8.人力资源开发体系

人力资源开发体系 八大管理系统之八八大管理系统之八 人力资源开发的目的、范围、原则 1.坚持德才兼备、 以德为先的原则 。 2. 坚持合理使用 、科学管理、有 效开发的原则。 3. 坚持内部开发 为主，外部引进 为辅的开发原则 。 目的 范围 原则 建立和完善公司人 力资源开发体系， 包括员工培训、关 键岗位人才梯队建 设、大学生培养、 导师培养、职业生 涯规划五个主要方 面；为公司实现跨 越式发展提供人力 资源保障。 本 方案适用 于集团公司总 部各职能部门 、各事业部（ 院）、分（子 ）公司；控股 公司参照执行 。 人力资源开发的职责 项 目 职级 范 围 职 责 权 限 分子 公司 事 业 部 勘 查 院 集 团 公 司 人力 资 源部 人力 资 源 总监 人力 资 源主管 副 总 裁 总 裁 执 行 董事 关 键 岗 位 人 才 梯 队 建 设 人才梯 队 培养 计 划 BCD E级 审 核 审 核 审 核 审 核 审 批 B级 关 键岗 位 后 备 人才培养 B级 审 核 审 核 审 核 审 批 C级 关 键岗 位 后 备 人才培养 C级 审 核 审 核 审 核 审 核 审 批 DE级 关 键岗 位 后 备 人才培养 DE级 审 核 审 核 审 核 审 核 审 批 人力资源开发的职责 项 目 职级 范 围 职 责 权 限 分子 公司 事 业 部 勘 查 院 集 团 公 司 人力 资 源部 人力 资 源 总监 人力 资 源 主管副 总 裁 总 裁 执 行 董事 大 学 生 培 养 大学生培养 计 划 制定 审 核 审 批 大学生培养 计 划 实 施 计 划 实 施 指 导检 查 督 导 导师 确定 提出 审 核 审 核 审 批 职 业 生 涯 规 划 职业 生涯 规 划 CDE 级 及 大学 生 E级 、 大学生 职业 生 涯 规 划 D级职业 生涯 规 划 D级职业 生涯 规 划 指 导 检查 C1级职业 生涯 规 划 C2、 C3级 职业 生 涯 规 划 面 谈 E级 大学生 D级 D级 D级 C1级 C2、C3级 B级 人力资源开发的职责 项 目 职 责 权 限 分子 公司 事 业 部 勘 查 院 集 团 公 司 人力 资 源部 人力 资 源 总监 人力 资 源主管副 总 裁 总 裁 执 行 董事 员 工 培 训 一 级 培 训计 划 审 核 审 核 审 批 二 级 培 训计 划 审 核 审 核 审 批 三 级 培 训计 划 审 批 备 案 培 训经费预 算 审 核 审 核 审 批 审 批 超 预 算 外部培 训 审 核 审 核 审 核 审 核 审 批 B级 以下 审 批 B级 审 批 A级 学 历 培 训 审 核 审 核 审 核 审 核 审 批 B级 以下 审 批 B级 审 批 A级 内部教 师 审 批初 级 审 批中 级 审 批高 级 内部教 师课 酬 审 核 审 核 审 核 审 批 内部教材开 发 审 核 审 核 审 核 审 批三 级 教材 审 批一 级 、二 级 教材 培 训书 籍 资 料 审 核 审 核 审 核 审 批 业务书 籍 资 料 审 核 审 核 审 核 审 批 外部机构培 训 合同 审 核 审 核 审 批 人 力 资 源 开 发 的 内 容 1 2 3 4 员工培训 关键岗 位人才 梯队 建设 大学生 培养 导师 培养 4 5 职业生涯 规划 三级培训体系三级培训体系 三级培训 各分子公司、矿山各部门 的本部门培训 二级培训 各职能线的共性培训 一级培训 跨单位的共性培训 总部人力资源部 各事业部、勘查院 总部各职能部门 各分子公司人力资源部 （主管、专员、文员） 根据培训对象、培训内容、主导部门、审批流程的不同，建立公司三级培训体系 主导 主导 主导 跟进 跟进 跟进 员工培训 日常培训：包括新员工的入职培训、制度培训、岗前培训（含转岗） 培训计划制定、批准与下达培训计划制定、批准与下达 员工培训 培训实施培训实施 员工培训 培训课时规定培训课时规定 C级及 以上 员工 D、 E 级员工 F、 G 级员工 全年参加 培训时间 不少于 48 课时 全年参加 培训时间 不少于 40 课时 全年参加 培训时间 不少于 32 小时 员工培训 培训纪律要求培训纪律要求 员工培训 对于规定需要参加培训的员工无故缺席，给 予罚款 100200 元，情节严重的按 员工奖惩 管理制度 进行处罚； 在培训过程中迟到者或不遵守培训纪律者， 即时罚款 50元 /次。 培训经费预算培训经费预算 协同预算协同预算 报批报批 制定计划制定计划 总部人力资源部制 定完成年度一级、 二级培训计划 会同预算管理部制 定公司培训费用预 算 报人力资源主管副 总裁审批。 年度培训费用不超过年员工工资总额 3%。因特殊情况 需要超出预算费用的，由人力资源部和预算管理部提出 意见，并报总裁审批 。 员工培训 培训经费开支培训经费开支 培训经费开支范围 学历教育经费培训经费预算范围 员工培训 外部培训的学费、 资料费、路费、住 宿费和生活补贴等 ；内部培训的路费 、餐费、住宿费、 场地使用费、教材 开发费、课酬等， 如内部培训需要聘 请外部讲师的还包 括外请讲师的课酬 、教材、路费、住 宿费、餐费等 各单位必须严格遵 照本口径开支培训 费用，不得将培训 经费挪作他用。 集 中培训、外部培训 的路途费，按公司 财务规定的差旅费 标准报销；住宿费 按公司财务规定的 住宿费标准内凭据 报销。培训期间产 生的路途费、住宿 、餐费均列入培训 费用。 经公司批准的学历 教育，所交学费， 待取得毕业证时， 凭发票报销 80%。 未取得毕业证的， 学费由本人全额承 担。经公司批准， 参加职业资格、资 质持证上岗的培训 费由公司全额承担 。未获得证书的人 员，培训费由本人 全额承担。 5、评估调整 2 、 确 定 目 标 3、选择路经 目标一致理论 员工培训 1、属于公司关键岗位后备人才培养的； 2、经批准参加主专业（地质、测量、物化探、水文工程、采矿工程、 矿物加工、冶金工程、机电）学历提升的，仅限于大专升大学本科、大 学本科升研究生，必须填写 学历教育申请审批表 ，报请公司批准。 取得毕业证时，公司承担学费 80%，个人承担 20%，书费、资料费自理 。参加非主专业学历提升的，学费、书费、资料费自理。 由公司承担过学历提升学费的员工，未取得毕业证的，学费由本人 全额承担。 2、由公司承担过学历提升学费的员工，要与公司签订履职服务协议， 明确继续为公司工作的履职服务期限：取得大学本科学历的，继续为公 司履职服务的期限为 4年（从取得毕业证书时起算）；取得研究生学历 的，继续为公司履职服务的期限为 6年（从取得毕业证书时起算）；履 职服务期限不满的（除调动到股东单位的），要承担违约赔偿责任（将 在履职服务协议中具体规定）。 学历教育规定学历教育规定 培训师资开发和管理培训师资开发和管理 内部师资 培训师资包括 外部师资 员工培训 培训师资开发和管理培训师资开发和管理 高级讲师 中级讲师 初级讲师 高级和中级讲师评估委员会由总 裁班子主要成员和相关专业人员 组成 初级讲师评委会由人力 资源总监、事业部长、 勘查院院长和相关专业 人员组成 . 集团高级管理人员，各单位总经理、矿长、总工程师，各事业部、勘查院生产、技术 管理部门的经理，集团职能部门的经理、副经理、主任工程师（主任会计师、主任审 计师、主任经济师）及高技能人才，必须担任公司内部讲师 . 内部师资管理内部师资管理 员工培训 培训师资开发和管理培训师资开发和管理 外部师资管理外部师资管理 1 2 在年度培训预算内 ，各单位可在培训 费用审批权限内进 行外部师资议价、 合同定制与执行 3 一级、二级培训计 划中，外部师资与 教材资料必须经人 力资源部审核，人 力资源主管副总裁 审定后实施培训 外部师资只有为完成 公司必须的一级、二 级培训计划时才能聘 请。三级培训计划原 则上不允许聘请外部 师资，如确需聘请外 部师资又涉及培训费 用的，必须填写 外 部师资申请审批表 ，并上报总人力资源 部审核，人力资源主 管副总裁审批后实施 员工培训 培训成果转化培训成果转化 培训成果评估培训成果评估 培训成果运用培训成果运用 培训成果评估每半年进行 一次，按问卷调查、座谈 、提交心得报告等方式进 行，通过填报 培训成果 评估表 ，了解员工培训 成果及绩效改进情况。各 资源管理部门，负责整理 分析员工培训成果评估的 情况并形成报告，上报主 管领导及集团人力资源部 ，为今后培训提供依据。 通过培训成果评估报告，分析 培训存在的问题，及时调整培 训的内容、方式，使培训更具 有针对性及适用性；将培训成 果应用于后备人才培养，对参 加培训，学习成绩优秀、绩效 改善明显的人员重点关注，符 合后备人才选拔标准的，进行 选拔培养；将培训成果作为员 工职业生涯规划实现的重要措 施。 员工培训 关键岗位人才梯队建设 关键岗位的确定 集团人力资源部考虑以下因素，建立关键岗位识别与评价的 模型，确定公司关键岗位： 1) 人才市场稀缺的； 2) 对公司核心竞争力、经营业绩提升起重要支持作用的； 3) 工作替代性不强，周期长、成本高的； 4) 关键岗位人数不超过员工总人数的 20%。 云金集团关键岗位表（初步确定） 单位或部门 关键岗位 岗位职级 岗位类别 备 注 集 团 高管 总 裁 A 管理 所有高管 岗 位列 入关 键岗 位 副 总 裁 B 管理 勘 查 院院 长 B 管理 生 产 事 业 部部 长 B 管理 矿 山建 设 事 业 部部 长 B 管理 经营 事 业 部部 长 B 管理 总 工程 师 （地 质 ） B 管理 人力 资 源 总监 B 管理 安全 环 保 总监 B 管理 云金集团关键岗位表（初步确定） 单位或部门 关键岗位 岗位职级 岗位类别 备 注 集 团总 部 安 环 部 经 理 管理 1、关 键岗 位是根据 岗 位价 值 、 岗 位替 代性、人才市 场 稀 缺性来确定的。因此 ，不是所有的部 门 经 理 岗 位都列入关 键岗 位 2、首席 专 家只 设 置 地 质 、采 矿 二个 专 业 ，各 1名（ 设 置在 集 团总 部 ） 投 资 部 经 理 管理 运 营 管理部 经 理 管理 财务 管理部 经 理 管理 人力 资 源部 经 理 管理 市 场 部 经 理 管理 采 购 招 标办 主任 管理 总 工 办 主任 管理 质 量 监 理部主任 管理 地 质 首席 专 家 B 技 术 采 矿 首席 专 家 B 技 术 总 工 办 主任工程 师 技 术 质 量 监 理部主任工程 师 技 术 市 场 部策略分析 师 技 术 云金集团关键岗位表（初步确定） 单位或部门 关键岗位 岗位职级 岗位类别 备 注 勘 查 院 副院 长 管理 1、只将支撑公司地 质 勘 查 技 术 、管理 最重要的 岗 位列入 关 键岗 位 2、在勘 查 院 设 置地 质专 家 岗 位 总 工程 师 管理 勘 查 技 术 部 经 理 管理 矿权 管理部 经 理 管理 财务 部 经 理 管理 地 质专 家 技 术 勘 查 技 术 部主任工程 师 技 术 分公司 经 理、所 长 管理 分公司 项 目部 经 理 管理 分公司 实验 室主任 管理 地 质 勘 查 主管工程 师 技 术 水文主管工程 师 技 术 测 量主管工程 师 技 术 物化探主管工程 师 技 术 云金集团关键岗位表（初步确定） 单位或部门 关键岗位 岗位职级 岗位类别 备 注 生 产 事 业 部 矿 山建 设 事 业 部 矿 山 资 源部 经 理 管理 1、只将支撑公司生 产 技 术 、管理最重要的 岗 位列入关 键岗 位 2、在生 产 事 业 部置 采 矿专 家、机 电专 家 岗 位 只将支撑公司 矿 山建 设 最重要的 岗 位列入关 键 岗 位 生 产计 划 质检 部 经 理 管理 采 矿 部 经 理 管理 设备 管理部 经 理 管理 成本管理部 经 理 管理 采 矿专 家 技 术 选矿专 家 技 术 总 工程 师 管理 工程管理部 经 理 管理 工程 预结 算部 经 理 管理 建 设项 目 总 指 挥 （副 总 指 挥 ） 管理 项 目部主任 D C 管理 工程造价工程 师 （包括井建、土 建、 设备 ） D C 技 术 机 电 、安装工程 师 技 术 云金集团关键岗位表（初步确定） 单位或 部门 关键岗位 岗位 职级 岗位 类别 关键岗位 岗位 职级 岗位 类别 备 注 矿 山 总经 理 管理 总 工程 师 （地 质 ） 技 术 1、只将支撑公 司生 产 技 术 、管 理最重要的 岗 位 列入关 键岗 位 2、在 矿 山 设 置 机 电 技 师岗 位 采 矿 副 总经 理 管理 水文主管工程 师 D-C 技 术 选矿 副 总经 理 管理 测 量主管工程 师 D-C 技 术 经营 副 总经 理 管理 采 矿 主管工程 师 D-C 技 术 总 会 计师 管理 选矿 主管工程 师 D-C 技 术 人力 资 源部主任 D 管理 冶 炼 主管工程 师 D-C 技 术 地 测 部主任 D 管理 实验测试 主管工程 师 D-C 技 术 生 产计 划部主任 D 管理 机 电 技 师 E-D 技 术 采 矿 部主任 D 管理 选 厂厂 长 （ 选矿 车间 主任） 管理 堆 场 主任 管理 解吸 车间 主任 管理 设备动 力部主任 管理 质检 部主任 D 管理 安 环 部主任 D 管理 供 销 部主任 D 管理 单 位或 部 门 关 键岗 位 岗 位 职级 岗 位 类别 备 注 经营 事 业 部 滇金 公司 总经 理 C 管理 只将支撑公司 经营 、 管理最重要的 岗 位列 入关 键岗 位生 产 技 术 部主任 D 管理 销 售部 经 理 D 管理 解吸 车间 主任 D 管理 提 纯车间 主任 D 管理 进 出 口 公司 总经 理 C 管理 财务经 理 E-D 管理 业务经 理 E-D 管理 黄 龙 玉 公司 总经 理 C 管理 总 工程 师 （地 质 ） C 技 术 地 测 部主任 D 技 术 采 矿 部主任 D 技 术 矿 石 鉴 定（分等、分 级 ）工程 师 D 技 术 市 场 部 经 理 D 技 术 爆破工程 师 (静 态 爆破 ) E-D 技 术 云金集团关键岗位表（初步确定） 云金集团关键岗位表（初步确定） 单位或部门 关键岗位 岗位 职级 岗位 类别 备 注 研 发 中心 主任 C 管理 1、只将支撑公司生 产 技 术 研 发 最重要的 岗 位列入 关 键岗 位 2、在研 发 中心 设 置 选矿 专 家 岗 位 选矿实验 室主任 C 管理 中心 实验 室主任 C 管理 选矿专 家 C-B 技 术 选矿 主任、主管工程 师 C-D 技 术 试验测试 主任、主管工程 师 C-D 技 术 冶 炼 主任、主管工程 师 C-D 技 术 关键岗位人才梯队建设 关键岗位人才梯队的确定 DE级梯队 C级梯队 B级梯队 集团各职能部门、各事 业部（院）、分（子） 公司 D、 E级业务主管、 部门管理干部及各专业 的骨干人员为 D、 E级人 才。凡是有潜力在 1-3年 内发展 D、 E级的称为 D 、 E后备人才。 集团各职能部门、 各事业部（院）、 分 (子 )公司 C级中层 管理干部、各专业 的主任工程师等均 为 C级人才。凡是有 潜力在 1-3年内发展 为 C级人才的称为 C 级后备人才。 各事业部（院）、 总工程师、总监、 首席专家等 B级职 位的人员均为 B级 人才。凡是有潜力 在 1-3年内发展为 B级人才的称为 B 级后备人才。 关键岗位人才梯队建设 关键岗位后备人才选拔与培养 选拔条件 具有良好的职业道德和敬业精神，有强烈的责任感和使命 感，政治坚定、思想解放、带德尽职、作风扎实、群众公认、 自身廉洁； 具有大专及以上学历； 身体健康， B级后备人才年龄在 45周岁以下， C级后备人才 年龄在 40周岁以下， D、 E级后备人才年龄在 35周岁以下； 具备现职岗位的知识、经验、能力素质要求及任职资格要 求； 在前两年绩效考核中获得 C等级及以上，在本岗位工作业绩突 出。 关键岗位人才梯队建设 关键岗位后备人才选拔与培养 选拔方式： 推荐选拔、公开考试选拔等。 对于个别岗位，如果本公司没有合适的人选，可以通过外部招聘的形式进行 甄选。 选拔程序 集团人力资源部按照 “公开、平等、竞争、择优 ”的原则， 拟定 关键岗位 后备人才选拔方案 ，报集团人力资源主管领导审批后执行。 培养 集团人力资源部按照 “以实践为主、理论深造为辅、因人而异 ”的原则， 拟定 关键岗位培养方案 ，报如下人员审批 后执行： B级后备人才报执行董事审批； C级后备人才报总裁审批； D、 E级后备人才报集团人力资源主管领导审批 关键岗位人才梯队建设 后备人才培养措施 继续教育、实施 “博硕计划 ”；培训课程、专项培训；其它培养措施： 组织专业技术后备人才进行技术研讨、交流、考察，参与课题研究 、技术研发；参加各级单位举办的技术比武、技能大赛；为后备干 部制订职业生涯规划；实行导师制培养；实行轮岗制培养等。 后备人才管理及使用 后备人才，实行动态管理、严格考核及淘汰；公司生产经营管理岗位 空缺时，可直接推荐后备人才上岗，也可以由后备人才竞聘上岗；专 业技术及高技能岗位空缺时，直接推荐后备人才上岗。 后备人才库储 备的人才，三年都没有空缺岗位上岗的，可在拟培养岗位，增加设置 助理岗位，推荐考核优秀的后备人才作为助理上岗使用。 后备人才在 使用中，实行试用制度，按公司规定的试用期进行试用，试用合格的 ，正式使用，不合格的，停止使用。 计划及安排 大学生培养 培养对象 集团人力资源部统一进行校园招聘的大学生。 培养周期与策略 周期：三年 策略：定向培养、专人指导、多层跟进。 大学生培养计划及成果 1-3年内培养 50名 25岁 40 岁集团各职能部门、各事业部（院） 、分（子）公司需要的经营管理、专业技术、技能骨干，其中优 秀的大学生进入三级梯队的关键岗位后备人才库。 大学生培养 大学生培养三阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 入职时 1周的岗前集训： 培养成果主要是让大学 生了解公司的现状及未 来的发展趋势、公司的 企业文化、公司主营业 务流程、人力资源管理 制度，转换大学生职业 心态，树立正确世界观 、人生观、价值观。 3个月的岗位实习演 练： 培养成果主要是让 大学生初步具备岗 位要求的能力及素 质，实现大学生到 职场的转变。 1一 3年的岗位深度培 养： 培养成果主要是 让大学生符合岗位要 求的能力及素质，成 为本岗位的骨干。表 现突出、能力出众、 有发展潜力的，按程 序选拔为后备人才进 一步培养、使用。 大学生培养 大学生培养方式 分为 课程培训 实践锻炼 导师培养 职业生涯规划 这四种方式贯穿大学生培养的每个阶段。 工作中培养 北衙特大型金矿 长安大型金矿 大学生的使用 将培养的优秀大学生，安排到生产一线的岗位进行锻炼，把基层一线作为 培养锻炼大学生的阵地，对业绩突出的推荐为后备人才进行培养，对特别 优秀的要破格提拔使用。大学生在使用中，实行试用制度，按公司规定的 试用期试用，试用合格的，继续使用，不合格的，降职使用或淘汰。 大学生培养计划 大学生培养计划（续） 导师培养 目的 ： 为了充分利用公司内部优秀专业技术人员 的技能和经验，帮助学员尽快提高业务技能，适 应岗位工作的要求，教授学员自己动手解决问题 的能力、方法和技巧。同时，辅导学员更好的了 解并理解公司的企业文化，提升工作热情。对于 关键岗位后备人才、主专业大学指定导师负责培 养。 导师培养 导师的确定： 一般为大学生的直接上级、本专业 的骨干，由各级人力资源部门组织申报，集团人 力资源主管领导批准确定。一个导师最多同时培 养 2名培养对象。 导师的考核： 对于完不成培养任务、达不到培养 目标及学员在本年度绩效考核中为 E级的导师， 不得参加当年的评先选优；对于拒不接受培养任 务的，不得晋升。 导师培养 导师的激励： 为鼓励导师，尽职尽责地培养学员，对导 师培养出地质、水文、物化探、测量、采矿、选矿、冶炼 、机电专业的人才，进行奖励。奖励标准如下： 5、评估调整 2 、 确 定 目 标 3、选择路经 4、 规 划 行 动 1、自我定位 年度目标 短期目标 中期目标 远期目标 1年 3年 5年 5年以上 目标的时间结构 人生目标 a Fmax F 个人方向 组织方向 目标一致理论 个人方向与组 织方向之间的 夹角 a调至最 小，即可以使 自己的潜能得 到最大程度的 发挥，职业生 涯也有可能获 得巨大的成功 职业生涯规划步骤 职业生涯规划 5、评估调整 2 、 确 定 目 标 3、选择路经 目标一致理论 职业生涯发展通道 员工职业生涯发展通道分为技术、管理、技能三大类，按各职位（岗位 ）级别依次晋升。技术职位的最高职级设置到了 B级（即设置首席专家 ），避免了只走行政管理通道的弊端。 职业生涯规划 职业生涯规划的周期 员工每次职业生涯规划的周期为三年；每个周期结束后，进入下一 轮职业生涯规划。 职业生涯规划的实施 员工的职业生涯规划，主要通过个人职业生涯规划书的制定、实施来 实现。组织为员工的职业生涯设计，主要体现在建立职业阶梯，并针 对员工各自的情况制定培养计划，检查、跟进、落实员工的职业生涯 规划。 职业生涯的管理 职业生涯规划 1 2 3 组织指导 集团人力资源部负 责指导、监督、检 查各单位的职业生 涯规划工作的进展 和完成情况，同时 负责指导各单位人 力资源部门进行测 评工作。 组织开发 集团人力资源部门负 责提供相应的培养、 培训、导师指导、轮 岗、职务晋升的机会 并支持相应的在职学 习，同时在每年度培 训计划中列入如何对 下属进行职业生涯规 划的培训 。 检查监控 对未按时、按量完成员工 职业生涯规划的单位、部 门，集团人力资源部门负 责在其第一责任人的年终 考核总分中扣减 1-5分， 必要时由相关部门进行问 责。各级人力资源部门如 未按规定完成相应的职业 生涯规划工作，在相关的 KPI考核项目中扣减相关 指标分数。 云南黄金矿业集团股份有限公司 员工职业生涯规划书 姓名： 单位： 岗位： 职 级： 出生年月： 参加工作时间： 进 入本公司时间： 学历： 毕业院校及专业： 职称： 1、职业生涯机会评估（本人评估） A、 行业环境： 好 中 差 B、公司组织环境： 好 中 差 2、职业满意度评估（本人评估） 自我性格与目前岗位匹配 : 满意 一般 不满意 自我兴趣与目前岗位匹配 : 满意 一般 不满意 自我特长与目前岗位匹配 : 满意 一般 不满意 内外环境与目前岗位的适应程度： 满意 一般 不满意 云南黄金矿业集团股份有限公司 员工职业生涯规划书 3、职业生涯路线选择（本人选择）： 、技术路线型 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师（专家） 正 高级工程师（专家） 、管理路线型 文员 专员 主管（业务、项目） 部门副经理 部门经 理 部门经理 事业部部长（总监） 副总裁 总裁 、技术管理交叉型 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 副主任工程 师（专家） 主任工程师（专家） 副总工程师 总工程 师 主管（业务、项目） 部门副经理 部门经理 事业部部 长（总监） 副总裁 总裁 云南黄金矿业集团股份有限公司 员工职业生涯规划书 4、设置职业生涯目标 短期目 标 （ 1-2年） 中期目 标 （ 3-5年） 长 期目 标 （ 5年以上） 岗 位 职务 目 标 F级岗 位 E级岗 位 D级岗 位 C级岗 位 E级岗 位 D级岗 位 C级岗 位 B级岗 位 D级岗 位 C级岗 位 B级岗 位 能力 目 标 基本达到 岗 位要求 达到 岗 位要求 超越 岗 位要求 成 为 工作骨干（ 资 深 员 工） 知 识经验 技能不断 积 累 能 带领团队 （ 项 目、部 门 ） 成 为业务 管理 专 家 知 识经验 技能明 显 提升 能 带领团队 做出突出 贡 献 云南黄金矿业集团股份有限公司 员工职业生涯规划书 4、设置职业生涯目标 短期目 标 （ 1-2年） 中期目 标 （ 3-5年） 长 期目 标 （ 5年以上） 知 识 （ 学 历 、 技能 资 质 ）目 标 掌握更多的本 专业 的知 识 学 历维 持 现 状 取得初 级岗 位任 职资质 取得初中 级职 称 取得 岗 位技能 证书 掌握更多的本 专业 及相关 专 业 的知 识 学 历 提升 取得中高 级岗 位任 职资质 取得中高 级职 称 取得 岗 位技能提升 证书