b第二章 人力资源规划

1 人力资源管理 人力资源规划 第二章 人力资源规划（ HRP） 人力资源规划 人力资源需求预测 人力资源供给预测 供给大于需求？ 供给等于需求 供给小于需求？ 概念 内容 规划程序 人力资源规划书 2 人力资源管理 人力资源规划 第二章 人力资源规划（ HRP） 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源需求预测 第三节 人力资源供给预测 3 人力资源管理 人力资源规划 第二章 人力资源规划（ HRP） 导入案例： 某蜂蜜有限公司的营销经理赵嗡嗡在每周的经理 例会上说： “ 有个好消息，某狗熊有限公司订购了 100 吨蜂蜜 50吨蜂王浆。半年后交货，我们已经签了合同 。 ” 然而人力资源经理肖寒寒的话却使每个人都必须 面对现实，她说： “ 我们现有的工蜂人数每天最多能 生产 50公斤蜂蜜 5公斤蜂王浆，根本无法完成合同。我 们可以招到大量的工人，但现在正是春天采花蜜高峰 期，各厂都需要工人，所以需支付高于同行业的工资 才能找到工人。这是个现实的问题 。 1.人力资源规划与组织规划的关系？ 2.怎样才能处理好它们之间的关系？ 4 人力资源管理 人力资源规划 一、 HRP的含 义 人力资源规划就是对人力资源部门未来要做 的工作内容和工作步骤的计划。 具体来说，人力资源规划就是根据企业的 发展规划，通过对企业未来人力资源的需求和供 给状况的分析及估计，由人力资源部门对企业内 部的 职务编制、人员配置、教育培训、招聘和选 择等制定的职能性计划 。 第一节 人力资源规划（ HRP）概述 5 人力资源管理 人力资源规划 “ 人无远虑，必有近忧 ” 。 第一，人力资源计划能加强企业对环境变化的适应 能力，为企业的发展提供人力保证。 第二，有助于实现企业内部人力资源的合理配置， 优化人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业 的效益。 第三，对满足企业成员的需求和调动职工的积极性 与创造性有重要作用。 二、 HRP功能与地位 三、人力资源规划的原则 v充分考虑内部、外部环境的变化 v确保企业的人力资源保障 v使企业和员工都得到长期的利益 7 人力资源管理 人力资源规划 四、 HRP内容 v人力资源总体计划 v职务编制计划 v人员配置计划 v人员需求计划 v人员供给计划 v教育培训计划 v人力资源管理政策调整计划 v费用预算计划 8 人力资源管理 人力资源规划 五 编 制人力 资 源 规 划的 过 程及方法 组织战略规划 收集分析有关信息资料 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人员净需求 确定总体目标及配套政策 制定具体的业务（职能）计划 执行各项人力资源规划 监控、评估和反馈计划 人力资源规划的程序图 9 人力资源管理 人力资源规划 人力资源规划需求预测 是指组织为实现 既定目标，综合考虑各种因素的影响， 对未 来所需要员工的 种类、数量和质量 的估算 。 它是组织人力资源规划的起点，其准确性对 规划的成效具有决定性作用。 第二节 人力资源需求预测 10 人力资源管理 人力资源规划 一、人力资源需求的影响因素 人力资源需求的影响因素大致可分为三类：组 织外部环境、组织内部环境及人力资源自身状况。 详见下表： 第二节 人力资源需求预测 组织外部 组织内部 人力资源自身状况 经济环境 (E) 技术环境 (T) 社会环境 (S) 政治环境 (P) 竞争对手 战略规划（最重要） 业务量 预算 企业规模的变化 企业经营方向 退休 辞职 解聘 死亡 休假等 11 人力资源管理 人力资源规划 二、人力资源需求预测方法 人力资源需求预测的方法很多，分 定性方法和 定量方法 两大类。详见下图： 第二节 人力资源需求预测 人力资源需求预测方法 定性方法 定量方法 现状预测法 经验预测法 德尔菲法 趋势外推法 回归分析法 计算机模拟法 劳动生产率分析 12 人力资源管理 人力资源规划 三、人力资源需求预测方法 第二节 人力资源需求预测 （一）定性分析 1.现状预测法 人力资源现状预测法是一种 最简单 的预测方法。即人力资 源规划人员在假定企业的 员工总数与结果完全能适应预期的需 求的前提下 ， 预测出在规划期内有哪些人员或岗位上的人将被 晋升、降职、退休或调出本组织的情况，再准备调节人员去弥 补的方法。这种方法适用于短期人力资源规划预测。 2.经验预测法 经验预测法又称比率分析法，就是 根据完成某项生产、计 划或任务所消耗的人事记录，预测本组织对将来某段时间内人 力资源的需求。 13 人力资源管理 人力资源规划 第二节 人力资源需求预测 例如：企业参照以往相关资料认为车间里一个班组长管理 10个 员工最佳，因此，依据将来生产中员工增加数就可以预测班组长 的需求量。又如，目前一个员工每天可加工 100个部件，以此可 预算出若要扩大生产规模员工的需求量。 备注：不同人的经验会有差别；不同的新员工能力也有差别，所 以，企业采用这种方法预测人员需求时，要注意保留历史档案， 并采用多人集合的经验，从而减少预测的偏差。这种方法适用于 技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划。 14 人力资源管理 人力资源规划 第二节 人力资源需求预测 3.德尔菲法 德尔菲法又称专家评估法，是一种简单、 常用的主观判断预测方法。一般采用问卷调查 或小组面谈的形式，听取专家们对未来有关因 素趋向的分析意见和应采取的措施，并通过多 次反复以达到在重大问题上取得较为一致的意 见和看法。专家包括企业外部和内部对所研究 问题具有发言权的所有人员。 15 人力资源管理 人力资源规划 第二节 人力资源需求预测 专家组 预测机构 预测结果 2轮结果 3轮结果 4轮结果 1轮结果 调查表 4（结果反馈 3） 调查表 3（结果反馈 2） 调查表 2（结果反馈 1） 调查表 1 16 人力资源管理 人力资源规划 第二节 人力资源需求预测 （二）定量分析 1.趋势外推预测法 趋势外推法是通过对企业在过去 5年或者更长时间中的员 工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人 员需求的技术。一般适合短、中期预测或比较稳定的预测。 年份 产量（万辆） 劳动生产率（辆 /人） 员工需求量（人） 2001 20 50 4000 2002 30 60 5000 2003 40 50 8000 2004 60 50 12000 2005 80 60 12000 2006 84（预测值） 70 ？ 表：趋势外推法 17 人力资源管理 人力资源规划 第二节 人力资源需求预测 2.回归分析法 回归分析法是数量统计学中的方法。即通过绘制散点图确 定商业因素（自变量），如企业的业务活动量和人员水平（因 变量），这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的 方法。如果两者是相关的，那么一旦企业能预测出其业务活动 量，就能预测出企业的人员需求量。 当只有一个自变量时，为 一元回归分析；当有多个自变量时，称为多元分析。 3.劳动生产率分析法 劳动生产率分析法是一种通过分析和预测劳动生产率，进 而根据目标生产 /服务量预测人力资源需求量的方法。因此， 这种方法的 关键是如何预测劳动生产率。这种方法也适用与短 期预测。 4.计算机模拟法（最复杂 /最准确） 18 人力资源管理 人力资源规划 第三节 人力资源供给预测 组织人力资源的供给预测就是为满足企 业发展的需求，而对将来某个时期内企业能从 其 内部和外部所能得到的员工的数量、质量和 结构 进行预测。 19 人力资源管理 人力资源规划 第三节 人力资源供给预测 组织内部人力资源供给是组织人力资源供给的主 要部分（除新建组织外）。 组织未来人力资源需求 的满足应该优先考虑内部人力资源供给 影响组织内部人力资源供给的因素 包括： 组织人 员年龄阶段分布、组织的自然流失（伤残、退休、死亡等）、 内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）、 新进员工的情况、员工填充预计的岗位空缺的能力等。 20 人力资源管理 人力资源规划 第三节 人力资源供给预测 一、组织内部人力资源供给预测 （一）组织内部人力资源供给预测方法 1.技能清单法 技能清单是用来反映员工工作记录和工作能力特 征的列表，这些特征包括培训背景、以往的经历、持 有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等等， 它反映了员工的竞争力。 21 人力资源管理 人力资源规划 第三节 人力资源供给预测 2.管理人员接替模型（ 1） 对于管理人员内部供给的预测，最简单而又最有 效的方法就是设计管理人员的接替模型。 22 人力资源规划 2.管理人员接替模型（ 1） 90 36 60 27 36 9 12 3 （ 31） （ 23） 2+3 岗位层级 最高 最低 A B 外部招聘 退休 +辞职 （提升受阻） 将提升到本层次 将提升到下一个层次 A：现有人数； B：可提升的人数 5 4 说明： 23 人力资源规划 135 20 55 30 20 9 6 （ 15） （ 28） 1+1 20 10+5 2+9 （ 8） 1+2 一般管 理人员 直接 主管 中层管 理人员 高层管 理人员 图 1、某公司 2005-2006年度管理人员接替模型 2005年 135 15 47 28 5 2 1 7 20 14+16 19 8 4 10 15+15 （ 8） （ 23） 2+2 （ 4） 5 4 1+2 2006年 24 人力资源管理 人力资源规划 第三节 人力资源供给预测 3.管理人员接替模型（ 2） 总经理 人事副总经理 周莉 苏羽品 执行副总经理 王大元 万灵 财务副总经理 时韵 田冰 家电经理 赵大正 王忠 电脑经理 廖丹 邓伟 现状评价 ： 优秀 良好 一般 潜力评价 ： 可以提升 尚需培训 有待观察 25 人力资源规划 4.马尔科夫分析法（转换矩阵法） 此分析法理论上很复杂，但其应用方法较简单， 我们只介绍具体方法。其 具体步骤 是： （ 1）根据历史资料，计算出每一类的每 一个员工流向另一类或另一级别的平均概率 。 （ 2）根据每一类员工每一级别流向其他 级别的概率，建立一个人员变动矩阵表。 （ 3）根据组织年底的种类人数和步骤（ 2）中人员变动矩阵表，预测第二年组织可供 的人数。 下面我们以一个某高校的人事变动为例来加以 说明。 26 人力资源规划 已知，在任何一年里，此高校的人事变动情况 如下： l 正教授 80%留职， 20%变动。 l 副教授 70%在原职， 10%成为正教授， 20% 离开。 l 讲师 5%成为副教授， 80%在原职， 5%降为 助教， 10%离开。 l 助教 15%升为讲师， 65%留在原岗位，另有 20%离职。 27 招聘与录用 人力资源规划 4.马尔科夫分析法（转换矩阵法） 职 称 初始 人数 留职概率 离职 正教授 副教授 讲师 助教 40 80% 20% 80 10% 70% 20% 120 5% 80% 5% 10% 160 15% 65% 20% 人员留职与调动的概率表（ A） 28 招聘与录用 人力资源规划 职 称 初始 人数 留职概率 离职 正教授 副教授 讲师 助教 40 32 8 80 8 56 16 120 6 96 6 12 160 24 104 32 预测 的供 给 量 40 62 120 110 68 人员留职与调动的数量表（ B ） 29 人力资源规划 人力资源供给预测 习题： 南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中 层管理人员、高级管理人员，已知 2002年初其三类 人员分别为 140人、 100人和 60人 ；假设三类人员每 年的流动情况为：一般管理人员有 60%的人留下、 30%成为中层管理人员，有 10%离职；中层管理人员 有 40%留下、 30%成为高级管理人员，有 30%离职；高 级管理人员有 60%留下，其余的离职。并假定公司今 后每年分别 补充 30、 10和 5名 一般、中层和高层管理 人员。 求今后一年的这三类人员供给情况。 30 人力资源规划 解：根据已知条件，得矩阵： 0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 0 0 0.6 0.4 一次转移后，得出数值为 （ 84 82 66 68）， 再加上每年补充的人数 30 10 5 ，得 出数值为 （ 114 92 71 68）。 则一年后三类人员分别为： 114、 92、和 71人，总人数为 277人，流出人员为 68人。 (140 100 60) 31 人力资源管理 人力资源规划 第三节 人力资源供给预测 二、组织外部人力资源供给预测 即确定在计划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类 人员的数量。 组织职务空缺不可能完全通过内部供给解决，组织人员因 各种原因退出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要组织不 断地从外部补充人员。 影响组织外部劳动力供给的因素主要有： 1.人口现状： 人口规模、人口年龄和素质结构、现有劳动 力参与率，劳动力市场成熟度，社会就业意识和择业偏好，严 格的户籍制度，地区吸引力。 2.供给渠道： 大中专院校应届毕业生，复员转业军人，失 业人员，流动人员。 32 人力资源管理 人力资源规划 第三节 人力资源供给预测 三、人力资源供需综合平衡 一般来说，人力资源需求与人力资源供给存在以下四种关 系： 供求平衡：人力资源需求与人力资源供给相等； 供不应求：人力资源需求大于人力资源供给； 供大于求：人力资源需求小于人力资源供