20100409战略性人力资源管理(益策公开课学员版)

P&R China Business Overview 益策（中国）学习管理机构 战略人力资源管理 主讲：吴建国 2010年 4月 9日 1 目录 一、企业战略与人力资本增值 二、基于战略的企业人力资源规划 三、业务导向的 HRM组织运作体系 四、组织变革中的 HRM体系建设 2 提高运营效率（ TCO） 做得更好 提高附加价值（ TVO） 进入蓝海 企业持续成长的二条基本途径 3 从 HW发展看 HRM的价值体现 4 从 HW发展看 HRM的价值体现 5 员工满意度与公司绩效 西尔斯的经验 员工满意员工满意 提升提升 顾客满意顾客满意 提升提升 收入增长收入增长 提高提高 案例 1： HRM的价值体现 6 数据来源：翰威特咨询 “任何一家公司如果想要获取竞争优势 就必须让每一位员工都保持敬业。 ” 杰克 韦尔奇 47% 数据来源：华信惠悦 案例 2： HRM的价值体现 员工敬业度与公司业绩的关系 7 案例分析：关键员工流失的成本 案例： A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通 过猎头公司，引进了一位具有 8年同类产品开发经验的专 家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发 周期为 6个月，预算投入 1000万，预计该产品投资回报率 为 50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。 三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期 因此变更为 9个月 。 由于 TTM（产品上市时间）的推迟， 产品的投资回报率比预计下降了 40%。 案例 3： HRM的价值体现 8 资料来源：世界经理人文摘 2002年 8月 中国企业 HRM的差距 9 组织架构 绩效目标设定 工作分析与描述 任职资格标准 绩效考核 岗位评估 任职能力管理 招 聘 与 调 配 薪酬政策与制度 人力资本增值 业务策略与核心业务流程 企业业务目标及关键领域 战略 与 文化 流程 与 组织 人力 资源 政策 与 制度 愿景与使命 企业战略目标 工作文化及价值观 职业发展规划 职业化 培训 绩效管理 职位 /岗位管理 员工职业化能力管理 传统的战略导向 HRM体系模型 10 HRM体系的功能模型 职位管理 招聘怎样甄别人才 继任计划组织的继任要求 培训开发 怎样使人才快速成长 选拔 怎样判断 候选人资格 绩效管理 怎样评价员工 能力管理 报酬怎样回报 11 战略与业务需求导向的 SOA模型 公司战略 组织架构 业务流程 组织变革 人才发展 员工激励 使命 /愿景 /价值观 组织设 计 工作分 析 绩效管 理 任职资 格管理 全面薪 酬管理 招聘与 调配 人才培 养 企业文化 （ MVV） 企业运作体系 HR服务 HR功能模块 员工关 系 12 目录 一、企业战略与人力资本增值 二、基于战略的企业人力资源规划 三、业务导向的 HRM组织运作体系 四、组织变革中的 HRM体系建设 13 HR规划支撑战略实现的基本逻辑 战略规划 ,平衡计分卡 远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求 结果 顾客 财务 关键业务流程 学习与成长 人力需求规划 现有员工队伍的描述 未来的员工队伍预测 差距分析 人力资源管理规划 如何识别、吸引、保留、 发展和激励优秀人才 14 问卷调查调研访谈资料收集 人力质量、数量及 结构分析 人力资源管理体 系诊断 信息、数据收集 人力需求规划 人力资源管理 体系规划人力资源现状分析 3-5年员工 数量、结 构预测 3-5年人 员 质量预测 获取需求信息 现状与问题分析 3-5 年建设规划 体系规划框架人力资源理念 需要什么样的人才 如何满足需要 公司 战略 对人 力的 需求 HR规划的基本步骤 15 爱 立信 诺 基 亚 朗 讯 思科 北 电 微 软 H公司 2001年 2.5 4.4 2.9 4.4 3.1 4.7 1.0 2000年 2.7 4.2 2.5 5.3 3.0 5.6 1.0 1999年 3.2 4.5 2.8 8.6 / 8.8 1.0 单位：万美元 HW公司人均销售收入与业界平均水平的对比 举例： HW的人力需求规划 16 项 目 数据分 类 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 人均 销 售 订 货 金 额 （万 ） 87.7 82.2 98.9 95.3 132.8 126.3 人均 销 售收 入 金 额 （万 ） 56.7 56.1 71.5 65.9 99.3 94.6 HW公司历年人均产出数据比较 举例： HW的人力需求规划 17 与同业企业人均销售收入指标比较 1999-2001年同业平均水平：为 H公司 2001年的 3.5倍左右 1999-2001年同业最低水平：为 H公司 2001年的 2.7倍左右 H公司人均销售收入 2002-2006增长目标（标杆） 上限目标： 2002-2006年销售收入达到公司增长预期， 2006年人均销售收 入达到 1999-2001年同业平均水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长 水平。 下限目标： 2002-2006年销售收入达到公司增长预期， 2006年人均销售收 入达到 1999-2001年同业最低水平，人均销售收入增长水平跟随销售收入增长 水平。 部门结构比例调整 考虑引入 IT平台以及管理水平的日益提高，管理人员和制造人员所占比 例将会持续减少，而网上维护量将逐年递增，同时，企业要持久发展，必须 不断提高核心竞争力。因此，假定从 2002年起，管理系统人员比例每年递减 0.5%，制造系统人员比例每年递减 1%，用服系统、研发系统、市场人员比例 每年分别递增 0.5% HW公司人均产出增长目标设定的主要依据 举例： HW的人力需求规划 18 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 销 售收入 187.5 216.0 283.0 378.0 503.0 604.0 销 售收入倍数 1 1.15 1.51 2.02 2.68 3.22 销 售收入年增 长 率 15.2% 31.0% 33.6% 33.1% 20.1% 销 售收入相 对 倍数（累 积 ） 0.07 0.23 0.46 0.76 1.00 人均 销 售收入倍数 1 1.12 1.39 1.78 2.29 2.70 人均 销 售收入年增 长 率 11.6% 24.5% 27.9% 28.7% 18.0% 人均 销 售收入相 对 增 长 率（ 累 积 ） 0.07 0.23 0.46 0.76 1.00 HW公司人均产出增长目标下限值 举例： HW的人力需求规划 19 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 研 发 系 统 人 数 45.50% 46.00% 46.50% 47.00% 47.50% 销 售系 统 人 数 20.50% 21.00% 21.50% 22.00% 22.50% 制造系 统 人 数 11.00% 10.00% 9.00% 8.00% 7.00% 用服系 统 人 数 16.50% 17.00% 17.50% 18.00% 18.50% 管理系 统 人 数 6. 50% 6.00% 5.50% 5.00% 4.50% HW公司各大系统人均比例取值 举例： HW的人力需求规划 20 职能部门： 严格按照比例控制 业务单元： 与上年度相比，如果该单位人均销售收 入负增长，则该单位不能增人 与上年度相比，如果该单位人均成本正 增长，则该单位不能加薪 HW公司人均产出增长指标落实的关键措施 举例： HW的人力需求规划 21 HW公司 2005年末人员数量及结构 管理及其它人员 7% 技术研究及开发人 员 47% 生产人员 9% 市场营销和服务 人员 37% 员工总数 35,000多 人 85%大学以 上学历 举例： HW的人力需求规划 22 目录 一、企业战略与人力资本增值 二、基于战略的企业人力资源规划 三、业务导向的 HRM组织运作体系 四、组织变革中的 HRM体系建设 23 人力资源部的发展阶段：低级阶段 人事行政部 办 公 室 后 勤 人 事 职能型 HRM 部门组织结构的演进 24 人力资源部的发展阶段：初级阶段 人力资源部 招 聘 人 事 服 务 培 训 工 资 管 理 职能型 HRM 部门组织结构的演进 25 人力资源部的发展阶段：中级阶段 人力资源部 招 聘 / 调 配 人 事 服 务 培训中心 薪 酬 管 理 绩 效 管 理 任 职 资 格 管 理 新 员 工 培 训 研 发 培 训 营 销 培 训 职能型 HRM 部门组织结构的演进 26 人力资源部的发展阶段：高级阶段 集团总部 分公司 1/事业部 1 分公司 n/事业部 n 人力资源部 1 人力资源部 n 人力资源总部 招 聘 / 调 配 任 职 资 格 管 理 绩 效 管 理 培 训 招 聘 / 调 配 任 职 资 格 管 理 绩 效 管 理 培 训 大 学 薪 酬 管 理 人 事 服 务 企 业 文 化 员 工 关 系 职能型 HRM 部门组织结构的演进 27 人力资源部的发展阶段：最高阶段 集团公司 分公司 HR 分公司 HR 人力资源专家团 分公司 HR 职能型 HRM 部门组织结构的演进 28 组织 特征 优 点 不足 当外界 环 境具有高度的不确定 性，技 术 具有多 变 性，而 职 能 部 门间 存在着 较 高的相互依存 性 时 ， 这 种 结 构是 对 中型 规 模 、多重 产 品 线 的企 业 是最有效 的。 （ 1） 获 得适 应环 境所必 须 的 协 作； （ 2） 产 品 间实现 人力 资 源的共享； （ 3）适合在不确定的 环 境下 进 行复 杂 的 决策和 经 常性的 变 革； （ 4） 为职 能和生 产 技能的改 进 提供了机 会； （ 5）在 拥 有多种 产 品的中型企 业 效果最 佳。 （ 1）需要良好的人 际 关系和全面的培 训 ； （ 2）耗 费时间 包括 经 常的会 议 和冲突 的解决； （ 3）来自于 环 境的双重 压 力以 维 持 权 力 平衡； （ 4） 对 管理者能力的要求高。 示例总裁 产品 A 销售 财务 人力资源 产品 B 产品 C 产品 D 生产 研发 走向业务导向的矩阵型组织 29 HRM部门矩阵式的组织管理模式示意图 业务单元 产业单元 职能单元 业 务 管 理 流 程 业 务 管 理 流 程 业 务 管 理 流 程 组织发展组织发展 薪酬管理薪酬管理招聘招聘 /调配调配 培训管理培训管理 专业管理流程专业管理流程 任职资格任职资格绩效管理绩效管理 专业管理流程专业管理流程专业管理流程专业管理流程 业务导向的 HRM 部门组织结构 30 在现有 专业管理线 为主的组织结构下，强化面向内部客户的虚拟 业务管理线 选定若干管理 /专业核心骨干人员（分别对口各个企业 /事业部门 / 职能部门），赋予其担负专业发展和内部客户支持 /服务的双重责 任，并建立 2年为基本周期的责任轮换机制 对所有担负内部客户支持 /服务职责的人员，引入内部客户评价指 标并与其薪酬和职业发展有效连接 业务导向的 HRM 组织运作模式 31 1 第一级 初做者 学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织 2 第二级 有经验者 应用阶段 通过自己能独 立工作而作出 贡献 3 第三级 骨干 扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡 献 4 第四级 专家 指导阶段 通过指导他人 而作出贡献 5 第五级 权威 领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献 具有系统全 面的知识和 技能 可根据专业 判断制订战 略 推动专业水 平的发展 专业水准为 同行认可 对某领域深刻 而广泛的理解 具有创新思想 和方法 作为资源为他 人提供有效的 指导 为他人提供业 务增长的机会 具有某一领域 的技术专长 为他人提供一 些专业支持 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 具有独立完成工 作所需的知识和 技能 开始发展相关领 域的知识 学习本岗位 工作所需的 知识和技能 具有基本的 技术和胜任 力 积极学习相 关的专业经 验和知识 通用专业类能力等级区分模型 HRM专业人才的职业发展路径 32 HRM专业人才的职业发展路径 公司战略与目标 人力资源管理 战略 人力资源管理 组织 人力资源管理 日常运作 明确： 公司使命 公司远景 企业价值观 协调企业发展 战略与人力资 源管理的政策 确定人力资源 管理制度之间 的相互关系 确定组织内人 力资源管理政 策的实施方法 和制度 开展人力资源 管理日常运作 提供专业咨询 服务 进行业务分析 战略层 管理层 运作层 1 2 3 33 HRM职业发展的三层次模型 一级 二级 三级 四级 助理 HR师 HR师 高级 HR师 HR专家 基层管理者 中层管理者 高层管理者五级 资深 HR专家 负责 HR管理 的 “运作层 ” 负责 HR管理 的 “管理层 ” 负责 HR管理 的 “战略层 ” 34 四级 专业广度 / 影响范围 专业深度 / 影响强度 二级 三级 五级 一级 模式一 HRM专业人才职业发展通道 35 专业广度 / 影响范围 专业深度 / 影响强度 二级 三级 一级 五级 四级 模式二 HRM专业人才职业发展通道 36 HR专业模块指 HR的 8个专业，包括： 组织设计与工作分析（职位管理） 任职资格管理（能力管理） 组织发展（干部管理） 绩效管理 招聘调配 薪酬管理 培训管理 员工关系 HR专业服务领域包括： 组织变革 人才发展 员工激励 HRM专业人才职业发展通道 37 四级（单个 HR专业服务领域） 二级（单个 HR专业模块） 五级（ HR整个体系） 一级（单个 HR专业模块） （ 专业领域系统解决方案 ）五级 （专业方法论）四级 模式一模式二 三级（单个 HR专业模块） HRM专业人才职业发展通道 38 目录 一、企业战略与人力资本增值 二、基于战略的企业人力资源规划 三、业务导向的 HRM组织运作体系 四、组织变革中的 HRM体系建设 39 技术 HRM体系建设的四大关键因素 40 n马克斯 .韦伯： n孔孟： 企业文化对 HRM体系建设的影响 41 举例：管理层在绩效管理中的责任与技能 管理者对 HRM建设的影响 42 领导推动 问题解答 制度试运行 培训辅导宣传动员 效果评估 修改完善执行监控 HRM体系推行的基本流程 43 机 制 创 造 人力资源管理的三大任务人力资源管理的三大任务 价值观管理 人力资源开发 HRM体系建设的三个基本阶段 44 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策 但是你造就 一支全明星团队的可能性却会大大提高。 这就是如何建立一个伟大 组织的全部秘密。 一年又一年， “区分 ”使得门槛越来越高并提升了 整个组织的层次。 韦尔奇 案例： GE前总裁韦尔奇的 “活力曲线 ” 构建员工的持续动力机制 45 案例：企业员工能力发展的生态系统 考核和奖励 对能力发展的评价与激励（牵引机制） 任职资格体系（基础平台） 在岗教练： 适度授权 任务锻炼 过程指导 岗位轮换 . 离岗训练： 内部培训 委外培训 职业教育 自我学习 . 构建员工的能力发展机制 46 价值驱动因 素分析 公司战略 战略意图 各业务单元战略 关键业绩指 标（ 平衡 计分卡 ） 理解影响公司成功 的主要因素 公司业绩驱动 因素分析 胜任能力 组织能力分 析 绩效管理 体系 薪酬激 励体系 如何 什么 战略图分析 领导力 开发 继任计划 体系长期的高潜 质员工方案 绩效管理 +能力管理机制 构建（动力管理 +能力管理）机制 47 HW公司绩效管理的三个阶段 解决动力机制中的核心问题 48 讨论： 横向关联型目标的分解确定？ 解决动力机制中的核心问题 49 问题：如何减少部门指标之间的相互影响 将流程型指标进行有效分解，不同部门 关注各自责任范围内的目标 将最影响下游部门的目标明确为上游部 门的 KPI指标 在有客观事实依据，且经过上级部门确 认由于流程相关部门原因导致目标无法 履行时，可以对目标进行必要的调整 解决动力机制中的核心问题 50 案例讨论： “量化 ”的神话 问题一： 如何衡量服务人员的微笑服务水平？ 问题二： 如何衡量总经理秘书的工作绩效？ 解决动力机制中的核心问题 51 案例： A公司推行按照年度绩效考核成绩发放奖金，在实 施的过程中发现，由于几个部门之间考核尺度把握的不 一致，导致严格按照考核标准进行考核的部门考核分数 偏低，并直接影响到该部门员工绩效奖金的数额 。 案例讨论 解决动力机制中的核心问题 52 薪酬体系 工资： 基本工资 职等工资 奖金： 绩效奖金 年度奖金 单项奖金 长效激励： 股票 期权 累积贡献基金 福利： 法定福利 住房补贴 交通补贴 全面薪酬的基本构成 解决动力机制中的核心问题 53 案例分析 问题： A公司 2006年招聘某专业应届毕业生时，根据 外部薪酬调查数据，确定了 3000元 /月的起薪水平。到 了 2007年，由于市场对此类专业人才需求的增大，平 均薪酬水平提高了 25%，为了确保人才质量，公司将 起薪提高到了 3800元 /月。虽然招聘问题得以解决，但 由此却带来了内部不公， 06年进入的员工怨声载道， 为什么师兄比师弟挣得还少？ 解决动力机制中的核心问题 54 解决方案 n方案一：通过奖金方式解决 n方案二；通过股权等长效激励方式解决 n方案三：通过建立职能（职位 +能力）薪酬体系在 2-3年内逐步消化解决 n方案四：非常规的解决方式 解决动力机制中的核心问题 55 建立战略导向的能力发展机制 问题： 基于工作的