项目前评估

项目前评估的主要内容项目环境评估。包括内部环境和外部环境。其中，内部运行环境评估主要是对项目运行组织的资源、组织制度和管理方法等方面的评估；外部运行环境评估主要是对项目运行所依赖的外部环境条件所进行的评估。项目运行环境评估是指对项目必须依赖而且项目本身对其无法控制和改变的环境因素所进行的评估，因为对于这类要素人们只能通过研究其对项目运行产生的影响和如何利用他们去分析项目的可行性的效益。对项目运行环境与条件的评估及对各种项目环境条件的评估，人们不可能在有限的时间和资源情况下对项目所有环境影响因素和条件进行全面的评估，但是必须对一个项目所涉及的主要环境因素进行一定深度的论证和评估。主要的项目运行环境条件的评估内容为：项目资源条件的评估；项目市场条件的评估；项目竞争环境条件评估；项目宏观环境条件评估；项目运行环境的综合评估。项目技术评估 项目技术是指在整个项目中所使用的技术总和。项目技术评估是对项目所使用的工艺技术、技术装备和实施技术等方面的可行性所进行的评估。这一评估的作用首先是在技术方面对项目可行性进行科学的分析与评价，以减少项目的盲目决策所造成的损失。项目技术评估关系到整个项目的可行性和未来项目运行的好坏，所以项目技术评估的内容必须全面和有效。虽然根据具体项目的特点其项目技术评估的内容会有所不同，但是项目技术评估的主要内容基本是一致的，都包括项目工艺技术的评估、项目技术装备的评估。目财务评估 项目财务评估通过计算项目直接发生的财务效益和费用，考察项目的盈利能力、清偿能力及外汇平衡能力等财务状况，并最终给出项目的财务可行性结论。与一般企业的财务状况评估不同，项目财务评估主要是面向未来，利用预测得到的关于未来项目运行的财务数据进行可行性评估。项目财务评估实际上是项目可行性研究的核心内容之一，其评估结论是项目决策的最重要的依据之一。项目财务评估是一个定性分析和定量分析相结合的过程，但是以定量分析为主。这一过程具体包括以下步骤：项目财务数据收集；项目财务数据预测；编制项目财务评估用报表；全面进行项目财务可行性分析；给出项目财务可行性分析结论。目财务评估 项目财务评估通过计算项目直接发生的财务效益和费用，考察项目的盈利能力、清偿能力及外汇平衡能力等财务状况，并最终给出项目的财务可行性结论。与一般企业的财务状况评估不同，项目财务评估主要是面向未来，利用预测得到的关于未来项目运行的财务数据进行可行性评估。项目财务评估实际上是项目可行性研究的核心内容之一，其评估结论是项目决策的最重要的依据之一。项目财务评估是一个定性分析和定量分析相结合的过程，但是以定量分析为主。这一过程具体包括以下步骤：项目财务数据收集；项目财务数据预测；编制项目财务评估用报表；全面进行项目财务可行性分析；给出项目财务可行性分析结论。项目环境影响评估 在项目评估工作中环境概念出现的频率相当的高。这里的环境概念是指自然环境。人类在进行经济建设的过程中，如果处理不好项目和环境的关系就必然会导致环境问题的产生。 项目环境评估或项目环境影响评估，是指在项目实施之前，在充分调查研究的基础上分析项目可能给环境带来的影响，然后作出全面的科学的定量预测，最终利用各种项目环境影响分析的结果指导项目的决策与实施的工作。 项目环境影响评估的内容可能会十分广泛，也可能因评估对象的不同而包含相对较少的评估内容。但是就总体而言，我国项目环境影响评估的内容包括以下几个方面：项目的地理位置和项目的规模评估；项目的自然环境影响评估；项目的自然环境影响的经济评估；项目环境影响的全面评价；提出项目应该采取的环境保护或补救措施；提出项目可能采取的代替方案。项目社会影响评估 项目社会影响评估就是对由于项目的建设与运行而对社会经济和社会环境等方面的正负社会效益与影响的分析与评价。其中，项目对社会环境的影响既包括对社会福利、社会保障、社会稳定安全、文化、保健、精神文明建设、组织观念等方面的影响，也包括项目对于项目所在地区社会环境的影响。对于这些影响的全面评估都属项目社会影响评估的范畴。项目社会影响评估的基本步骤包括以下几个方面：确定评估的目的与范围；选择评估的指标与指标体系；确定评估的基准或参照指标值；审定被评估的项目备选方案；通过预测获得评估数据并进行评估。项目不确定性分析与风险评估 为了估计项目不确定性因素的变化对项目各种成本和效益的影响程度，必须运用一定的方法对影响项目成本和效益的不确定性因素进行分析和预测。这种分析和预测被称为项目不确定性分析。在项目评估中进行不确定性分析的根本目的就是测试项目成本和效益的变动范围，从而提高项目决策的可靠性和科学性。项目不确定性分析有以下几种基本方法：盈亏平衡分析法；敏感性分析法；概率分析法；风险决策方法。/size/font1、试述项目冲突的解决模式。项目存在于一个冲突的环境中，在不断地面对冲突和处理冲突中成长。尽管引发冲突的因素各式各样，但是面对基本的常见的冲突，有五种基本的冲突解决模式：1）面对 直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。双方以解决问题的姿态进行谈判，正视分歧并进行思想和信息的交流，寻求整合性的方法。2）妥协 妥协是中等程度的合作和维护权益，双方进行谈判，在一定程度上作了让步，它对非原则问题较为适用，但它往往会损害另一方的利益。3）缓和 项目团体之间的和谐关系胜于利益的争夺，因而在冲突中忽略双方的差异，找出一致的一面。这种解决方式具有自我牺牲精神，为达到合作而牺牲自已利益。这种方式的弱点是只能暂时解决问题，它常常得到好评，但也被认为是软弱的解决方式。4）强制 这种解决方式强调维护自己的利益而不愿合作，以牺牲别人利益换取自己的利益。“强制” 以权力为中心，动用包括职位、说服力等一切权力，来实现自已的主张。这种方式不能触及冲突的根本原因，不能从根本上使对方说服，具有暂时性，而且往往得不到好评。5）撤出 忽略冲突并且希望冲突尽快解决，项目团队之间既不合作，也不维护自己的利益。这种方式是维护暂时平衡的一种方法，但不能最终解决问题。 项目经常处于冲突的环境中，但是冲突并不非“洪水猛兽”，如果处理得当，它能极大地促进项目工作的完成。冲突能够将问题及早暴露出来并引起团队成员的关注；冲突促进项目团队寻找新的解决发那个法，培养团队成员的积极性和创造性，从而实现项目创新；它能够引起团队成员的讨论，形成民主气氛，从而有利于项目的团队建设。 项目经理要开发和利用人力资源和沟通技能来帮助识别和减少项目冲突，这是至关重要的。发展合作技能的核心能力包括冲突的解决、协商和调停。这些技能对于任何领域的项目经理都非常重要。 2、试述项目变更的类型。答：根据项目变更发生的阶段，可以将项目期内可能发生变更分成如下五种类型：1）在项目早期的开发阶段，项目范围和具体细节的变更。项目的不确定性越大，在项目开发阶段项目范围和具体细节变更的可能性越大。对于这种变更，项目经理必须组织项目的利益相关者仔细评审，并明确告知项目客户，因为一旦批准变更计划，变更后会付出很大的代价。2）由于错误、遗漏或必要的修订，而在设计阶段产生的变更。项目设计中的错误和遗漏必须更改；但由于客户需求变化带来的变更则要质疑，特别是客户改变项目最初范围时。一般情况下，后者更容易发生，因为客户一般倾向于超出原始条款要求变更。3）由政府法令、劳动合同、供应商及其他团体带来的变更（环保、健康等。）通常这些情况下别无选择，只能改变计划。4）有利于提升项目回报率的变更。因为项目回报率难于估计，这类变更也就很难验证是否有必要的，因此一般须经过更高的管理层进行决策。5）有益于提升原始需求的变更。通常人们乐于不断地改进工作，但是这种期望的变更会导致项目最初的范围和要求的改变。因此项目经理有必要区分哪些变更是必要的、有益的；对于没有必要的变更，虽然对于项目有益处，仍要予以阻止。 任何项目计划在项目完成之前总是要面对变更。一般来说，项目越大越复杂，变更的次数也就越多，实际成本和进度会越加偏离初期的项目目标。项目出现问题需要变更计划，但变更计划的同时，又会在项目执行过程中产生新的问题。项目计划的变更是费用超支和进度延期的最主要原因，不断的变更会降低项目团队成员的工作热情，破坏项目经理、职能经理和业主之间的关系。 0922450613007 发表于 2010-12-6 16:37试述如何建设高效的项目团队为了建设高效的项目团队，必须具备以下条件：职业激励的工作氛围、优秀的项目领导、称职的人员以及稳定的工作环境。1）为团队创造一种氛围。项目经理必须确保团队在新的项目环境下身心愉悦，这包括相互信任、尊重，以及感觉到新任务是可操作的，并得到管理层的支持。2）界定项目组织、交界面和汇报关系。成功创建一个新的项目团队的关键是明确地界定沟通责任以及组织关系。系统的描绘项目组织的工具来自传统的管理实践，包括大项目或项目组织的章程、项目组织图（它定义了主要的汇报和权力关系）、责任矩阵或工作单以及工作说明。3）界定项目范围和关键参数。界定项目的技术成分很少会出现问题。项目成员通常在他们的技术领域非常胜任。然而，工作只是项目 4 个参数（工作、时间安排、资源、责任）中的 1 个。这些在招募人员开始之前必须界定清楚。4）为项目挑选人员和组织团队。挑选项目组织的人员在项目形成阶段是一个主要的活动。如果人员的挑选很草率而且没有明确地界定要执行的基本工作，结果就常会使人员同工作要求不相匹配，易产生冲突，士气低落。 总之，有效的团队建设是项目成功的决定性因素。尽管团队建设的过程会使所有涉及的人（项目经理、项目成员、高级管理层、职能层）付出精力，但回报也会得很大的。 0922450613007 发表于 2010-12-6 16:37试述风险处理的主要方法一般来说，处理风险的措施有避免风险、预防风险、转移风险、自留风险和制定应急措施等。 1）避免风险 避免风险是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，采取主动放弃或改变项目活动的方式，以避免与该项目活动相联系的风险的一种策略。这是一种最彻底的风险控制技术，可把风险消除在发生之前。如果通过风险评价发现项目面临着巨大的威胁，而又没有其他办法控制风险时，应当考虑放弃项目的实施，避免造成巨大损失。如果只是与某项活动相联系，可以改变该项目活动的性质。例如，对于存在不成熟性的技术坚决不在项目中使用，通过改变工艺流程的途径来避免风险。 2）预防风险 预防风险是指事先采取一定的措施来防止风险因素出现或减少已存在的风险因素。预防风险包括有形和无形的方法。有形法，以工程技术为手段，消除物质性风险。可以在项目活动开始前，采取措施减少风险因素，也可以将风险因素分离分割，如把可能发生风险的单位分配到更多的工作环节中去，即“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里” 。无形法，包括教育法和程序法。对组织风险和项目管理风险可以采用无形法来减轻。 3）转移风险 转移风险措施多数是用在概率小，但是损失大，或者项目组织者很难控制的风险。这类风险可以通过合同或购买保险等方式来将其转移给分包商或保险商。采用保险的方式来转移风险时，要注意承保的风险必须是纯粹风险，风险所致损失是能够预测的。 4）自留风险 自留风险是将风险事件的不利后果自已承担下来。风险自留可以是主动的，也可以是被动的。主动承担是指在风险规划时对一些风险已有了准备，当事件发生时马上执行应急计划；被动承担是指事先并没有认识到某些风险的存在，当风险发生造成的损失不大、不影