f库存管理与降低库存(ppt 148)

库存管理与降低库存 主讲：易剑波 库存的价值 增值作用 平衡领域 结合 产品混合 服务 意外事件防范 平稳运行 运输 订单履行 交货周期、缺货 缺货 生产 企业库存管理运作架构 运作程序 作业要点 管理办法 /表单 库存规划 拟定库存计划 仓储规划、布置 物料搬运 仓库布置图 库位标示图 仓库管理规范 制度设计 表单设计 事务流程分析 工作职掌分配、确立 仓库组织规划 管理规定制订 收、发、存单表 组织职掌、岗位说明 领、发、退料管理规定 盘点管理规定 验收管理规定 呆废料管理规定 外协供料办法 仓储作业 验收或退 领发或补或退 委外 储存 盘点 分工 /职别 传票 日报表 看板 帐务处理 库存帐册 库存分析 数量管理 异常反应 物料卡 帐册 库存报表 呆废料表 盘盈亏分析表 基本的仓库运营 接收 对送货人做时间 上的安排 卸货 检查坏损 比较 P/O 发货准备 生产指令 分拣 分装 等待 储存 设备 存货地点 周转率、单位规 格、体积 入库 产品识别 存储位置识别 移动物料 更新记录 送货 依生产指令对送 货做时间上的安 排 车间交验 单据 输入 输出 仓储过程 采购、生产与仓储 工厂 资材 仓库 成品 仓库 在制品 出库 (完成 ) 在制品 (供应商 ) 验收 供应 采购 出货 企业物料管理的精髓 不断料 不让制造单位领不到需要的物料， 产生待料的现象。 不呆料 不让物料成为呆料。 不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、 过时而囤积。 企业物料管理的职能 适时 (Right Time) 适质 (Right Quality) 适量 (Right Quantity) 适价 (Right Price) 适地 (Right Place) 生产企业物料管理运作图 订单 销售计划 生产计划 用料计划 用料标准 采购计划 存量管理基准 购备时机 进料验收作业 仓储管理 出、入库作业 （控制） BOM表的分析与运用 企业制订物料需求计划，零件（ BOM）表不可或缺。但光有 BOM表还不 够。应使其发挥作用，具技术资讯管理 功能。为此，在 BOM表的运用上，应遵 循如下要求： 做扼要型 BOM表 筹备物料是生产的基本活动，针对 物料筹备的 BOM表称为 “扼要零件表 ”。 应先有扼要零件表，再有物料的采购。 编制 “扼要零件表 ”，先要弄清具体的 产品，再按每一种产品，查出应购入的 零件及材料。接着针对要使用多少材料 ，设定使用量的单位。 扼要零件表 产品名称 填表者 审核者 项目 件号 零件名称 规格尺寸 材质 单价 数量 经济产量 自制 /外购 备注 日期： 第 页 扼要零件表的作用 订单 产品 数量 交期 零件 /材料展开 发出订购单 （ A） 库存资料 接单发订购单机制 扼要型零件表 零件 /材料订购单 品种 领用 库存 品种 数量 交期 a b c d 做结构型零件表 物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此 时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即 结构型零件表。 结构型零件表与扼要型零件表的区别是： 产品的构成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于 产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制 造步骤相一致，是按产品的结构去做成。 共同零件的处理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。 而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来 。 13000 套 1.0 E 10000 件 1.0 X 11000 件 1.0 A 11100 件 1.0 C 11110 m2 1.0 O 0 1 2 3 结构层次 独立需求件 相关需求件 11200 D 件 4.0 R 12100 m3 0.2 12000 件 4.0 B 11210 P m3 0.2 方桌 桌面 桌腿 面 框 板材 方木 1 螺钉 胶 油漆 方木 2 销 产 供 产 品 结 构 树 结构型零件表 组件名称： 组件编号： 零件编号 零件名称 规格 单价 标准用量 供应商 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 日期： 第 页 审核： 填表： 库存管理的课题 企业为了保证生产的连续性、均衡 性，需要保有一定的库存，但如何在保 证生产的连续性和均衡性的前提下，确 定一个合理的、经济的库存量，是库存 管理的一个重要课题。 80 20曲线 任何企业的物流问题都是个别产品问题 的总和。典型企业的产品系列包括处于 产品生命周期不同阶段的各种产品，销 售成功的程度也不同。在任何时间点， 都会导致 8020曲线现象 一个对企业物 料控制有 特殊意义的概念。 ABC管理法 是以库存物品单个品种的库存资金 占总库存资金的累计百分比为基础，进 行分类，并实行分类管理。 类 别： A、 B、 C 金额比例： 7： 2： 1 品种比例： 1： 2： 7 A、 B、 C分类特征 品种项数占 总项数的比例 类 别 物品耗用金额占 总耗用金额的百分比 10% 20% 70% B 70% 20% 10% A C A、 B、 C分类原则 具体到一个企业，就是对一个时期 （通常为一年）的物品消耗进行统计， 分别计算其品种、金额占总品种、总金 额的比例。将其分成 A、 B、 C三类，即 重点、次之，抓住重点，兼顾 B、 C类， 做到花较小的代价取得较好的经济效果 。 A、 B、 C分类步骤 库存物资项目 年需要量（件） 单价（元） 需用资金量（元） A15 A34 A21 B7 B15 B28 B81 CD84 CD91 G4 G15 G25 H10 50 1000 475 10 2600 600 1000 2000 3000 100 600 440 2000 3.00 1.05 2.00 10.00 0.50 5.00 0.25 11.00 0.10 0.40 0.10 2.50 0.25 150.00 1,050.00 950.00 100.00 1,300.00 2,000.00 250.00 22,000.00 300.00 40.00 60.00 1,100.00 500.00 合计 30,800.00 一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价， 得出全年每种物品的总价值。 A、 B、 C分类步骤 级别 库存物资品种 库存资金 占总库存资金（ % ） 累积（ % ） 占总品种的 % A CD84 22,000.00 71.4 71.4 7.7 B B28 B15 G25 A34 A21 3,000.00 1,300.00 1,100.00 1,050.00 950.00 9.8 4.2 3.6 3.4 3.1 24.0 38.5 C H10 CD91 B81 A15 B7 G15 G4 500.00 300.00 250.00 150.00 100.00 60.00 40.00 1.6 1.0 0.8 0.5 0.3 0.2 0.1 4.6 53.8 二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列； 三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； 四、依各种物品所占的百分比分出类别。 某企业 14种产品的 ABC分类 产品 编号 产品按销售 额排序 月销售额 （千元） 占总销售额 的累计 % 占产品种类总数 的累计 % ABC 分类 D-204 1 5056 36.2 7.1 A D-212 2 3424 60.7 14.3 D-185-0 3 1052 68.3 21.4 B D-191 4 893 74.6 28.6 D-192 5 843 80.7 35.7 D-193 6 727 85.7 42.9 D-179-0 7 451 89.1 50.0 D-195 8 412 91.9 57.1 C D-196 9 214 93.6 64.3 D-186-0 10 205 95.1 71.4 D-198-0 11 188 96.4 78.6 D-199 12 172 97.6 85.7 D-200 13 170 98.7 92.9 D-205 14 159 100.0 100.0 13966 为了进行分析，可以对 8020曲线做数学 上的描述。虽然可用的公式很多，但我 们还是确定使用如下的关系式 Y=(1+A)X/(A+X) 式中 Y 累积销售比例 ; X 累积产品比例 ; A 待定系数。 变换上式可得系数 A为 A=X(1-Y)/(Y-X) 利用 80 20曲线估计仓库的库存投资额 产品 编号 ABC 分类 序号 累积产品 比率， X 累积销售 比率， Y 预计产品 销售额 周转 率 平均库存 投资额 D-204 A 1 0.0909 11105 11105 15994 7 2285 D-212 2 0.1818 15994 4889 7 D-185-0 B 3 0.2727 18745 2751 6645 5 1329 D-192 4 0.3636 20509 1764 5 D-193 5 0.4545 21736 1227 5 D-179-0 6 0.5454 22639 903 5 D-195 C 7 0.6363 23332 693 2361 3 787 D-198-0 8 0.7272 23879 547 3 D-199 9 0.8181 24323 444 3 D-200 10 0.9090 24691 368 3 D-205 11 1.0000 25000 309 3 25000 4401 单位 :千元 如前表所示，依上述公式，我们已知 X=0.21， Y=0.68，或 21%的产品完成 68% 的销售额。如此计算 A=0.21(1-0.68) (0.68-0.21)=0.143。 对不同类别的产品采取不同的库存政策 。其中， A类产品的周转率（年销售额 /平 均库存）为 7比 1， B类为 5比 1， C类为 3比 1。如果该仓库库存产品的年销售额预计 为 2.5千万元，那么如何对该仓库的库存 投资额进行预估计算呢？ 第一步，计算每一种产品的累积产品比率： 1/N； 2/N； 3/N ； 第二步，计算每一种产品的累积销售比率：如 第一种产品： Y=(1+0.143) 0.0909(0.143+0.0909)=0.4442 依此类推 ； 第三步，计算每一种产品的销售额： 第一种产品 =0.444225000=11105(千元 ) 依此类推 ； 第四步，用预计产品的销售额除以该产品的周 转率就得到平均库存价值。 库位规划与配置 1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需 库位及其面积，以使库位空间得到有效利用。 2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备 、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道 ； 3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管 ； 4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位； 5、同一品种在同一地方保管； 6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作 ； 7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位， 标明于 “库位配置图 ”上，并随时显示库存动态 。 平面布置和立体布置 通道 B区A区 C区 D区 E区 通道 A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 A B C 依物品的体积、 重量、类别规划 储放位置。 在不影响搬运的 原则下尽量考虑 空间的使用，如 储物架，并于编 号。 物品堆放 应会同质量管理人员，依物品包装 形态及质量要求设定物品堆放方式及堆 积层数，以避免物品受挤压而影响质量 。 存储设备 阁楼式货架 库位标示 依层次类别、库位流水编号、通道 类别、仓库类别进行库位编号，并于适 当位置作明显标示； 绘制 “库位标示图 ”悬挂于仓库明显 处。 存货布局 存货布局是指确定货物本身在仓库里的布局， 以实现物料搬运费用最小化，库容利用率最大 化，同时满足货物位置的限制条件，如安全、 防火、产品互容性以及拣货要求等。 布局计划的目标就是实现总搬运成本最小化， 这通常被理解为实现仓库里货物移动距离的最 小化。拣货比货物储存更受重视，因为拣货的 人工费用远高于货物储存的人工费用。这是由 于出库货物的平均规模要小于入库货物的规模 。因此，我们主要考虑仓库拣货活动的搬运成 本最小化的问题。 按文字顺序布局： E E E E E E E E E E E 拣货员的位置 流转快的货物 流转中等的货物 (17) (31) 流转慢的货物 闲置部分 E (102) (12) 所有的货物严格 按照文字顺序进 行布局 区分流转快的货物进行布局： E E E E E E E E E E E 拣货员的位置 流转快的货物 流转中等的货物 (13) (28) 流转慢的货物 闲置部分 E (109) (12) 挑选出一些物品 与其他物品分隔 并按文字顺序尽 可能地靠近拣货 员的工作区放置 按订货频率布局： E E E E 拣货员的位置 流转快的货物 流转中等的货物 (14) (28) 流转慢的货物 闲置部分 E (116) (4) 流转最快的货物 尽可能最靠近拣 货员的工作区放 置 按拣货密度因子布局： E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E 拣货员的位置 流转快的货物 流转中等的货物 (7) (17) 流转慢的货物 闲置部分 E (87) (51) 货物的年拣货量 与所需库容的比 值越高 ,尽可能越 靠近拣货员的工 作区放置 库存报警 安全库存报警 根据存货的安全库存量，当现有的库存低于 安全库存时，即发出库存补充单。 滞销品报警 让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而 对滞销品进行处理并调整经营策略。 保质期报警 依企业对物品保质期的设定，使企业在维 护信誉的同时减少不必要的浪费。 帐、物、卡三合一管理 “有料必有帐，有帐必有料，且料帐 要一致 ”，物料有了平面及立体布置规划 ，且又能整齐摆放，物料标示朝外，所 有要用的物料，都能很迅速地取出。 物料管理除了有料、帐外，每一种 物料都应设立 “物料管制卡 ”。 物料管制卡 物料名称 物料编号 存放位置 物料 等级 A B C 安全存量 订购点 最高存量 前置时间 日期 入库 出库 结存 日期 入库 出库 结存 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / NO： 呆料处理作业管理 物料管理部门应于每月初，依料库 类别的原材料中最近六个月无异动（异 动的依据以配料单及领料单为准），或 异动数量未超过库存量 30%的材料，列 出 “六个月无异动呆料明细表 ”，送交相 关部门。 库存在财务活动中的位置 通常 ,资本的筹集属于负债部分，而资本的 运用属于资产部分。在资产中，产品、在制品 、材料等库存，是属于 “盘存资产 ”，位于变现 性高的流动资产中。 企业的经营活动是从筹集资本开始的。就 是说从负债开始，无论何种负债都会发生资本 费用，即所谓的利息。若费了老半天筹集到资 本，竟以材料、在制品或产品的形态库存，而 不加以运用，让资本费用（利息）不断发生， 显然是违背了财务的 “资本筹集和运用 ”的基本 原则。 库存成本问题 库存以原材料、在制品、半成品、 成品的形式存在于企业，且库存费用占 库存物品价值的 20%40%，故企业库存 成本控制是十分重要的。库存决策的内 容集中于运行方面，包括生产部署策略 ，如采用推式生产管理还是拉式生产管 理；库存控制策略，如各库存点的最佳 订货量、最佳订货点、安全库存水平的 确定等。 库存相关成本 有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作 用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。 这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确 定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相 关成本进行权衡。 有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作 用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。 这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确 定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相 关成本进行权衡。 总成本 库存持有成本 采购成本和缺货成本 0 0 总的相关成本 订购数量 Q 采购成本 补货时采购商品的相关成本往往是 决定再定货数量的重要经济因素。发出 补货订单后，就会产生一系列与订单处 理、准备、传输、操作、购买相关的成 本。确切地说，采购成本可能包括不同 定货批量下产品的价格或制造成本；生 产的启动成本；订单经过财务、采购部 门的处理成本；订单传输到供应地的成 本；货物运输成本；在收货地点的所有 物料搬运或商品加工成本。 库存持有成本 库存持有成本是因一段时期内存储 或持有商品而导致的，大致与所持有的 平均库存量成正比。该成本可以分成四 种： 空间成本 ：是因占用存储建筑内立体空 间所支付的费用。 资金成本 ：指库存占用资金的成本。 库存服务成本 ：保险和税收。 库存风险成本 ：与产品变质、短少、破 损或报废相关的费用。 缺货成本 失销成本 当出现缺货时，如果客户选择收回他的购买要 求，就产生了失销成本。该成本就是本应获得 的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销 售造成的消极影响。 延期交货成本 如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行 ，那么可能由于订单处理、额外的运输和搬运 成本而产生额外的办公费用和销售成本。 逐步引入供应链管理 供应链是围绕核心企业，通过对信 息流、物流、资金流的控制，从采购原 材料开始，制成中间产品以及最终产品 ，最后由销售网络把产品送到消费者手 中的将供应商、制造商、分销商、零售 商直到最终用户连成一个整体的功能网 链结构模式。 制造方式与库存 供应商 制造商 分销商 零售商 用户 推式生产管理：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。 供应商 制造商 分销商 零售商 用户 拉式生产管理：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低。 转移库存风险 拉式生产管理虽然 整体绩效表现出色，但 对企业的要求较高，而推式生产管理相对较为 容易实施。企业采取什么样的生产运行方式， 与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不 可盲目模仿其他企业的成功做法。 然而我们在与供应商打交道的过程中，是 可以逐步完善自己的供应商管理体系的，这就 为我们企业依据自己的生产计划来保证物料供 应提供了运行基础，也就是说，逐步将企业的 库存风险向供应商方面转移是可行的。 库存管理系统 库存是例行解决订货时间和订货数量问题的常 规的联动系统。该系统应规定如何通过预定的 准则和程序来处理常规和例外的情况。一个有 效的库存管理系统要达到下列目的： 1.保证获得足够的货物和物料 2.鉴别出呆滞货物和物料 3.向企业决策层提供准确、简明和适时的报告 4.花费尽可能低的成本完成前述任务 一个完整的库存管理必须考虑的六个重 要方面： 1. 开展需求预测和处理预测误差 2. 选择库存管理模型 3. 测定存货成本 4. 用以记录和盘点物品的方法 5. 验收、搬运、保管和发放物品的方法 6. 用以报告例外情况的信息程序 生产企业存量管制 实施存量管制，是企业库存管理的 一种基本有效的管理方法。 定期检讨库存周转率 物料库存时间越长，其周转率就越 低，就会导致企业资金的积压及成本增 加的双重损失。为此，必须运用各种方 法控制物料周转率。 评价一个企业库存方法的有效性 企业的客户是否对现有的交货水平满意 。 退购或急购的需要多久发生一次。 参与整个生产线集合库存周转的度量方 法。 随着企业销售的增长，总库存占销售的 百分比是升高还是下降。 A、材料库存周转率： B、在制品或制成品周转率： 上述 A与 B两式计算所得的周转率越 高，则表示材料 /产品库存越低，资金的 运用越有效，通常对生产企业而言，可 将其换算成周转次数，应为 5次以上。 年耗用材料成本 期初与期末平均材料存货金额周转率 = 年销货总额 期初与期末平均存货金额周转率 = C、材料周转天数： D、在制品或制成品存货周转天数： 上述 C、 D两式计算所得周转天数至 少要低于 90天，当然天数越少越好。 365 库存材料周转率= 365 在制品或成品存货周转率= 库存周转、平均库存和库存持有成本之间的关系 库存周转次数 平均库存 (元 ) 库存持有成本 (元 ) 持有成本的边际节约 (元 ) 持有成本的累积节约 (元 ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 20000000 10000000 6666667 5000000 4000000 3333333 2857143 2500000 2222222 2000000 6000000 3000000 2000000 1500000 1200000 1000000 857143 750000 666667 600000 3000000 1000000 500000 300000 200000 142857 107143 83333 66667 3000000 4000000 4500000 4800000 5000000 5142857 5250000 5333333 5400000 假定库存持有成本为 30% 。 资料来源：美国俄亥俄州立大学库存管理研究报告 (2001年 ) 设定存量管制基准 管制因素 存 量 管 理 （ P）计划 （ D）执行 （ C）考核 （ A）行动 数量 平均库存量 实际库存量 不足欠料 请购 太多呆料 设法降低 标准月用量 实际月用量 超（领）用 分析、改善 时间 呆滞期限 库存时间 呆滞料 处理、预防 购备时间 实际时间 交期延误 催料 金额 标准库存额 实际金额 过高 分析、改善 存量管制基准设定与管制参考表 批量订货方式（ EOQ） 批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至 一定数量时，就发出订单； “一定数量 ”是指在事前决定的存量基准， 亦即订货点，因此又称为订货点法； 批量订货，须先决定订货点和订货量，所 以管理简便； 批量订货，即当库存降低到定货点时，就 补足一定数量的货，如此循环不已。 库存量 期间 订货量 订货 入库 订货 订货入库 入库 批量订货的特征 即使不知道需求的变动也能管理； 不适合于需求量变动剧烈的项目； 运作费用可减少； 可进步为自动订货制度； 订货事务作业平均化； 库存量容易增加。 批量订货的适合对象 消费、使用量基本固定的物料； 容易获得和保管的物料； 价格较便宜的物料； 即以 B、 C类物料为对象的库存管理方法 批量订货方式的设定 求得平均每天消耗量； 确定订货前置时间； 设定安全库存量； 设定订货点； 确定每次的订货量； 求得最大库存量。 批量订货方式的计算公式 安全存量： =紧急订货周期（天） 每天消耗量 订货点： =正常订货周期（天） 每天消耗量 +安全存量 定期法的订购量： =预定订货周期（天） 每天消耗量 经济批量： 2一年的使用量 一次的订货费用 一年的库存维持比率 单价 注：库存维持比率由：利息 %，物料腐朽度 %。 保管费 %及其他构成。 = 最大库存量 =订购量 +安全库存 案例： 某物品属常备性物料，拟采用批量 订货管制方式经统计得出： 平均每天耗用： 200kg； 订购周期：正常 6天，紧急 4天； 考虑厂商备料时间、生产时间、运 输时间、验收时间等。 定期法管理：每月采购 3次，每 10天订货 1次。 则批量定货管制所需确定的项目如下： 安全存量 =200kg4（天） =800kg 订货点 =200kg6（天） +800kg=2000kg 订购量 =200kg10（天） =2000kg 最高存量 =2000kg+800kg=2800kg 批量订货方式的实施方法 采用批量定货，是为了简化对 B、 C 类物料的管理，为此应尽量避免依赖帐 册的管理，多采用现货本位的目视管理 方式。下面我们来介绍几种方法。 双箱法 将物料存放于两个货架或容器（箱子）内 。先使用其中一个货架，用完转而使用另一个 货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货 架。两个货架不断循环使用，即为双箱法。 这个方法可以一眼看出是否已达到订货点 ，所以不必借助仓库帐，此外，由于这个方 法是轮流使用两个货架，所以有促进库存新陈 代谢的优点。 整体法 对小物品 /零件如果一个一个地去管 理，实在费时又麻烦。而整箱 /袋地管理 ，则省事得多。 对产品品质有保障的供应商，为节 省包装的手续及验货的麻烦，大多采取 次管理法。 整体法实施说明 订货量就是单位箱份的量； 不同的物品，使用的箱也不尽相同 ，但应是装固定数量的标准容器； 为方便管理，须在箱外有相应的颜 色标识，表示装置的物品、数量。 三架法 将同一物品，放置于三层货架。先 使用上层的货，用完后订货，然后使用 中层的货，当中层的货用完，正常情况 下，所订的货应到位并放入上层货架。 若此时上层的货未到，就要催货。 三架法实施说明 最下层的货放安全库存量，很少变 动，要注意保存期限及变损程度，尽量 予以滚动使用； 中层放订货点库存量减安全存量的 余数； 上层放最高存量扣除安全存量与中 层存量后的余数。 定期订货法 准时制生产方式 有四个主要的要素支持准时制生产概念 ：零库存、简短的提前期、小且频繁的 补货批量及高质量或零缺陷。 JIT这种现 代的生产、库存和进度管理方法，是一 种基于在企业需要物料的精确时间内配 送确切物料的操作性概念，做到库存成 本最小化。 EOQ与 JIT态度和行为的比较 因素 EOQ JIT 1.库存 安全库存 2.生产流程 (订货 )准备时间 批量 3.排队 (等待 ) 4.提前期 5.质量检查 6.供应商 供货来源 员工 资产 有 长 可分期 EOQ(经济订货批量 ) 消除 忍受 重要环节 对手 多样性 命令 负债 无 短 最小化 1对 1 必要 更短 100% 执行 伙伴 单一 参与 物料需求计划（ MRP） 物料需求计划（ MRP）是 20世纪 60年代 发展起来的一种计算物料需求量和需求 时间的系统。到 20世纪 80年代出现了既 考虑物料又考虑资源的 MRP，我们称之 为制造资源计划（ MRP ）。 一个完整 的 MRP 程序大约包括 20个左右的模块 ，这些模块控制着整个系统：从订单录 入到作业计划、库存管理、财务、会计 等等。 MRP在中小企业中的应用 企业类型 例子 预期效益 存货型组装 由多种零部件构成一个最终产品，然后将成品存放于仓库满足客户需求。如：手表、工具、家电 高 存货型加工 产品是由设备制成而不是有零件组装的。这些是标准库存项目，在接到客户订单之前已完工。如：活塞环、点开关 低 订单型组装 最终组装是由客户选择的标准部件构成的。如：发电机、发动机 高 订单型加工 产品是使用设备根据客户的订单来制造的，这些是一般的工业订单。如：轴承、齿轮、扣钉 低 订单型制造 最终的组装或加工完全取决于客户的指定。如：水轮发电机、重机械工具 高 流程工业 铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用品、酒、食品等行业 中等 MRP在实施中的问题 缺少高层管理人员应承担的义务 对 MRP没有一个正确的认识 员工素养不足 物料需求计划的运作方式（ MRP ） 该方式可以描述为： 编制供应计划的一种规范的制度性 方法，通过提前订货消除对供应库存的 需求，协调采购时间或生产安排来满足 阶段性运作要求。 某钟表公司是一家按产品目录生产和配送古董机械表 复制品的制造商。 两种款型的产品， M21和 K36，都使用同一机芯 R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现 更换机芯的独立需求，需求量为每周 100个。该钟表公司 以最小的生产批量组装 M21和 K36，机芯则按最低采购量 从外部供应商购买。未来 8周内 M21和 K36的预计需求量见 下表： 从现在开始的周数 M21 K36 1 200 100 2 200 150 3 200 120 4 200 150 5 200 100 6 200 90 7 200 110 8 200 120 与每款产品有关的其它重要信息如下： 款型 M21 最小生产批量 =600单位 生产周期 =1周 现有库存量 =500单位 计划入库量 =第 2阶段 600单位 款型 K36 最小生产批量 =350单位 生产周期 =2周 现有库存量 =400单位 计划入库量 =0单位 机芯 R1063 最低采购订货量 =1000单位 采购提前期 =2周 安全库存水平 =200单位 现有库存量 =900单位 维修服务的零部件需求量 =每周 100单位 K36 M21 客户 R1063 供应商 钟表公司产品树状结构图 公司所要解决的关键问题是：何时向供 应商下采购订单？定购量是多少？物料需 求计划从 BOM表入手，先确定零部件与最 终产品之间的数量关系。现在我们仅考虑 一种零部件即钟表机芯。机芯的派生需求 来自于两款钟表的生产加上维修服务的零 部件需求。这样，如果知道每款钟表生产 的时间与数量，就能够编制出机芯的采购 计划。 确定款型 K36生产计划 项目 周1 2 3 4 5 6 7 8 预计钟表总需求 100 150 120 150 100 90 110 120 计划入库量 现有库存量 400 下达生产计划 项目 周1 2 3 4 5 6 7 8 预计钟表总需求 100 150 120 150 100 90 110 120 计划入库量 350 350 现有库存量 400 300 150 30 230 130 40 280 160 下达生产计划 350 350 b）完成后的 MRP表 a）最初的 MRP表 确定款型 M21生产计划 项目 周1 2 3 4 5 6 7 8 预计钟表总需求 200 200 200 200 200 200 200 200 计划入库量 600 600 现有库存量 500 300 700 500 300 100 500 300 100 下达生产计划 600 600 得出两种款型钟表的计划入库量后，公司 就能计算出每周机芯的总需求量。即把 M21 和 K36两种款型的计划入库量加总，计算出 相应时间段对机芯 R1063的生产需求，再加 上维修零部件的需求量就得到总需求量。 一旦确定了计划总需求量，就可以利用同 样方法决定什么时候采购机芯，采购多少 。 决定机芯 R1063的总需求，下达采购订单 项目 周1 2 3 4 5 6 7 8 预计钟表总需求 100 0 0 100 100 350 0 450 100 0 0 100 100 0 0 100 100 350 600 1050 100 0 0 100 100 0 0 100 100 0 0 100 计划入库量 1000 1000 现有库存量 900 800 350 250 1150 1100 1000 900 800 下达采购订单 1000 1000 分组案例研讨： 根据前述案例，现实中我们企业是 通过什么方式来解决订货时间和订 货数量问题的？在实际操作中的难 点体现在哪些方面？ 案例：供应商选择 1、案例背景 某企业生产的机器上有一种零件需 从其他企业购进，年需求量为 10,000.00 件。有 3个供应商可以提供该种零件。 3个供应商的基本数据 供应商 价格 /元 /件 ) 合格率 (%) 提前期 /周 提前期的 采购批量 /件 安全期 /周 A 9.50 88 6 2 2500 B 10.00 97 8 3 5000 C 10.50 99 1 1 200 如果零件出现缺陷，需要进一步处 理才能使用。每个有缺陷的零件处理成 本为 6元，主要是用于返工的费用。 为了比较分析评价的结果，共分三 个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序； 第二级：按价格 +质量水平排序； 第三级：按价格 +质量水平 +交货时 间排序。 2、供应商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。结 果如下： 其次，按价格和质量成本的绩效排名： 供应商 单位价格 (元 /件 ) 排名 A 9.50 1 B 10.00 2 C 10.50 3 供应商 缺陷率 (%) 缺陷费用 缺陷处理 质量成本 总成本 排名 (元 /年 ) 成本 /元 (元 /件 ) (元 /件 ) A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2 B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1 C 1 10.00 600.00 0.06 10.56 3 最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素， 评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导 致库存成本的不同。 我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量： 安全库存 (SS)=KsLT+LTS 式中 K 根据质量可靠性 (95%)确定的系数 , 取 K=1.64; s 标准偏差 ,在这里取 s=80,即每周的零 件数量偏差为 80件 ; LT 交货提前期 ; LTS 交货提前期的安全期。 下面以供应商 A为例计算库存相关费用。 SS=1.64806+2=371(件 ) 则库存物资的价值为 :3719.50=3,575.00(元 ) 供应商 A要求的订货批量为 2500件 ,由订货批量引起 的成本为 : (2500/2) 9.50=11,875.00(元 ) 用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的 总的库存价值计算的 ,即 : (3575.00+11875.00) 12%=1848.00(元 ) 综合以上结果 ,得到 : 供应商 提前期引起的 批量引起的 总库存 年缺陷零件造 实际总库 库存价值 /元 库存价值 /元 价值 /元 成的费用 /元 存成本 /元 A 3,525.00 11,875.00 15,400.00 1,848.00 17,248.00 B 4,352.00 25,000.00 29,532.00 881.00 30,233.00 C 1,377.00 1,050.00 2,427.00 24.00 2,451.00 与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货 物保险费等，按库存价值的 25%计算 (这个系数根据企 业的不同而不同 )。计算结果如下： 那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价 结果为： 3、结论 供应商 实际总库存价值 /元 维持费用 /元 单位零件成本 (元 /件 ) A 17,148.00 4,312.00 0.43 B 30,233.00 7,558.00 0.76 C 2,451.00 612.00 0.06 供应商 价格 (元 /件 ) 质量成本 交货期成本 总成本 (元 /件 ) 排序 (元 /件 ) (元 /.件 ) A 9.50 0.72 0.43 10.65 2 B 10.00 0.18 0.76 10.94 3 C 10.50 0.06 0.06 10.62 1 仓储空间的所有权 仓储费用比租借或租赁仓库要低； 能更大程度地控制仓储运作； 是存储某些需专业人员或专门设备产品 的唯一选择； 拥有房地产可产生增值收益； 仓库空间在未来某个时间可转为他用； 仓库空间也可作为销售部门、自营车队 、运输部门和采购部门的服务基地。 存储区设计 如果仓库的周转率低，那么首先要考虑 的是仓库存储区的布局。仓储的货位可 以又宽又深，堆码高度可达天花板或者 在货物稳定摆放所允许的范围内。货位 间的通道可能会很狭窄。该种形式的布 局假定对仓储空间的充分利用可以补偿 货物运进、运出存储区需要额外花费的 时间，而且还有盈余。 拣货区设计 由于仓库通常的货流模式是：货物入库 时的单位大于出库时的单位，因此，拣 货问题就成为仓库布局的主要决定因素 。最简单的拣货区布局就是利用现有的 存储区域 区域系统 ，只是在必要时对 堆码高度、相对于出库站台的存货位置 、货位的尺寸加以调节以提高效率。 半永久性存储区 产品 A 产品 B 产品 C 拣货路线 A B C 入库和出库 从存储区拣货 另一种布局方案是根据存储货位在仓库里的主 要功能来进行设置，称为 改良的区域系统 。设 计中指定仓库的某些区域系统为仓储区，围绕 存货的需要和充分利用仓容量来设计；指定另 一些区域系统为拣货区，围绕拣货需要和尽量 减少订单履行中的移动时间来设计。存储货位 用于半永久性货物的储存。入伙拣货区的存货 减少，就用存储区的存货来补足。拣货货位要 比存储货位小。拣货区堆码的高度以人工方便 可及的高度为限。将拣货区与储藏区与分开可 使工人履行订单所需的行走时间、服务时间减 少到最少。 拣货与产品混合区 产品 半永久性存储区 C A B A C D 出库 入库 补货 拣货路线 改良的区域系统 产品需求的特性 需求的时间和空间特征 物流有空间和时间跨度，即物流管理者 必须知道需求量在何处发生，何时发生 。规划仓库位置、平衡物流网络中的库 存水平和按地理位置分配运输资源等都 需要知道需求的空间位置。 不规律性需求和规律性需求 物流管理者将产品分组，以确定不同的服务水 平，或仅仅是对它们分别管理。这些不同的产 品组和不同种类的产品都会随时间形成不同的 需求模式。如果需求是 “规律性的 ”，需求模式 一般可分解为趋势、季节性和随机性因素。 如果某种产品的需求由于总体需求量偏低，需 求时间和需求水平非常不确定，那么需求就是 间歇式的，这样的时间序列就被称为是 “不规 律性的 ”。 250 200 150 100 50 0 0 5 10 15 20 25 时间 销售额 实际销售额 平均销售额 a)随机性或水平发展的需求，无趋势或季节性因素 250 200 150 100 50 0 0 5 10 15 20 25 时间 销售额 实际销售额 平均销售额 b)随机性需求，呈上升趋势，但无季节性因素 250 200 150 100 50 0 0 5 10 15 20 25 时间 销售额 实际销售额 平均销售额 c)随机性需求，有趋势和季节性因素 不规律需求模式 需求水平 时间 预测方法 预测可使用的标准化方法很多。这些方 法分为三类：定性法、历史映射法和因 果法。每一类方法对长期和短期预测的 相对准确性不同，定量分析的复杂程度 不同，产生预测方法的逻辑基础不同。 但物流管理者不必直接考虑现有的大量 预测方法，因为我们的重点仅限于协库 存控制、运输计划、仓库装卸计划及类 似活动的管理部门做短期预