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EMBA 人力资源管理讲座 内容提要 第一部分第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具 第二部分第二部分 战略性的人力资源管理思想和方法介绍战略性的人力资源管理思想和方法介绍 第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理 理念与工具 企业环境 企业的发展 企业管理的实质 开篇：三部分内容提要 过剩经济与短缺经济过剩经济与短缺经济 “俺 们刚 吃上肉你 们 又吃菜了；俺 们刚 娶上媳 妇 你 们 又独身了； 俺 们刚 吃上糖你 们 又尿糖了；俺 们刚 拿白 纸 擦屁股你 们 又用它 擦嘴了。 ” “俺 们刚 能歇会儿不用擦汗你 们 又去健身房、桑拿房流汗了；俺 们刚 装上 电话 你 们 又改网上聊天了；俺 们刚 能在 电 影院 约 会你 们 又改网恋了；俺 们刚 吃 饱 穿暖你 们 又减肥露 脐 了。 ” 无序竞争，缺乏行规无序竞争，缺乏行规 微利时代，买方市场微利时代，买方市场 商业无信，流通不畅商业无信，流通不畅 十倍速时代与知识经济十倍速时代与知识经济 WTO与全球一体化与全球一体化 电影市场和洗涤市场电影市场和洗涤市场 中国经济与社会的现状 WTO及其对中国人力资源管理的可能影响 政府政府 对劳动力市场的管理方式对劳动力市场的管理方式 发生变化。发生变化。 人才争夺进一步加剧，人才争夺进一步加剧， 收入分配差距收入分配差距 进一步扩大。进一步扩大。 工会问题工会问题 可能会对人力资源管理产生的压力。可能会对人力资源管理产生的压力。 人力资源管理从国内走向国际，人力资源管理从国内走向国际， 人才的国际化人才的国际化 。 更多的国外更多的国外 人力资源服务机构人力资源服务机构 会进军中国。会进军中国。 （ Monster,Heidrick&Struggies,KORN/FERRYINTERNATIONAL） 如何提高竞争力？如何提高竞争力？ 83%的中国品牌厂的中国品牌厂 家的第一选择是家的第一选择是 降价降价 100%国外品牌厂国外品牌厂 家的第一选择是家的第一选择是 提高质量提高质量 来自企业的证据：中国 500家企业的调查 北京、上海、广州公北京、上海、广州公 众对中国企业的印众对中国企业的印 象象 第一印象：自吹自擂第一印象：自吹自擂 第二印象：降价第二印象：降价 来自中国公众证据 人力资源与企业效能（ 1） 什么是企业？什么是企业？ 企业就是在市场竞争环境下，通过 有效地整合和利用有效地整合和利用 各种资源来实 现自身价值最大化的组织。 各种资源各种资源 土地土地 资金资金 技术技术 人力人力 信息信息 有效有效 使用使用 企业 价值最大化 股东满意 员工满意 社区满意 客户满意 人力资源与企业效能（ 2） 人力资源管理可以通过对正确的人 /方案 /实践进行投资来为组织增加价值 人力资源管理人力资源管理 系统与实践系统与实践 强化强化 财务效能财务效能 员工员工 满意度满意度 客户客户 忠诚性忠诚性 客户客户 满意度满意度 员工员工 忠诚性忠诚性 企业的特征 企业是一个经济组织企业是一个经济组织 赢利赢利 企业是一个社会组织企业是一个社会组织 企业是一个资源转换单位企业是一个资源转换单位 企业必须独立自主、自负企业必须独立自主、自负 盈亏盈亏 沈阳铁西区沈阳铁西区 3303， 3309两家国两家国 企的故事！企的故事！ 瘸子瞎跳 中国企业的先天不足。中国企业的先天不足。 加入世贸后，一起比赛腿力。加入世贸后，一起比赛腿力。 我国企业只在以下企业能力领域如我国企业只在以下企业能力领域如 市场领域有市场领域有 16。 7%和和 2。 3%的的 微弱优势。微弱优势。 但弱势非常明显，但弱势非常明显， 尤以人力资源、有形资源的尤以人力资源、有形资源的 弱势最为严重，弱势比重在弱势最为严重，弱势比重在 80%以上以上 。 瞎子 赛 跑 造大造大 /短期利益驱动短期利益驱动 冲击冲击 500强？强？ 中国企业发展的两大瞎病 “ 国有企业不容易啊国有企业不容易啊 ” 前总理朱镕基前总理朱镕基 首钢首钢 白云制药白云制药 杨子冰箱杨子冰箱 从明星到流星从明星到流星 中国的企业属螃蟹中国的企业属螃蟹 一红就死！一红就死！ 成功是失败之母 企业发展的五阶段理论 创业 /企业家阶段 集合阶段 正规化阶段 合作阶段 创造产品， 市场生存 非正式非官僚组织 基础是 企业家精神 领导危机： 对领导的需要 开始确定 清晰的目标和方向 员工认同企业的使命，产生成员感 建立岗位制度，进行劳动分工 虽然建立了部分规则 但沟通与控制主要还是 非正式的 自主危机： 基层经理要求更多的权限（授权） 开始设置和利用 规则、章程和控制系统 沟通减少，变得正式化，参谋人员增加 高层开始注重战略和计划 ，日常运作交 给中层管理人员， 激励系统开始执行 。 开始官僚化，中层对参谋人员干预不满 ，创新受到限制 文牍主义危机： 需要处理过多琐事 正式制度被 简化 ，被 团队 取代 ， 靠合作而成长，需要进入合 理化和创新阶段。 要 更换高层领导 ,营造企业文化 再生需要危机： 恢复活力的需要 继续成熟 理性的小企 业的思考 衰退 平稳发展时期 变革时期企业规模 企业寿命 文化危机： 创新的需要 中国企业发展中的五个特定阶段 文 化 战 略 管 理 运 作 机 会 经营规模 主导发展 根本因素 0500 万 5005000 万 5000万 5 亿 5亿 15 亿 15亿以上 企业发展的五个重要阶段和根本影响因素 企业发展的五阶段理论 中国企业发展的结局 1 长不大，活不长！ 创业 /企业家阶段 集合阶段 正规化阶段 合作阶段 中国的企业 企业规模 企业寿命 2。 9岁 机制的退化 激烈的竞争 内部的矛盾 沈阳飞龙集团沈阳飞龙集团 珠海巨人集团珠海巨人集团 济南三株集团济南三株集团 郑州亚西亚集团郑州亚西亚集团 红高粱快餐红高粱快餐 百龙矿泉壶百龙矿泉壶 中国企业发展的结局 2 活下去，是企业的硬道理 ！ 创业 /企业家阶段 集合阶段 正规化阶段 合作阶段 中国的企业 企业规模 企业寿命 内部动力 牵引力 推动力 烧不死的鸟就是凤凰 ！ 88年 2 万 96年 60 亿 99年 120 亿 2002年 220 亿 华为的传奇！ 荷兰壳牌公司的研究结果 跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是 4050 年年 绝大多数公司在绝大多数公司在 50岁生日之前就夭折了岁生日之前就夭折了 1970年年 财富财富 全球全球 500强的公司，强的公司， 到到 1982年有年有 1/3销声匿迹了。销声匿迹了。 在许多国家，在许多国家， 40%的公司活不到的公司活不到 10年。年。 所有公司的平均寿命只有所有公司的平均寿命只有 12.5年。年。 多数公司能活过最初的多数公司能活过最初的 10年，年， 这这 10年是死亡率最高的阶段。年是死亡率最高的阶段。 追求长寿企业的通识 能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应； 学习型组织学习型组织 努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；努力达成强烈的绝对认同感以保持一致； 企业文化企业文化 允许打破常规和不落俗套的思考和试验；允许打破常规和不落俗套的思考和试验； 坚持普遍主义坚持普遍主义 /适当采取特殊主义适当采取特殊主义 为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活 性。性。 重视现金牛重视现金牛 企业的成长发展与人的成长发企业的成长发展与人的成长发 展一样，是有阶段性的。每个阶段展一样，是有阶段性的。每个阶段 都有危机和陷阱。要想健康地成长都有危机和陷阱。要想健康地成长 ，唯一的出路就是不断进行，唯一的出路就是不断进行 变革 。 结论： 70年代的 “日本旋 风 ”曾 经 刺激了美国人。 管理学家提出 “企 业 文化 ”的概念， 强 调 企 业应 重 视 人的因素。 1981年美国斯坦福大学教授帕斯卡 尔 （ RPascale）和哈佛大 学教阿索斯 (AAthos)合写了一本名 为 日本企 业 管理 艺术 的 书 ，作者在深入地比 较 了日美管理模式的差 别 后指出，美国管 理 侧 重于 战 略、 结 构和制度在三个硬件，而不太重 视 技巧、人 员 、作 风 与最高目 标这 是四个 软 件。 小沃特曼（ R Waterman ）和彼得斯 (T Peters)的 寻 求 优势 （ 1982年）的 书 中，把原来的 7-S模式中的 “最高目 标 ”干脆明 确地改 为 企 业 的共同价 值观 （ Shared Value）。于是形成了目 前已 为 世界管理界广 为认 同的 7-S模式。 美国成功企 业 的 经验 ： GE前 总 裁威 尔 奇： “成 长 的 动 力来自文 化因素，文化因素，才是 维 持生 产 力成 长 的最 终动 力，也是没 有极限的 动 力。 ” 从哪里开始变化？ 战略： 公司的 计 划或措施，系 统 的活 动 和 资 源的配置， 公司的 经营 目 标 结构 ： 组织结 构，部 门设 置， 职责 和 职权 的关系。 制度： 公司运作的方法和 过 程，如 预 算和控制、 奖惩 和 晋升、 规 定的 报 告和例行程序。 作风： 主要管理人 员为 达成 组织 目 标 所采用的方法，花 费 的 时间 ，包括 组织 的 传统 作 风 。 人员： 员 工的素 质 ， 员 工的分工， 员 工 对 企 业 的 认 同和 忠 诚 。 技能： 公司的核心能力和主要人 员 的工作技能。 共享的价值观 ： 组织 灌 输给 成 员 ，并由成 员 分享的目 标 和价 值观 。 制约企业发展的 7S 战 略 结构 作 风 制 度 共同的 价值观 人 员 技 能 企业发展的 7S理论 什么是管理（ Management ） 是指是指 通过别人或同别人一道通过别人或同别人一道 去完成工作。去完成工作。 管理活动追求的两大目标 效率效率 （ Efficiency） 投入投入 /产出的关系产出的关系 手段手段 效果效果 （ Effect） 组织目标的实现组织目标的实现 结果结果 低浪费 高成就 有 效 利 用 资 源 实 现 组 织 目 标 目标 （更有效） 两种管理者： 有效的管理者有效的管理者 纪律、服从纪律、服从 成功的管理者成功的管理者 创意、理性创意、理性 管理的基本职能 实现企业目标实现企业目标 计划计划 确定目标，确定目标， 制定战略实制定战略实 施和资源分施和资源分 配方案配方案 组织组织 决定要做什决定要做什 么，怎么做，么，怎么做， 由谁做由谁做 领导领导 指导和激励指导和激励 员工，协调员工，协调 解决冲突解决冲突 控制控制 对活动进行对活动进行 监控确保按监控确保按 计划完成计划完成 每一位管理者都承担的职能 现代管理的功能观 计 划 组 织 导 领 控 制 什么是人力资源管理？ 现代的人事管理现代的人事管理 ，它是指企业为了，它是指企业为了 获取、开发获取、开发 、保持和有效利用、保持和有效利用 在生产和经营过程中必不可少的在生产和经营过程中必不可少的 人力资源人力资源 ，通过运用科学、系统的，通过运用科学、系统的 技术和方法技术和方法 所进所进 行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制 活动活动 。 影响雇员的行为、态度以及绩效的各种影响雇员的行为、态度以及绩效的各种 政策政策 、 管理实践管理实践 以及以及 制度制度 的总称。的总称。 影响公司与员工之间的影响公司与员工之间的 关系的性质的关系的性质的 所有管理所有管理 决策和行为。决策和行为。 人力资源管理的根本目的 建队伍：建队伍： 建立一支建立一支 企业经营发展所需要的企业经营发展所需要的 员工队伍员工队伍 造机制：造机制： 造就一种造就一种 能够激发员工工作动力，发挥员工潜能够激发员工工作动力，发挥员工潜 力的力的 机制机制 ：强文化：强文化： 培育和营造培育和营造 良好的组织氛围与文化良好的组织氛围与文化 中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？ JJ 缺乏培育与牵引人成才的机制与制度缺乏培育与牵引人成才的机制与制度 JJ 缺乏优秀人才程长的土壤与舞台缺乏优秀人才程长的土壤与舞台 JJ 缺乏人力资源开发的工具与方法缺乏人力资源开发的工具与方法 JJ 缺乏良好的人力资源经营模式缺乏良好的人力资源经营模式 JJ 缺乏优质的人力资源生态环境缺乏优质的人力资源生态环境 。 中国企（事）业为什么需要人力资源管理（ 2）？ JJ 组织绩效组织绩效 60%取决于组织氛围取决于组织氛围 （企业文化的营建极为重要）（企业文化的营建极为重要） JJ 组织绩效的改善组织绩效的改善 70%决定于管理者决定于管理者 JJ 在高绩效的组织中，员工发挥在高绩效的组织中，员工发挥 80%的潜力的潜力 JJ 在中立性的组织中，员工发挥在中立性的组织中，员工发挥 50%的潜力的潜力 JJ 在消极的性组织中，员工发挥在消极的性组织中，员工发挥 30%的潜力的潜力 JJ 在自然的状况下，员工潜力发挥在自然的状况下，员工潜力发挥 20% JJ 在激励和约束的状态下，员工潜力发挥在激励和约束的状态下，员工潜力发挥 80% 人力资源管理是所有管理者的职责 人力资源管理人力资源管理 不只是不只是 人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的 职责，而是职责，而是 任何一位任何一位 管理者管理者 日常工作的重要组成部分日常工作的重要组成部分 。 每一位管理者都必须每一位管理者都必须 有意识地有意识地 去观察、记录、指导、支持以及合理去观察、记录、指导、支持以及合理 评价下属人员的绩效改善和职业成长。评价下属人员的绩效改善和职业成长。 在现代企业中，下属人员的在现代企业中，下属人员的 能力提高能力提高 、 绩效好坏绩效好坏 以及以及 工作满意度与工作满意度与 组织承诺的高低组织承诺的高低 是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一 个重要因素。个重要因素。 每一位管理者每一位管理者 对待下属的态度对待下属的态度 ，尤其是他们创造出的，尤其是他们创造出的 期望愿景期望愿景 ，他，他 们所们所 提供的反馈提供的反馈 ，他们所营造出的，他们所营造出的 信任信任 ，以及他们所代表的，以及他们所代表的 责任责任 ，都，都 比比 任何人事政策或者制度任何人事政策或者制度 更能更能 塑造和重塑塑造和重塑 员工与公员工与公 司之间司之间 的关系。的关系。 谁负责人力资源工作？ 在现代企业中，人力资源管在现代企业中，人力资源管 理理 不只是不只是 人力资源管理部门或人人力资源管理部门或人 力资源管理专业人员的职责，力资源管理专业人员的职责， 而而 是是 全体管理者全体管理者 的的 职责职责 。 人力资源管理部门在企业中扮演的角色 人事服务者 准立法者 协调者 监督控制者 咨询者与顾问 变革的推动者 人力资源管理专业人员的素质模型 经营或业务经营或业务 能力能力 专业和技术专业和技术 知识知识 综合综合 能力能力 变革管理变革管理 能力能力 人力资源管理人力资源管理 专业人员专业人员 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 管理视角管理视角 管理活动管理活动 比较项目 管理内容管理内容 管理地位管理地位 部门性质部门性质 视员工为成本负担、负债视员工为成本负担、负债 重使用、轻开发重使用、轻开发 传统人事管理 简单简单 /行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放 执行层执行层 /技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长 非生产效益部门非生产效益部门 视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产 非常重视开发非常重视开发 /（建立培训机构）（建立培训机构） 现代人力资源管理 极其丰富极其丰富 战略决策战略决策 层层 生产效益部门生产效益部门 /开发结果开发结果 -投入大于产出、成本节约投入大于产出、成本节约 管理目的管理目的 保障组织短期目标的实现保障组织短期目标的实现生产效益生产效益 +员工需要满足、保障组织长远利益员工需要满足、保障组织长远利益 管理模式管理模式 以事为中心以事为中心以人为中心以人为中心 对待员工对待员工 命令式、独裁式；控制命令式、独裁式；控制强调尊重、民主；参与、透明强调尊重、民主；参与、透明 性质变化性质变化 战术性、业务性战术性、业务性战略性、整体性、主动性战略性、整体性、主动性 当前 中国企业人力资源管理中存在的问题 国家体制问题国家体制问题 对企业人力资源管理的制约对企业人力资源管理的制约 - 部分企业尤其是国有企业的观念依然非常落后部分企业尤其是国有企业的观念依然非常落后 专业化的人力资源管理队伍专业化的人力资源管理队伍 还没有形成还没有形成 - 尤其是缺乏专业化的人力资源经理人员尤其是缺乏专业化的人力资源经理人员 缺乏适应缺乏适应 中国国情的人力资源管理技术和工具中国国情的人力资源管理技术和工具 - 研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路 人力资源管理的主要职能及其在中国的扩展内容 工作分析工作分析 /设计设计 计划招聘计划招聘 企业文化企业文化 培训开发培训开发 职位变动职位变动 解雇退休解雇退休 选拔录用选拔录用 绩效评价绩效评价 组织结构组织结构 薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价 企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划 企业战略人力资源管理的战略模型 外部分析 机会 威胁 使命 目标 战略战略 选择选择 内部分析 优势 劣势 人力资源需要 技能 行为 文化 企业效能 生产率 质量 利润 人力资源能力 技能 行为 知识 人力资源结果 行为 结果（生产率、 缺勤率、流动率） 人力资源管理政策 /实践 招聘 /选拔 /工作分析与 设计 /培训与开发 /绩 效管理 /薪酬福利 /员 工关系 战略形成战略形成 战略实施战略实施 战战 略略 评评 价价 企业战略的层次企业战略的层次 企业企业 总战略总战略 竞争战略竞争战略 （ A） 竞争战略竞争战略 （ B） 竞争战略竞争战略 （ C） 人力资源战略人力资源战略 研究开发战略财务管理战略生产运作战略市场营销战略 总战略 竞争战略 职能战略 人力资源管理工作层次的转变 战略战略 管理管理 职能管理职能管理 日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理 战略管理 职能管理 日常行政管理 或服务性 管理 转变转变 不同层次上的经营职能与人力资源职能 管理层 操作层 战略层 经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先 考虑的经营重点，考虑的经营重点， 制订重要的方案和政策。制订重要的方案和政策。 人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要 什么样的人力资源，什么样的人力资源， 制定与组织战略相吻合的长期性人制定与组织战略相吻合的长期性人 力资源政策和计划力资源政策和计划 经营职能：充分利用现有资源发挥最大效用 人力资源管理职能： 在人员的获得、保留、激 励以及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能 经营职能：日常任务的行政管理 人力资源管理职能： 从人力资源管理方面 对组织的经营活动提供日常的支持。 工 作 分 析 人力资源规划 招聘与筛选 培 训 与 开 发 薪 酬 管 理 绩 效 管 理 员 工 关 系 提升提升 企 业 竞争力 人力资源管理的战略意义 组 织 设 计 我们企业的发展战略是 . 成长战略 ? 稳定战略 ? 公司发展战略与人力资源：成长战略 成长战略成长战略 人力资源管理的角色 企业的着眼点 培 训 招聘与配置 薪 酬 绩效管理 - 兼并公司 - 冲突的解决 - 整合新的文化， 获取新的技能 - 薪酬管理实践标准化 - 绩效管理实践标准化 - 不断增强自身力量 - 多样化的需求 - 雇用和晋升 - 目标激励 - 行为及结果为导向 内部成长战略 外部成长战略 公司发展战略与人力资源：稳定战略 稳定战略 人力资源管理的角色 企业的着眼点 培 训 招聘与配置 薪 酬 绩效管理 - 做自己做得最好的事情 - 提高现有技能 - 内部晋升 - 内部工资公平 （一致性） - 以行为为导向 衡量企业中各部门对企业贡献的标准 生产部门 生产的产品的数量 生产的产品的质量 生产的及时性情况 成本 /费用的节省情况 财务部门 成本控制情况 执行预算情况 最小化组织的税务责任的情况 资金的运作情况 营销部门 完成企业的销售目标的情况 回款情况 收集市场信息情况 发展客户的情况 市场占有率 新人力资源部门组织结构 人力资源副总裁人力资源副总裁 报酬报酬 招聘招聘 /选拔选拔 培训培训 /开发开发 绩效绩效 /沟通沟通 变革性变革性 /传统性活动传统性活动 信息技术信息技术 服务请求的处理服务请求的处理 日常性活动日常性活动 通用人力资源管理者通用人力资源管理者 传统性传统性 /变革性活动变革性活动 专家中心专家中心 现场工作者现场工作者 服务中心服务中心 关于人力资源管理的几点重要结论 p 在日渐盛行的扁平式组织中，在日渐盛行的扁平式组织中， 各级管理者各级管理者 在人力资在人力资 源管理实践方面所承担的源管理实践方面所承担的 责任责任 越来越重。越来越重。 p 大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管 理部门之所以不受重视，理部门之所以不受重视， 是因为人力资源部门缺乏服务是因为人力资源部门缺乏服务 意识，意识， 同时同时 缺乏与经营部门的深入接触缺乏与经营部门的深入接触 。 p 许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资 源管理实践变得源管理实践变得 有效有效 ， 就必须就必须 首先考虑企业所处的发首先考虑企业所处的发 展阶段，将其与企业的战略展阶段，将其与企业的战略 紧密联系在一起。紧密联系在一起。 人力资源管理战略实践 的选择 人力资源管理实践的选择（ 6.1） 工作分析与工作设计 少数任务 简单任务 要求少量技能 具体的工作描述 多种任务多种任务 复杂任务复杂任务 要求大量技能要求大量技能 宽泛的工作描述宽泛的工作描述 人力资源管理实践的选择（ 6.2） 招聘与选拔 外部来源 有限社会化 特定技能的评价 狭窄的职业通道 内部来源内部来源 广泛社会化广泛社会化 一般性技能的评价一般性技能的评价 宽广的职业通道宽广的职业通道 人力资源管理实践的选择（ 6.3） 培训与开发 集中在当前工作技能上 个人导向 培训少量员工 随机性、无计划性的 集中在未来工作技能上集中在未来工作技能上 群体导向群体导向 培训所有员工培训所有员工 有计划、系统的有计划、系统的 人力资源管理实践的选择（ 6.4） 绩效管理 行为标准 开发导向 短期标准 个人导向 结果标准结果标准 管理导向管理导向 长期标准长期标准 群体导向群体导向 人力资源管理实践的选择（ 6.5） 薪酬管理 以工资福利为重 短期奖励 强调内部公平 个人激励 以奖金为重以奖金为重 长期奖励长期奖励 强调外部公平强调外部公平 群体激励群体激励 人力资源管理实践的选择（ 6.6） 劳工关系与员工关系 集体谈判 自上而下决策 正规预定程序 将员工看成是费用 个人谈判个人谈判 参与式决策参与式决策 无正规预定程序无正规预定程序 将员工看成是财富将员工看成是财富 问题？ Any Question? Avez-vous des Question? Dazu Fragen? 现代企业 人力资源管理 技术与方法 工作分析 职位说明书职位说明书 职位说明书 职位说明书 人力资源管理的主要职能及其关系 工作分析工作分析 计划招聘计划招聘 企业文化企业文化 培训开发培训开发 职位变动职位变动 解雇退休解雇退休 选拔录用选拔录用 绩效评价绩效评价 组织结构组织结构 薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价 企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划 组织图结构图组织图结构图 t 市场部市场部 t 经营部经营部 t 锅炉公司锅炉公司 t 空调公司空调公司 t 设备部设备部 t 技术部技术部 t 总经理办总经理办 t 财务部财务部 t 企划部企划部 t 质检部质检部 t 停车设备公司停车设备公司 t 销售公司销售公司 t 服务公司服务公司 总经理 t 人力资源部人力资源部 总会计师副总经理 总工程师副总经理 总经济师副总经理 t 纪检监察室纪检监察室 t 法务部法务部 t 总工办总工办 t 总经办总经办 t 投资部投资部 t 工会工会 t 退管会退管会 t 安保部安保部 t 行政办行政办 组织结构图的作用组织结构图的作用 指明组织中总共设立了 哪些部门 指明各级管理者的 职位名称 指明各个部门的 负责人是谁 指明组织内 上下级的隶属关系和责任关系 使每一位员工明确自己的 职位在组织中的地位。 生产经理 总经理 销售经理 财务经理 组织结构图的局限性组织结构图的局限性 无法说明 各项工作的日常活动及其职责 不能说明 组织中实际的沟通方式 不能反映 员工受监督的程度 不能说明 各级管理者掌握的实权范围 不能说明 每一岗位的任职资格条件 生产经理 总经理 销售经理 财务经理 为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面 信息的深入探究，即进行工作分析。 什么是工作分析什么是工作分析 是组织人力资源管理的 基础 ，是获得有关工作信息的 过程 ； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的 差异 ； 通过工作分析得到的信息 被用来 制作 职位说明书 。 解决解决 “ 某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？ ” 和和 “ 什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？ ” 的问题的问题 （ 职务分析、职位分析、岗位分析， Job Analysis） 工作分析是人力资源管理的平台工作分析是人力资源管理的平台 工作分析工作分析 招招 聘聘 选选 拔拔 培培 训训 开开 发发 晋晋 升升 绩绩 效效 评评 价价 工工 作作 设设 计计 工工 作作 评评 价价 薪薪 酬酬 管管 理理 中外运敦豪国际快件公司中外运敦豪国际快件公司 招聘广告招聘广告 例：工作分析在招聘中的运用 职位名称职位名称 ： 人力资源经理人力资源经理 （分公司） 职责职责 ： 确保 所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保 对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发 确保 他们能够胜任当前以及 未来的职责。 任职资格任职资格 ： 大学及大学以上教育程度。 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。 中外运敦豪国际快件公司招聘广告（中外运敦豪国际快件公司招聘广告（ 5.1） 职位名称职位名称 ： 人力资源协调员人力资源协调员 （分公司） 职责职责 ： 借助适当的媒体和有效的甄选技术 确保 合适的人填补到被批准雇佣人 员的职位上来。 确保 所有的人事记录和统计能够得到及时正确的管理。 参加人力资源战略的制订，并且 确保 这些战略能够被适当地传达到相 关的人员。 任职资格任职资格 ： 大学或大学以上教育程度，两年人力资源管理工作经验。 大学四级以上英语水平，良好的英语口语能力。 良好的沟通技巧以及人际关系能力。 中外运敦豪国际快件公司招聘广告（中外运敦豪国际快件公司招聘广告（ 5.2） = 职位名称职位名称 ： 数据网络支持工程师 (Data Network Support Engineer) = 职责职责 ： 通过远程以及现场方式的故障诊断以及修复向中国客户提供高水平 的售后服务支持； 确保向客户提供高水平的技术建议。 = 任职资格：任职资格： 具有在 LAN/WAN内部网络环境下提供售后支持的经验 。 客户管理能力。 良好的沟通和人际关系能力，包括口头和书面的英语和普通话熟练 程度。 具有承担领导工作的动力和精力以及确认和解决具有挑战性技术问 题的能力。 计算机科学方面的学士或硕士或同等资历者，主修通讯或工程专业 。 举例：朗讯科技（中国）有限公司招聘广告举例：朗讯科技（中国）有限公司招聘广告 工作分析过程中的三个基本概念工作分析过程中的三个基本概念 工作分析（ Job Analysis） : 员工做些什么？ : 员工怎样做这些事情？ : 员工为什么要做这些事情 ？ 工作描述（工作描述（ Job Description） : 工作的总体描述 : 工作基本职能的归纳总结 工作规范（工作规范（ Job Specification） : 根据技能、教育以及经验 所做出的个人资格要求 : 确定工作的要求 : 员工定位 : 员工培训 : 惩戒行为 : 招聘 : 选拔 : 开发 部门职责与岗位职责的关系部门职责与岗位职责的关系 岗位职责岗位职责 岗位职责岗位职责 岗位职责岗位职责 岗位职责岗位职责 岗位职责岗位职责 岗位职责岗位职责 岗位职责岗位职责 岗位职责岗位职责 岗位职责岗位职责 部门职责部门职责 分解 （ 等于 /大于 /小于 ） 企业中的人员分类：纵向职级企业中的人员分类：纵向职级 最高经营者最高经营者 ：敢于超出自己的资源去开拓事业：敢于超出自己的资源去开拓事业 中间管理者中间管理者 ：充分利用现有资源发挥最大效用：充分利用现有资源发挥最大效用 专业技术人员专业技术人员 ：独立出色完成特定的专业工作：独立出色完成特定的专业工作 操作辅助人员操作辅助人员 ：最基层、具体的操作执行人员：最基层、具体的操作执行人员 企业员工的职位族分类：横向职系企业员工的职位族分类：横向职系 领导管理族领导管理族 生产制造族生产制造族 技术研发族技术研发族 市场销售族市场销售族 职能管理族职能管理族 - 财务、人力资源等财务、人力资源等 行政事务族行政事务族 工作分析系统模型工作分析系统模型 外 部 专 家 员 工 监 督 者 访 谈 问 卷 观 察 工 作 记 录 职业名称词典 职位目的职位目的 任任 务务 职职 责责 业绩标准业绩标准 使用设备使用设备 职位背景职位背景 必要知识必要知识 所需技术所需技术 必要经验必要经验 任任 务务 职职 责责 绩效要点绩效要点 技术条件技术条件 身体条件身体条件 工作评价工作评价 招聘选拔招聘选拔 培训开发培训开发 绩效考核绩效考核 薪酬管理薪酬管理 收集信息的方法 信息的来源 职位信息 工作描述 （ J.D） 工作规范 （ J.S） 人力资源管理职能人力资源管理职能 搜集搜集 制作制作 影响影响 工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？ 1. 工作活动工作活动 - 工作活动与过程、工作活动与过程、 活动记录活动记录 - 所运用的程序；个人的责任所运用的程序；个人的责任 2. 工作中的人的活动工作中的人的活动 - 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 - 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。 3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品 - 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。 4. 与工作有关的有形和无形因素与工作有关的有形和无形因素 - 处理或者运用的知识（比如会计）；处理或者运用的知识（比如会计）； 所加工处理的材料；所加工处理的材料； 所生产的产品或所提供的服务。所生产的产品或所提供的服务。 5. 工作绩效工作绩效 - 工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。 6. 工作背景工作背景 - 工作时间表；工作时间表； 物理工作条件。物理工作条件。 7. 工作对人的要求工作对人的要求 - 个人特征，如个性和兴趣；个人特征，如个性和兴趣； 所需要的教育与培训水平；工作经验。所需要的教育与培训水平；工作经验。 是分析而不是罗列：是分析而不是罗列： 将工作将工作 分解为几个重要的组成部分分解为几个重要的组成部分 ，审查后将其，审查后将其 重新进行组合重新进行组合 。 决不是任务的简单列举和罗列。决不是任务的简单列举和罗列。 针对的是工作而不是人：针对的是工作而不是人： 工作分析并不关心任职者的任何情况，它工作分析并不关心任职者的任何情况，它 只关心职位。只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。 以当前工作为依据：以当前工作为依据： 工作分析的任务是为了获取工作分析的任务是为了获取 某一特定时间内的某一特定时间内的 职位的情况。职位的情况。 职位说明书不能职位说明书不能 含糊不清含糊不清 。 事实而不是判断：事实而不是判断： 工作分析人员的任务是工作分析人员的任务是 尽可能地传递事实资料尽可能地传递事实资料 。 判断的工作判断的工作 留给职位说明书的留给职位说明书的 最终用户去做最终用户去做 。 工作分析的原则工作分析的原则 工作分析的常规程序工作分析的常规程序 准备阶段准备阶段 调查阶段调查阶段 分析阶段分析阶段 完成阶段完成阶段 确定用途（确定用途（ 确定工作内容及其相关资料对于组织的用处）确定工作内容及其相关资料对于组织的用处） 成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士）成立工作分析小组（专家、人力资源专业人士） 搜集工作的背景信息（搜集工作的背景信息（ 了解组织的结构、经营以及工作）了解组织的结构、经营以及工作） 选择需要被分析的典型工作选择需要被分析的典型工作 确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法 为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤 安排时间表安排时间表 实际搜集工作分析信息（职位调查表）实际搜集工作分析信息（职位调查表） 共同审查所获得的工作信息共同审查所获得的工作信息 归纳总结出工作分析的必需材料和要素归纳总结出工作分析的必需材料和要素 核实工作描述，编写工作说明书核实工作描述，编写工作说明书 修订工作说明书，形成最终的工作说明书修订工作说明书，形成最终的工作说明书 工作分析的常用方法工作分析的常用方法 工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法 典型事例法需要多种方法的结合 工作实践法工作实践法 工作分析人员 亲自从事 所需研究的 工作 。 优优 点：点： 可以准确地了解 工作的实际任务； 在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 适适 用用 ： 适用于 短期内可以掌握的工作 。 缺缺 点：点： 不适用于 需要进行 大量训练 和 危险的工作 。 打字员 直接观察法直接观察法 工作分析人员 观察 所需分析的工作的过程。 优 点： 工作分析人员能够 比较全面、深入地了解 工作的要求 适适 用用 ： 适用于 工作内容主要是由 身体活动 来完成的工作， 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于 脑力劳动成分较高的工作、 处理紧急情况的间歇性工作 。 如，律师、教师、急救站的护士等等。 访谈法及其类型访谈法及其类型 与 工作的承担者面谈 是收集信息的 一种有效方法 。 （ 最有发言权！ ） 。 主要 类型： 个别访谈法 工作之间有明显差别时使用 ， 时间比较充分的情况下采用。 群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用 。 访谈时提出的典型问题访谈时提出的典型问题 你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些环境和条件？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？ 访谈法优缺点访谈法优缺点 优 点： 能够 简单、迅速地 收集工作分析资料， 适用性强 。 由任职者 亲口 讲出工作内容， 具体而准确 。 缺 点： 被访谈者 往往夸大 其承担的责任和工作的难度 ， 容易引起 工作分析资料的失真和扭曲。 访谈时需要注意的几个问题访谈时需要注意的几个问题 选择 最了解工作内容、最能客观描述职责的 员工 。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及 选择对方 进行访谈的原因， 目的是 不要让 对方有 正在进行绩效考核的感觉 。 事先准备一份完整的 访谈问题表 ， 重要的问题 先问 ，次要的问题 后问 。 如果工作 不是每天都相同 ，就请对方将各种工作责任一一列出，然后 根据 重要性排出次序 ，以 避免忽略 那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，工作分析人员 只是被动地接受信息 。 如果出现 不同的看法 ， 不要与员工争论。 如果出现 对主管人员进行抱怨 ，工作分析人员 不要介入。 不要流露出 对 工资待遇 方面有任何兴趣，否则员工会 夸大 自己的职责 。 访 谈结束后， 将收集到的材料请 任职者和他的直属上司 仔细阅读一遍 ，以便做修改和补充。 问卷调查法的优缺点问卷调查法的优缺点 优点： 能够 迅速得到 进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力， 实施费用 一般比其他方法 低 。 调查表可以在工作之余填写， 不会影响工作时间 。 可以使调查的样本量很大，适用于需要 对很多工作者进行调查 的情况 。 调查的资料 可以数量化 ，由计算机进行数据处理。 缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力， 设计费用比较高 。 填写调查表是由工作者单独进行， 缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。 职位的职责分解职位的职责分解 职位 职位使命和主要职责 职位职责的分解 4.0 1.0 2.03.0 1.11.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.33.13.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.34.4 4.5 职位名称： 维修技师维修技师 工作概要： 负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其 中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。 关键职责一（关键职责一（ 40%）：设备保养）：设备保养 - 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及 添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明 设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能 包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。 关键职责二（关键职责二（ 40%）：设备修理）：设备修理 - 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要 被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包 括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主 要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。 工作描述举例：维修技师（工作描述举例：维修技师（ 2.1） 关键职责三（关键职责三（ 10%）：测试与批准）：测试与批准 - 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设 备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已 经达到在某工作中被使用的条件。 关键职责四（关键职责四（ 10%）：库存保持）：库存保持 - 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购 令人满意的零部件。 非关键职责非关键职责 上级分配的其他任务。 工作描述举例：维修技师（工作描述举例：维修技师（ 2.2） 职位说明书的主要内容职位说明书的主要内容 职位标识：职位标识： 职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 职位概要：职位概要： 用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？ 履行职责：履行职责： 主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩标准： 业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：工作关系： 报告对象、监督对象、合作对象、外部交往报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用设备： 使用的主要设备使用的主要设备 工作的环境和工作条件：工作的环境和工作条件： 时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格： 任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：其他信息： 主要挑战，决策和规划等主要挑战，决策和规划等 履行职责书写的不良格式履行职责书写的不良格式 X 负责负责 预算预算 工作工作 X 负责负责 培训培训 工作工作 . X 负责负责 仓库保管仓库保管 工作工作 X 负责负责 保卫保卫 工作工作 履行职责书写的正确格式履行职责书写的正确格式 准备、监督和控制 制订和实施 部门年度预算 培训计划和方案 以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经 验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩 动动 词词 （做什么（做什么 ） 对对 象象 （ 对什么对什么 /对谁对谁 ） 结果结果 （什么结果