hr内部培训-面试

2014年 3月 招聘面试官培训 目 录 I. 招聘管理与招聘规划 II. 结构化招聘面试流程 III. 明确招聘选人的标 准 IV. 如何识别和筛选简历 V. 面试经典六问的技巧 VI. 专题：校园招聘技巧 VII. 面试过程控制的技巧 VIII. 招聘评估与体系优 化 新法实施对招聘工作的影响 n 错置成本明显提高 n 考察环节更需慎重 n 诚信承诺必不可少 n 签约之前明示职责 n 试用管理更加严格 、招聘管理与招聘规划 招聘 =招募 +甄选 如何提高对人才的吸引 n提高企业的影响力提高企业的影响力 n提高企业的吸引力提高企业的吸引力 n尽量控制用人数量尽量控制用人数量 如何提高企业的影响力 n 扩大公司招聘的地域 ； n 延长招聘的时限 ； n 延长招聘广告的投放时间 ； n 主动出击，走出去宣传企业 ； n 拓展招聘渠道 ； 主要的招聘渠道 1. 人才市场 2. 现场大型招聘会 3. 报纸杂志 4. 电子广告平台 5. 流动车厢广告 6. 电视招聘平台 7. 网络招聘平台 u 综合性招聘平台 u 行业招聘平台 u 专属招聘平台 u 高校网络招聘平台 8. 手机短信平台 9. 猎头 10. 内部员工介绍 11. 校企联合定向培养供给 12. 政企联合招聘 13. 劳务派遣用工 14. 鼓励 “好马回头 ” 15. 使用实习生。 如何提高企业吸引力： 成为优秀雇主 n 一是从 招聘 开始留住员工，让每个员工能够从事有意义 的工作 ； n 二是提供以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬 ； n 三是用培训投资员工的未来 ； n 四是为员工提供广阔的职业发展空间 ； n 五是分享企业信息，鼓励和尊重员工自我管理 ； n 六是在管理细节上充分体现以人为本 ； n 七是建立起大家庭式的亲情文化。 尽量控制用工数量 n 提高员工的忠诚度 n 签定长期用工合约 n 挖掘内部劳动力潜力 n 提升企业自动化程度 n 实行部分业务外包 n 创新集约管理模式 内部提拔还是外部招聘？ n 全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统计表明：当 离任者是不称职而离开时，最好从企业外部招人； 当离任者是正常的升职或岗位调离时，最好是从下 级中提拔新人，会取得更加的效果。 注重内部挖潜 n 在惠普，如果推荐一个朋友到某个空缺岗位成功 ，此推荐人还会得到一定的奖励。在 HP，要求每 个经理必须上招聘、面试的课程。而同时 “内部猎 头 ”，不失为一个短平快的选择优才的方式。 招聘管理 n 招聘规划管理招聘规划管理 n 招聘广告管理招聘广告管理 n 招聘现场管理招聘现场管理 n 甄选质量管理甄选质量管理 招聘规划的制定依据与内容 n 招聘规划的制定依据： t 适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求 t 岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性 t 人才储备人才储备 n 招聘规划的主要内容包括： t 招聘岗位、人数 t 招聘渠道与方式 t 招聘实施及人员到岗时间 t 招聘预算 招聘广告的管理 q 招募到尽可能多的目标候选人招募到尽可能多的目标候选人 q 确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口 n 要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外 n 招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对 潜在的候选人有足够的吸引力。潜在的候选人有足够的吸引力。 招聘现场管理 n 现场控制井然有序（ C） n 招聘人员训练有术（ P） n 现场操作统一规范（ R） 你的招聘成功率有多高？ n 假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确 率为率为 90%，你做，你做 一次评估的成功率 如下：如下： 100位候 选人 10位优 秀者 90位平 庸者 1位被判断 为平庸者 9位被判断 为优秀者 9位被判断 为优秀者 81位被判断 为平庸者 18位被评 估为 “优 秀者 ” 50% 属于 优秀者 50% 属于 平庸者 出现 50% 的错误率 在不同准确率下选出理想人选的比较 判断准确率 高估概率（ 认伪 ） 低估概率（ 弃真） 所需候 选 人数 所需 评 估次数 90% 1% 27% 14 17 70% 42% 66% 17 25 高度重视招聘工作 n 重视不够往往是招聘失败的首要原因 n 招聘对企业竞争力的影响 n 招聘是企业的入口环节 n 好的招聘有利于企业形象的提升 n 一定要树立 “错置成本 ”的概念 n 直线经理人承担招聘的第一责任 n 程序化的优胜过个体的优 n 结构化：规范化与标准化 -稳定性与一致性 n 内部提拔还是空降兵：门罗金矿 、结构化招聘面试流程 结构化面试的结构性 1. 操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构化； 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的 题目与测评要素相对应；题目与测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定 评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6. 选择与布置考场结构化。 行为逻辑面试（ BBSI）流程 确定招聘岗位与用人标准 制作面试手 册、培训面 试人员 行为逻辑 面试 面试评估 简历筛选、 专业测试 录用决策 行为逻辑面试的核心 n 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探 究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值 观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 n 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿 或概念性的思考； n 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘 其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表 现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 制作标准化的面试手册 n 严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多 少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括： p 前言： 本手册的用途及如何使用本手册 p 招聘计划表： 招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及 流程 p 各招聘岗位的 职位说明书 p 招聘团的组成及其分工： 不同部门与不同职级 p 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 p 简历筛选记录表、面试评估表等表单 p 特别事项： 对专门事项的说明。 各种招聘 测评 方法的效度 （数据来源： 2006年 Pilbeam和 Corbridge的研究 结 果， 中欧商 业评论 2012.6 ） “ 始吾于人也，听其言而信其行； 今吾于人也，听其言而观其行。 ” 论语 公冶长 招聘选才：要动口更要动手！ PBSR实战选才 Practice-Based Structured Recruitment 着眼 实践 ： 以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准 强调 实战 ： 以考察应聘者实战能力与素质为核心 现场 实证 ： 以现场行为实证而非只是面谈为主导 实战与非实战考察方法的比较 考察要素 概念 认 知 行 为 面 试 实战 考察 沟通能力 你与你的主管意 见 不 一致 时 ，你一般都怎 么 处 理？ 上司 让 你按照他的 方法去完成一件事 情，但你 发现 他的 方法并不一定好， 而你有更好的方法 ， 这时 你会怎么做 ？ （虚 拟 情境式 问题 ） 角色扮演： 给应 聘 者一份材料， 显 示 与 顾 客之 间 有分歧 ， 现场 与考官模 拟 沟通 团队 合作能力 （校招：批量 筛 选 ） 通 过 无 领导 小 组讨 论 “在平庸 团队 中的 个人定位 ” 请 你 举 一个例子， 说 明在完成一 项 重 要任 务时 ，你是怎 样 和他人 进 行有效 合作的。 （行 为 式 问题 ） 将学生分 组竞赛 ： 造 飞 机 以实战为核心的选才方法 n 只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者 实操能力的环节。实战考察的几种典型方法： l 现场操作法：一线岗位 l 角色扮演法：提供真实场境 l 案例分析法：提炼本企业案例 l 体验活动法：团队活动与活动竞争 l 评价中心法： DDI的综合实战测评 、明确招聘选人的标准 比尔 盖茨在中国能找到工作吗？ q 米格米格 -25效应效应 达到优秀的任职水平 具备良好的任职水平 达到一般的任职水平 基本达到胜任要求 有潜质但不胜任 1 2 3 4 5 企业选才的总体标准 确定招聘甄选标准的一个思路 （费洛迪 才经 ） n 两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？ n 我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组 织里工作？ n 我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？ n 如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪 些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？ 选拔用人的 “三个匹配 ” n 岗职匹配 n 人际匹配 n 风格匹配 确定招聘的六个维度 招聘考察的 维度 K：专业知识 P：个性特质 M：求职动机 V：价值观 A:综合能力 S：专业技能 如何来确定面试维度 确定招聘岗位 进行职 位分析 明确任 职资格 分析成 功特征 识别任 职差异 确定岗位 的 KSA 确定能力 素质模型 确定面试维度 职位说明书 样本 n以 职位说明书 为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个 责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。 一般来说，一个岗位的主要职责要占到其 工作时间的 80%以上。主要 职责成为确定任职者的 KSA主要依据。 世界 500强最看重的能力素质 分析能力 市场敏感度 创造力 清晰的目标性 学习能力 结构化的思维能力 领导力 沟通影响力 团队合作能力 客户服务能力 开拓能力 诚信正直 职业化的行为 高效的工作能力 计划与自我管理能力 充满工作激情 制定目标岗位的 招聘甄选控制表 制定目标岗位的 招聘甄选控制表 应届毕业生的几个关键素质 n 沟通能力 n 学习能力 n 责任感 n 团队精神 n 职业适应性 、如何识别和筛选简历 n 对求职简历的规范管理 u 按照应聘职位分类 u 对分类基础上按顺序编号 u 对基本任职条件进行识别、计分 u 运用计算机进行管理：规范的求职表 快速、准确筛选大量简历 n 尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与 管理 n 可能的话要求求职者提供电子申请表 n 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项 ，由专人逐一核对填写 n 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、 专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招 到合格人选的岗位可以放宽条件 行业及专业工作 时间的连贯性 在各阶段工作时 间：太长与太短 审读简历的关键 n 审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主 要应关注以下问题： u职业发展情况 职业发展情况 职务、承担职责 的变化情况 u 业绩点： 有哪些信息表明应聘者具备相应能力，有哪些信息表明应聘者具备相应能力， 是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工 作经历者，主要关注其能力体现的事件。作经历者，主要关注其能力体现的事件。 u 疑惑点： 不清楚或有意回避的信息。不清楚或有意回避的信息。 演练： 审阅简历 确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展 点、业绩点和疑惑点等。 、面试经典六问的技巧 面试问答的逻辑思路 了解基本信息、展开话题 深入挖掘，多方求证 释疑解惑，确认动机 作出决策，后续安排 寒暄、介绍 1、引入式问题 :渐入佳境 n 定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些 对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。 n 目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面 试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。 n 举例： 引入式问题的分类 4-3-1法则 u 与个人信息有关的问题 u 与公司信息有关的问题 u 与行业 /专业有关的问题 u 与招聘广告有关的问题 2、行为式问题：穷追猛打 n 定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问 和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 n 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。 n 举例： 考官提问的比较考官提问的比较 序 提 问 1 你在 丽 江拍 摄过 程中 发现 了 什么 样 的 细节 ，而 这 些 细节 ， 给 了你 什么 样 的感受？ 2 你在 纳 西拍 摄过 程中， 有没有 碰到哪一个人、 他做的哪一个 细节 或某一件事情， 让 你 很 有感 触？ 3 1.提出一个开放式的问题 ，询问应聘者过去经历中 的一种情形的处理 行为式问题的步骤 2. 按照 STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息 3. 通过多个行为式问题进 一步了解其经验的丰富性 4. 对应聘者回答过程中反 映出的一些潜在问题进行 求证 反复印证的能力素质才可信 n 在考察应聘者的过程中，对于目标岗位所需的能力素质在考察应聘者的过程中，对于目标岗位所需的能力素质 ，必须是应聘者在实际行为中反复出现、稳定可重复且，必须是应聘者在实际行为中反复出现、稳定可重复且 总能产生良好结果的行为模式，才是我们可以采信的能总能产生良好结果的行为模式，才是我们可以采信的能 力素质。一个人的行为经验往往是稳定不变的。力素质。一个人的行为经验往往是稳定不变的。 面 试问题 销 售促成主要方式 请讲 述一个你如何促成 ： 购买 欲望不 强 烈、又有多 家 备选 供 应 商的客 户 成功达 成交易的 实 例 良好的客情关系 专业 知 识 影响力 说 服与感染力 坚 持不懈的推 销 以开放式问题为主 n 封闭式问题与开放式问题 n 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充 足的信息 n 演练： 试判断以下问题类别，将非开放式问题修改 为开放式问题 原来的提 问 修改后的提 问 你能适 应 在 较 大 压 力下工作 吗 ？ 你的 团队 沟通能力好不好？ 你在面 临 工作挑 战时 是自己想 办 法多 还 是 寻 求支持多？ 你有 处 理客 户 投 诉 的技巧 吗 ？ 有效的问题挖掘技巧： STAR n Situation: 情景，当时的情况 n Target:目标 ，当时的工作要干什么 n Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 n Result:结果，完成的目标，最后的结果如何 讨论：面试人的问题有效吗？ 3、智力（应变）式问题：暗藏玄机 n 定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应 聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可 能与岗位职责无关。 n 目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及 能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是 关注要点。 n 注意：此类问题不是游戏类的 “脑筋急转弯 ”，在问题的背后 一定要有面试人隐含着的考察要素。 n 举例： 4、动机式问题 :意欲何为 n 定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作 中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展 规划方面的想法。 n 目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、 职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才 建设目标的匹配度。 n 举例 ： 5、虚拟情境式问题：身临其境 n 定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发 生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。 n 目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力 ，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及 其处理方式是否符合本企业的现实。 n 举例： 分析重要事件 n 重要事件（ critical incidents）是指应聘者将 要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力 超群的事件。 n 请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能 出现的关键（典型）任务，这种任务最能区 分出任职者的水平 n 重要事件一定要有代表性且有挑战性 n 重要事件能够体现本岗位的核心职责 n 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明 确考察点 对虚拟情境式问题的挖掘技巧 n Action：具体的解决方法与行动 /模拟实证； n Other：其它解决方法 /与预期不符时的处理； n Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性 。 CASE: 销售经理的重要事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺 公司客户你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前期营销 推广？ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如 何处理 ？ 现场演练： 试分析一个岗位的重要事件（ 3条以上） 6、压迫式问题 :兵不厌诈 n 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回 答的问题。 n 目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘 者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。 n 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 n 举例： 面试要给应聘者多大的压力？ n 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目 标然后达到它。 n 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性， 并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 n 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相 关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来 获得期望的结果。 n 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对 他人的承诺的。 分享： 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 n 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时 ，你是怎样和他人进行有效合作的。 n 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议 曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 n 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所 处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。 n 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一 门技术并且怎样将它用于实际工作中。 应聘者的自我认知 n 认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘 者在自我认识方面的客观性： 对自我的评价 优点与缺点 如何合理安排提问类别 n 初试：初试： 以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方 向为主 （引入式、动机式、自我认知类问题为主导） n 复试复试 ： 以技术水平、专业知识、解决问题能力为主 （行为式 问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主） 初试看素质，复试看能力 、专题：校园招聘技巧 校园招聘的实施重点 n 提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次 n 做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等） n 确定公司宣传演讲的时间、场点 n 确定公司宣传主讲人员及宣讲主题 n 预设学生可能问及的主要问题及答案 n 准备必要的通讯设备 n 组建校园招聘团队 n 准备充足的招聘材料 n 有效组织和控制校园招聘各环节 优秀企业校园宣讲模式 1. 事先准备好各种宣传资料，在开场前播放和发放 2. 好的司仪 3. 公司较高层介绍公司 4. 介绍以往毕业生进入企业以及进行培养的成功经验 5. 以往校园招聘录用者在企业顺利成长的体会介绍 6. 专业人员介绍招聘具体安排和甄选过程。 7. 回答学生提问 学生关心的问题有哪些？ n 公司的前景与发展。 n 过去公司校园招聘和新人培养的成功经验。 n 甄选标准和程序。 n 招聘具体安排。 n 对毕业生的职业忠告。 n 宣讲人自身体会。 n 非应届毕业生的实习机会 。 宣讲答疑技巧 1、突出公司吸引力，树立企业形象，增加对优秀人才 的吸引力，提高对企业发展前景说服力。 2、轻松活跃的气氛。 3、强化企业在校园招聘和新人培养方面的成功实践， 而不是泛泛的人力资源政策罗列。 4、企业发展前景与过去校园招聘成功经验要准备数据 ，针对可能出现的正、反面提问分析讨论，统一口 径。 5、面对招聘具体安排方面的问题，宣讲现场至少要有 一个人清楚了解整个招聘的具体安排和细节。 6、甄选标准与程序方面，检讨是否存在不公平和歧视 现象？程序上是否客观？针对可能出现的正、反面 提问分析讨论，统一口径。 7、职业忠告与实习机会方面，提前准备好答案，统一 口径，避免措手不及。 6种应答技巧 直接式回答 报告式回答 附和式回答 描述式回答 反问式回答 拒 绝 回 答 、面试过程控制的技巧 面试过程不同阶段的控制重点 n 面试前期 t 准备工作是否充分 t 面试人员培训是否到位 t 面试相应的材料表单是否齐备 t 面试场地准备是否完好 t 面试人员的组织协商是否安排好 面试过程：掌握主动 n 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题 n 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事 n 善于用总结性的话语结束一个话题 n 善于用手势来中止话题 n 应聘者的提问集中在最后进行 面试人有效倾听的技巧 n 注意听应聘者表达的细节是否清楚：注意听应聘者表达的细节是否清楚： n 可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：可以用重复应聘者关键词的方式进行追问： 客户投诉？客户投诉？ n 善于倾听应聘者的玄外之音：善于倾听应聘者的玄外之音： “你说到沟通花费大量的时间，是不你说到沟通花费大量的时间，是不 是说团队的沟通存在障碍？是说团队的沟通存在障碍？ ” n 善于区分应聘者表达的概念：善于区分应聘者表达的概念： “你说到是你说到是 我们团队的业绩我们团队的业绩 ，那么你，那么你 当月的业绩如何？你具体负责什么？当月的业绩如何？你具体负责什么？ ” n 在倾听时要避免以下误区：在倾听时要避免以下误区： u 选择性听觉选择性听觉 u 打断应聘者打断应聘者 u 急于追问急于追问 u 主观臆断主观臆断 判断应聘者回答问题的逻辑性 如何让应聘者多说 n 从熟悉的话题入手 n 话题与应聘者个人有关 n 由浅入深、由粗到细地挖掘 n 要求提供细节信息： “能否说细一点 ” n 向前、向内延伸： “为什么 ” n 向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看 n 刺激性问题 回答应聘者的疑问 n 给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动 机），也可以让其更多地了解企业 n 回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资 源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答， 回答必须客观，实事求是。 n 切忌为了吸引人才而自主做出承诺 n 对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答 。 案例讨论：如何应对要价过高的候选人才？ 明达公司制造中心张经理上周面试一个应聘者吴某，发现其各方面条件都不 错，唯一感到有点为难的是，吴某提出的报酬条件在所有应聘者中是最高的 一般 应聘者月薪要求税前 4500-5000元之间，与公司预设月薪接近，而他希望税后月薪达 到 5500元。为了能够招到这个优秀人才，又想到公司老总多次说过， “只要是人才高 薪也值得 ”，张经理就当面答应吴某，试用期月薪税前 5000元，转正后可以给到税后 5500元。试用期一过，公司老总给吴某转正审定的工资却是税前 5400元，他认为就目 前吴某的水平只能给到这个标准。这让吴某十分失望，他来问张经理缘由，张经理只 好支支吾吾说 :”老总的决定我也没办法 ” ! 现在的情况是，吴某既不辞职，也不好好工作，张经理有时想给他多加点担 子，吴某总是不冷不热，而张经理现在自己也觉得好像有点对不起吴某 讨论：请问你要是遇到此类情况，会如何处理呢？ 回答薪酬问题的技巧 n 避实就虚 n 总体定位 n 强调结构 n 业绩导向 n 动态竞争 如何识破应聘者的谎言 n 应聘者说谎时的通常表现： 表达概略不详，无法深入，多是一语带过 多用虚词描述：应该、可能、大概 倾向于自我夸大 在举止或言语上表现迟疑 语言流畅，但感觉像背书 具体细节多用 “我们 ”而非 ”我 ” 肢体语言透露说谎：手势 测谎：在提问中加入情绪因子 n 保罗保罗 埃克曼的研究成果表明：埃克曼的研究成果表明： “谎言只要涉及情绪，抓谎的成功谎言只要涉及情绪，抓谎的成功 几率就很大几率就很大 ”， “大多数谎言之所以穿帮是因为压抑的情绪泄了密大多数谎言之所以穿帮是因为压抑的情绪泄了密 ，和谎言有关的情绪越强烈，情绪的类型越多，就越容易出现某，和谎言有关的情绪越强烈，情绪的类型越多，就越容易出现某 种形式的行为线索。种形式的行为线索。 ”这个结论为我们提供了一个非常重要的抓谎这个结论为我们提供了一个非常重要的抓谎 的提问技巧：的提问技巧： 那就是我们在提问时，最好提的问题要包括应聘者那就是我们在提问时，最好提的问题要包括应聘者 当时的情绪当时的情绪 。比如我们来比较以下两个问题：。比如我们来比较以下两个问题： 肢体语言观察技巧 n 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 n 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正 含义 n 观察语言和非语言部分的不一致 n 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗 ? n 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身） 的动作较不易隐藏 n 目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描 述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质 量水平的确定 n 如何通过面试识别简历中的假信息 t 分析材料的逻辑性 t 用试探法询问学历的真假 t