题的原因与结果被认真地整理出来了吗？（2）确实有效地利用各种数据资料吗？（3）有效地利用了何种分析方法？3、对策（1）对策是针对重要的要因吗？（2）对策具有独创性吗？（3）是否活用于本身的工作问题上？4、结果（1）对策与结果间的相互关系被整理出来了吗？（2）表示效果的尺度适当吗？（3）获得了什么样的无形效果？5、效果的持续有效的对策如何彻底地维持下去？6、活动的进行方法（1）有计划的展开活动吗？（2）如何克服困难？（3）切合实际地反省与检讨了吗？（4）圈员的工作分配得很好吗？7、发表的方法（1）是否下工夫做出容易懂的挂图、挂表？（2）发表内容整理地很好吗？（3）发表者的仪态好吗？（二）在会场应注意的事项：1、在发表者发表的过程中，不要随便出入会场。2、认真参与，尽量积极地发问。3、发问时先举手，得到发表者的同意后，要站起来报出自己的单位、姓名，然后再进行发问。4、对发表者发问要简明扼要，一次避免提出两个以上的问题。5、避免提出会刺伤发表者的问题。6、发表完结时要大家鼓掌，以慰劳发表者的辛苦。7、记下发表内容的重点，带回向自己的活动圈报告，讨论看看是否能加以应用。十二、奖 励活动完结的奖励。自主管理的奖励制度是将各位在发表会上的成果发表及综合整理所得的自主管理活动资料，由评审委员会给予适当的评价后予以的奖励。可以鼓励大家朝向另一个目标前进，更具信心地展开另一次活动，这便是此种制度的目的。活动圈向事先提出的目标挑战，达成目标时或者其活动过程的心血被确认时，公司将对活动圈加以奖励。接受奖励的必要手续如下：填写活动成果报告书 申请发表 参加成果发布会 奖励等级核定 奖励申请奖励办法。各单位可结合本单位的实际设计奖励标准，对优秀成果进行表彰奖励；同时，各单位也可以把活动圈的组建及活动，与现有的班组、工段、车间（科室）建设工作有机结合起来，将自主管理活动开展情况作为评选先进的条件之一，并对自主管理活动优秀单位进行表扬等。十三、自主管理的要点强调从业人员的参与感钢铁企业愈大，设备愈多，幅员愈广，要靠少数管理阶层人员来推动整个企业，要求面面俱到就愈不可能。只有全员参与，负起责任，尤其基层人员被动的工作变成主动的参与，他们会发现很多问题。如果人人都能够自我发挥潜力，追求改善的话，相信企业会全面进步，为了达到这个目的，有效的方法是成立自主管理活动的组织，进行有方法、有步骤开展自主管理活动是必要的措施。以改善问题为中心，突破组织界限在技术密集的钢铁企业中，一件问题的产生，往往原因错综复杂，牵涉面很广，光靠个人的专长或一个单位的功能，是无法解决的，只有就问题的性质，跨越组织集思广益去共同努力，创新改善，才能圆满解决。有些问题需要三、四个不同专业的人思考才能解决，有些问题需要三、四个相同专业的人研讨，相互脑力激荡，要比单独一人关在屋里闷想来得有效，自主管理活动就是发挥团队精神，集体思考、集体努力，相互协助的小团体活动。发挥自我，乐在工作因钢铁企业设备繁多，分工专细，在同一工作岗位上，天天做重复单调的工作，必然产生职业倦怠工作疲乏的感觉，假使心理上认为工作是被动的应付，那么工作本身就是一件苦差事了。但若积极则每样事情都有改善余地，就会激发自己的智慧，对工作形成一种挑战，从改善中寻求乐趣，又可自我教育成长，一旦问题解决，自然获得成就感和满足感，这样就使单调的工作变成多姿多彩，使自己能够在工作中享受工作的乐趣。广泛运用科学的方法问题的发生常是错综复杂毫无头绪，必须运用科学的方法加以仔细的分析、归纳，才能脉络分明豁然开朗，这就是要靠统计表、柏拉图、鱼骨图、直方图等科学的方法来分析，才能正确有效地解决问题。十四、自主管理活动的成功之道在基层工作人员若想要全面推动自主管理活动较困难，以下仅就推行自主管理活动的经验提供各单位参考：(1)多举办自主管理活动发表观摩会，使基层工作人员能由其中体会出自主管理活动的真缔及效益，以此培养其正确的观念。(2)鼓励全员参与活动并分配工作，使每个人都能有参与感及达成目标的成就感。(3)推行活动的初期，应选取热忱工作的人员先作示范活动。(4)多培训有关开会技巧、统计方法等知识，有助于活动的成就。(5)成果发表人应轮流担任，使小组内每位成员都能借此机会增进发表的能力。(6)当自主管理活动期间，遭遇困难时，应用脑力激荡法，想出新的构想，顺利推动自主管理活动。(7)设奖励制度，以提高活动兴趣。(8)单位主管的重视与支持，并协助辅导。自主管理活动是以尊重人性尊严的哲学为基础的管理方式，使人感觉到自己重要性。因共同努力达成目标，使人有参与感、成就感及团队工作互相启发，个人的潜力能得以发挥出来，同时人际关系也更为和谐，人生充满喜悦和快乐，使人体会到工作的真正意义和目的。十五、自主管理的七大手法柏拉图法(Pareto Analysis)（一）目的：可以迅速了解问题的基本症结所在，以及每个原因占整个问题的百分比，使你能把握问题的重心，抓住重点，对症下药，解决问题。（二）运用：收集或调查问题发生的原因，将各项原因逐一列明并分项统计，求出各项原因对全部问题原因发生的百分比，例如造成产品剔退( 问题) 的原因有A、B 、 C、D、 E 五种因素，见下图表 3。据调查的数据( 问题) 显示，A 占剔退原因的50%，B 占 25%，C 占 10%， D 占 8%，E 占 7%。柏拉图明显的告诉我们，解决问题要先解决主要原因，如 A、B 原因己占全数的 75%，则先解决 A、B 。假设产品每月剔退 100公吨，现在问题解决了百分之七十五，换句话说，每月剔退量只剩百分之二十五，效果良好。若只改善 A 原因，则可获 50%的改善效果。1008060 6040 40200A B C D E原因 图 4-1 柏拉图剔退原因比率鱼骨图法（一）目的：鱼骨图又称特性要因图(Cause-And-Effect Diagram)，用以画出所有可能会影响流程或质量的相关因子，可以详细明了所有问题的发生原因，并加以归类，提供解决问题的广度(各种分类)及深度( 各项细目) 。组成活动圈（二）功用：须利用脑力激荡法，启发每个人的思路，发掘问题的原因所在，绘在鱼骨图上，骨表示分类，刺表示细目，使问题的原因纲目分明，设法解决最重要原因，原因消除后，将对策标准化，鱼骨图实例如下图所示：进料 人为弯曲弧形 工作经验不足配料不足知识不足 放样错误尺寸不符 判断错误剔退(钢板)记号设备故障 厚度公差超过 平坦度不良刀隙未调好 基准线未抓准设备 方法图 4-2 鱼骨图分析原因直方图(Histogram)（一）目的：当数据发生改变时，以长条形式展示数据次数的图形，协助确认过程的改变，它显示产品量测值变动的情形，并且有助于标准的设定。一旦标准值设定后，可将量测值与标准相比较。（二）作法：a、决定应量测的变数。b、搜集数据，将数据以递增方式排列于 X 轴。c、绘出一个图形，图标综合结果。 （三）功用：直方图是综合一组数据的变异的图形，直方图的图形本质使人能一目了然地看清楚实际搜集数据与规格或标准的变异，若以数字表示，难以显示变异。我们总希望制程能力在规格或标准内，且是最好的制程，平均值与规格的中心相一致如图 4-3 所示，如果实际的制程在规格界限外，即超过标准上限(Standard UpSU)或标准下限(Standard LowerSL)如图 4-4：偏标准下限，表示有不良品存在。若实际制程在规格界限内，但双尾离规格界限太远如图 4-5 表示制造成本较高，对公司而言不算是好现象，我们必须记住，要以最经济方式生产，成本低，质量好，只要满足顾客的需求，就是达到制造的目的。SL SU SL SU 图 4-3 制程能力适中 图 4-4 偏规格下限SL SU注：三个 x99.7%二个 x95%一个 x65%图 4-5 制程能力强注：SL标准下限 SU标准上限脑力激荡法一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某种范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。这是因为当事者，只注意点的垂直思考，没有注意面的水平思考，而问题的解决方法往往隐藏在另一点的下面，而使你无法发现。一般所称的脑力可以分为下列四种：吸收力(观察、注意)脑力 记忆力(感觉、记忆) 垂直思考力理解力(分析、判断) 创造力(灵感) 水平思考力现代人类脑力的吸收力与记忆力已比不上计算机，但目前计算机无理解力和创造力，因此人类须充分发挥理解力和创造力，尤其是创造力的运用，亦即多使用水平的思考法，较容易解决问题。爱因斯坦说过：想象力比智识重要 ，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：空 想再生的想象 (把过去的记忆 创造的想象重新想出来)图 4-6 创造的想象形成方式（一）功用利用人的表现欲来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。（二）脑力激荡法技巧的运用A 会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式的进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮 。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。B 配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。C 焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想，如下图 4-7表示：秋天 落叶 收割