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企业存货控制的问题、成因及对策 摘要：文章分析了企业存货控制存在的问题；指出了 存货控制中存在问题的原因：信息技术落后、资金短缺、 人员素质落后、管理不善、核算不实、浪费严重、产品滞 销等；针对存货控制中存在的问题提出了相应的解决对策： 进销存管理系统、经济批量法、零库存法、适时存货管理 法。 关键词：存货控制；零存货法；适时存货管理 存货管理在于一方面保证企业生产经营的需要，防止 存货的不足；另一方面加速存货参与周转，缩短存货周转 时间，从而避免占用过多的资金。如果工业企业在生产投 资时可以随时购入所需的原材料，或者商业企业能在销售 时随时购入该商品，就不需要存货。但实际情况是，企业 总有储存存货的需要，并因此占用或多或少的资金。而且 存货作为一项重要的资产，它的品种繁多，数量较大，占 用资金在企业资金总额中有一定的比例，所以存货管理的 效益如何，对整个企业的经济效益影响很大。 一、我国企业存货控制存在的问题 合理的存货，既能保证生产或销售等经营活动的需要， 又可以扩大企业的销售量和市场占有率，充分利用经济定 购量的好处，以增强企业的竞争能力。但存货作为企业的 一种短期投资，其规模过大，风险较高，不仅会影响企业 的资金周转，而且还会影响企业的盈利能力，严重的还会 使企业发生财务危机。统计分析表明，我国企业存货管理 具有以下问题：第一，虽然存货总额逐年递增，平均年递 增率为 24.8，但由于存货长期占用大量成本，致使企业 平均利润下降。截至 XX 年底，4371 家重点企业存货占用资 金为 8026 亿元，平均每家企业的存货为 1.84 亿元。我国 上市公司中 44 家医药类公司平均存货为 21341 万元，同比 增长 18.87。东方钽业 XX 年主营业务收入同比降低了 66，每股收益从 XX 年的 0.50 元下降至 0.04 元，但存货 却高居不下，高达 60289 万元，同比增长 11。第二，上 市公司存货周转率逐年降低，周转天数逐年递增。以 44 家 医药类上市公司为例，XX 年存货周转率保持 1998 年水平不 变，每家公司将可以节约存货资金占用 447 万元。第三， 存在大量的呆滞存货。我国上市公司由于市场需求的变化， 有大量的存货被积压，蕴含着较大的财务风险。最为典型 的就是家电行业，如 TCL 公司 XX 年度对其呆滞存货少计提 了 2813.34 万元的存货跌价准备。 二、我国存货控制存在问题的原因分析 信息技术落后 我国多数企业信息技术相对落后，网络支持力度差， 连续进货系统和电子数据交换系统不健全，无法满足适时 管理生产方式的要求，即“只在需要的时候，按需要的量 生产所需的产品，也就是无法追求无库存或库存最小的生 产系统。电子商务是物流领域的一次革命，可以使最优批 量模型中的订货成本最小化，随着信息技术的发展，企业 间实行信息共享所需的成本已大大降低，为供应链企业降 低库存水平带来了希望，而我国由于信息技术滞后，在降 低存货控制成本上无法全面发挥作用。我国目前物流业欠 发达，没有形成综合的物流网络，第三方物流业正在兴起 之中，这也使得产品的库存成本很难降低。 资金短缺，人员素质相对较低 我国许多企业为劳动力密集型企业，企业没有一定的 资金基础，很难构建现代化的库存管理的硬、软件平台。 企业中的存货控制管理人员文化水平素质相对较低，虽然 对存货控制的操作有一定的实物经验，但对现代化的存货 控制思想和方法缺乏必要的认识；同时，与操作信息网络 技术的要求有一定的差距，很难满足先进的库存控制技术 的需要。没有一定的存货管理经验和计算机操作技能，很 难满足存货现代化管理的需求。 管理不善，核算不实 企业存货发出数量计算方法随意改变；对所有权不属 于本单位的存货，混同于本企业存货进行收发业务；有的 企业先销后进，使存货在会计结账期间出现赤字结存数和 赤字余额；存货已经升溢，由于没有及时进行盘点和账务 处理，因而导致实际发出的数量超过验收人库的收人数量， 由于出大于进，从而使得账面存货结存的数量和金额都是 赤字；不按照领料单、商品销售计划、订货数量发货，造 成人为多领用或多发出存货；存货发出业务会计记录不正 确。 浪费严重，产品滞销 有些企业缺乏控制，要领多少就发多少，有些材料被 某些人顺手牵羊占为己有；有些部门的边角废料不注意回 收，任其流失。很多企业由于不能适应市场经济，不重视 产品市场的开发，不重视产品的更新换代和新产品的研发， 使企业的生产成本长期居高不下，产品不适应市场的需要， 存在订单少、产品滞销积压，增加货存。 三、解决我国企业存货控制问题的对策 构建进销存管理系统 ERP 的核心管理思想即实现对整个供应链的有效管理， 主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购 计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计 划等。它支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现 在两个方面：一是“精益生产 LP”的思想，它是由美国麻 省理工学院提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批 量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、 协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应 商的关系，是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关 系组成了一个企业的供应链，这即为精益生产的核心思想。 二是“敏捷制造”的思想。当市场发生变化，企业遇有特 定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满 足新产品开发生产的要求，这时，企业组织一个由特定的 供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚 拟工厂”。系统投入使用后，将大大减少公司管理部门的 劳动量，改善企业内部以及整个供应链各环节的管理、调 度及资源配置，使得管理合理规范。尽量合理地控制物流， 尤其是材料库存的控制，将材料控制到只在需要的时候向 需要的部门按需要的数量，提供所需要的物料，即其既防 止物料供应滞后于对他们的要求，也防止物料过早地出产 和进货，以免增加库存，造成存货的积压。 采用经济批量法 存货的订货成本和储存成本与存货订购批量相关，且 这两个成本项目间存在相互牵制、互为涨落的关系。便可 以寻找到一个最合理的存货订购批量，使得订货成本与储 存成本之和为最小，此即为经济订购批量。存货订购批量 是指每一次订购存货的数量。在分析中建立以下假设：一 定时期内，企业生产经营活动对某种存货的需求量 A 是一 定的；每一次存货订购批量 Q 是相同的；企业在完全竞争 的市场进行采购活动，存货的市场价格不受企业采购量及 采购方式的影响；存货采购量要满足企业生产经营活动连 续性的要求，不允许缺货的情况发生。则存货的订购批量 与存货成本项目之间存在以下关系：一是由于企业采购行 为不影响市场的供需关系，因此订购批量变动对存货采购 成本不造成影响。采购成本为存货订购批量决策的无关成 本；二是订购批量越大，订货次数越少，订货成本越低； 反之，订货成本越高；三是订购批量越大，存货储存期间 的平均存货量越大，储存成本越多；反之，储存成本越低。 缺货成本高低与存货储存量大小直接相关。当存货储存量 较大时，缺货次数和数量较少，缺货成本就低，但储存成 本较高；反之，当企业存货储存量较小时，缺货次数和数 量较多，缺货成本就较高，但储存成本低。在允许缺货的 情况下，与存货决策相关的存货年成本合计数为： T=TA+TC+TS。其中，TA 为存货年订货成本；TC 为存货年储 存成本；TS 为年缺货成本。 采用零库存法 所谓零库存管理，就是最大限度地降低企业的在制品、 成品的库存数量，向着零库存的极限挑战，从而最大限度 地节约资本，提高流动资产周转率。构建信息密集型企业 是实现零库存的基础。这种新型企业，可以打通企业与用 户间的商流信息，打通企业与供应链资源间的物流信息， 从而实现企业整个信息流的通畅，降低甚至消除物料业务 链上的“滞留”。寄售是企业实现零库存资金占用的一种 有效方式，这种方式已被海尔成功运用。利用寄售库存， 客户力求把维护库存的财政负担转嫁给上游供商，而仍将 保持同样的安全库存。一种情况是，客户请供应商在自己 方便的位置库存物料，既可确保原材料、零部件等物料的 及时供应，又大大减少了物料库存资金占用，保证供应的 落实；另一种情况是，生产商在客户所在的地库存放产品 或备件，既提高了响应速度，又有利于企业节省在产品库 存方面的仓库建设的投资和日常仓储管理的投入。 进行适时存货管理 适时存货管理即只要在必要的时间内生产必要的产品。 它最早有美国工程人员提出，当时不被重视，后被日本本 田公司采用并不断完善，现在已在经济发达国家得到广泛 应用。它是近年来高科技技术广泛应用于生产，在生产电 脑化、自动化程度显著提高的基础上形成的一种存货控制 管理模式。适时存货管理的目标是，要求在企业产、供、 销的各个环节上尽量实现“零存货”，也就是要求原材料 和外购零部件的供应能适时到达生产现场，直接交付使用， 而不需要建立原材料、外购零部件的库存设备。在生产方 面，生产的各个环节协调配合，生产的前一阶段按生产的 后一阶段加工的要求，保质、保量地生产在产品，产成品 库存设备；在销售环节，生产出来的产品能保质保量地适 应市场和顾客的需要，并按照顾客要求适时送到顾客手中， 而不需要建立产成品库存设备。适时存货控制管理应用的 目的可以归纳为两点：降低存货成本和提高生产效率。过 去，公司通过储备产成品存货来确保按要求的日期交货。 而适时系统通过大幅度减少生产准备时间来解决。这一系 统在较短时间内能提高公司按要求日期交货以及对市场需 求做出快速反应的能力。适时存货管理通过降低生产准备 时间、提高产品质量以及采用单元式制造来削减提前期。 这样，公司的竞争地位就得到提高。按照传统的观念，公 司储备存货，可以从数量折扣中受益，并避免所购物品未 来价格上涨造成的不利影响。适时存货管理以零存货的方 式也能达到同样的目的。适时存货管理的解决方法是与一 些经过严格挑选的供应商谈判签订长期合同，让供应商广 泛参与企业的生产经营。供应商的选择不只是以价格为基 础，零配件的质量和按要求交货的能力和能否遵守适时采 购的原则是考察的关键。签订长期合同还有其他好处：合 同规定了产品价格以及可接受的质量水平；长期合同还大 幅度的削减下达订单的次数，有利于减低订货成本。适时 采购的另