hr必备：人才测评培训课件(ppt110)

人才测评人才测评 在人力资源管理中的应用在人力资源管理中的应用 CEO们的讨论 :人力资源部是否应裁撤？ 人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是 最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任， 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资 源部就失去了存在的价值。 如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加 人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观 望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价 值何在。 如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职 能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部 门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。 2 人力资源经理成长之痛 人才测评 “ 怎么用 ” 对 “ 人才测评 ” 的两种理解 广义理解 狭义理解 人才测评的广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对 人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。 人才测评的狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活 中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平，大多与任职者 的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质 的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职 者与岗位的匹配程度。 一、人才测评由来已久 （一） 尚书 舜典 史记 五帝本纪 最古老的人才测评 “虞舜侧微，尧闻之聪明，将使嗣位， 历试诸难 ，作 舜典 ” （二）汝南月旦评 “ 初，劭与靖俱有高名，好共核认乡党人物， 每月辄更其品题，故汝南俗有月旦评焉。 ” （三）人才测评技术在国外的应用现状 德国首先将测评应用于军事；英国将测 评应用于文官考试。 道格拉斯 布雷、拜汉姆将测评应用于 美国工业。 德国大众、 AT&T、奔驰汽车等纷纷成 立了自己的评价中心。 （四）人才测评在国内应用的四个阶段 二、 人才素质测评的分类 种类 内容 测评对象 以人为中心的测评与以岗位为中心的测评 实施者 他人测评与自我测评 实施范围 个体测评与团体测评 测评形式 笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试 测评参照系 常模测评、标准测评 测评目的 选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评 测评内容 人格测评（气质、兴趣、价值观）、能力测评、行为测评 三、人才测评的方法与工具 1、面试 2、心理测验 3、情境模拟 4、评价中心 5、 360度评价 1、笔试 2、面试 3、情境测试 4、工作样本 5、综合测试 四、人才测评的流程 五、人才测评的应用价值 人才测评 “ 是什么 ” 人才测评 “ 测什么 ” 人才测评 “ 怎么测 ” 人才测评 “ 怎么用 ” 本讲概要 “ 测什么 ” 要解决的几个问题 测的对象是 “ 人 ” 还是 “ 才 ” ？ 测的主体是人内在的 “ 心理属性 ” 测的目的是客观实际与需求的比照 测的基础是标准，而不是模糊的感 觉 人才测评标准的结果 测评指标 测评指标标度（刻度） 指标与刻度的联系规则 建立人才标准要实现三个匹配 人职匹配（岗位标准） 人企匹配（企业标准） 人人匹配（个人特点） 影响人才标准的八大因素 人才供给情况 （多而择优、少而择平） 企业发展阶段 （初创、成长、成熟） 企业承受能力 （领导重视、业务发展：维持 -推进） 企业发展需要 （核心竞争能力） 企业文化需要 （核心素质、行为规范） 工作任务需要 （做好工作的基本条件） 工作环境需要 （人际与流程环境） 岗位特殊需要 （服务对象、固有观念、特定策略） 做有文化的领导，做有文化的企业 企业愿景：想成就什么？ 实现什么？ 核心价值观：原则是什么？ 行为规范：如何成就？ 文化表现：人物、故事、口号 愿景： “ 是乃仁术 ” 价值观：凡百贸易均着不得欺字， 药业关系性命，尤为万不可欺 ” 行为规范： “ 采办务真，修制务精 ” “ 真不二价 ” 人才标准路线图 人才标准的定位与定义 定位指标 定义指标 两个步骤 两种方法 两条线 确定岗位的及格线 任职资格 基本具备完成任务所需要的条件 知识？ 能力？（技能） 经验？ 3年以上 基于目标的行为分析模型 目标目标 职责职责 核心任务核心任务 流程流程 行为行为 高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标 核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响） 对核心职责的具体任务分解对核心职责的具体任务分解 完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的关键阶段分解 完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为 培训主管的能力与知识要求 确定岗位优异线 胜任素质模型 优秀员工具备的特点 针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。 市场销售 核心 /通用素质模型（ 各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（ 用来区别不同职能的成功要素） 客户服务 投资管理 信息管理 人力资源 技术研发 职级 /管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素 (初级、中级、高管领导力 ) 领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型（ 用来区别具体岗位优秀人员的素质） 外购物流 生产管理 企业素质辞典 辩证的看 “胜任力 ” 对管理的现实意义 站在更高的标准上 站在绩效的角度上 站在素质的角度上 站在人的角度上 局限性 绩优标准：只能代表现在 ，而不能代表未来，所以 具有时间上的局限性。 现实绩优与领导期望之间 的差距 如何更有效的评价 如何更有效的培养 让胜任力成为管理工具 胜任力的开发流程 绩优者绩优者 绩优的原因绩优的原因 绩优的结果绩优的结果 访谈法 调查法 内在特点 组织因素 样本因素 能力清 单 行为问 卷 主题分析主题分析 指标操作化指标操作化 指标验证指标验证 圈定指标 划分指标类别 优化指标数量 定义 寻找素质剖面 寻找典型行为 设定三级权重 对比测试 指标删减 如何发现岗位胜任素质 找到 N个同一岗位上的优秀员工 尽可能详尽地挖掘优秀员工的特点 将您找到的所有特点进行分类归纳 找到优秀员工所具有的素质特点 用员工能听懂的语言描述这些素质 分析体现每项素质的典型行为，并确定衡 量标准 如何建立测评标准体系 测评标准体系的内容 测评指标 每个测评指标的定义 测评指标的素质剖面 每个素质剖面的典型行为 每个典型行为对应的分数或等级 定义测评指标 描述 个性化理解 行为化语言 可测性 可观察 可改变、可指导 举例鼓励公开交流思想和知识 定义：（第一层次） 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自 由地表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次） 1. 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 2. 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 3. 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的 意见或不同的观点 4. 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改 进 5. 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反 馈意见。 举例（续） 鼓励公开交流思想和知识 有效性评分标准：（第三层次 ） 优秀 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统 (如目标，奖励，团对组合 )以支持业务沟通的需要。 良好 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等） 需要改进 独自处理信息并作出决策。 对于负面信息或信息提供者进行攻击。 素质指标分解技术 素质剖面 意识剖面 行为剖面 典型行为 并列关系（出现其中一个即可） 递进关系或前后关系（均要出现方可） 组合关系（两个典型行为搭配） 素质剖面描述 举例： 知人善任 指标名称 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 操作定义：用行为语言阐述指标的 “ 做法 ” 素质剖面：可观察、可评价的行为指标 典型行为：表现行为指标的行为或动作 评价标准：每个行为指标的评价等级 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 提升途径：该素质指标如何才能提升 量化如何测评标准 硬标准 软标准 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 将软指标进行细化和量化将软指标进行细化和量化 10% 20% 10% 40% 20% 个性、职业兴趣、动机等其他因素 个性测验的数据运算 个性测验的得分不能直接进行运算。 个性没有高低之分，只有合适与否。 明确岗位个性指标和等级需求的基础上， 将测试数据与需求进行比较后，分析被试 者个性特点与岗位需求的匹配度。 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 （ 冒险性 30 22） （ 顾虑性 21 10） （ 谨慎性 9 1） 高分冒险性外向： 比较喜欢冒险，喜欢承担 风险。更容易接受新鲜事 物，乐于从生活中寻找乐 趣，可能对不利后果不过 多考虑。 中分顾虑性中间状态 ： 不太喜欢冒险，能够有选 择的接受新事物，有时会 一时兴起做出决定或采取 行动，更多时候是瞻前顾 后，考虑问题较周密、全 面。 低分谨慎性内向： 喜欢熟悉的、安全的和有 保障的生活或工作环境， 有时表现出平淡无奇，缺 乏新意。习惯安心于重复 地生活或工作方式。 出纳、会计、质检员、流水线操作工 管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授 营销策划、公关人员、艺术家、探险家 冒险性 匹配度 标准分 100% 80% 60% 40% 20% 20% 40% 60% 80% 人才测评 “ 是什么 ” 人才测评 “ 测什么 ” 人才测评 “ 怎么测 ” 人才测评 “ 怎么用 ” 主要测评技术的效度对比 BCP面试 面试面临的挑战 被试者的反测试能力越来越强 面试题目模式化 面试评价完全凭个人经验 面试题目的类型 题目 目的 样题 导入性问题 了解人选基本情况，创造融洽的交流环境 您到这里需要多长时间？住在哪里？ 行为性问题 了解人选过去某种特定情境下的行为表现 您是如何成功的带领团队高效工作的？ 智能性问题 考察人选的逻辑性与综合分析能力 您是看待办公室政治的问 题 意愿性问题 考察人选的动机与岗位的匹配程度 招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？ 情境性问题 可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等） 如果请您来组织本届大会您会如何组织？ 应变性问题 考察情绪稳定性与应变能力 领导开会时发言明显出错，您如何制止他？ 面试技术革命 B：行为面试 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 被试者在过去的经历中曾经发生的事情 C ：情境面试 让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是 否胜任工作最直接的方式。 被试者在特定情况下会如何完成任务 行为面试题目结构 题干： 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 关注被试者如何做的？为什么会这么做？ 举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起 完成的最出色的一件事情，可以吗？ 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次 活动是什么？ 追问 情境 (Situation)：了解事情发生的背景。 目标 (Target )：了解被试者要达到的目标、所 需完成的任务。 行动 (Actions)：被试者针对上述情境所采取的 行动。 结果 (Results)：被试者采取行动产生的结果或 者被试者通过经历产生的体会。 情境 (Situation) 1. 这件事情在什么情况下发生的？ 2. 这件事情发生的背景是什么？ 3. 这件事情发生在什么时间？ 4. 这件事情发生的地点在哪里？ 5. 都有谁参与了这件事情？ 目标 (Target) 1. 你的角色和任务是什么？ 2. 为什么会让你做这件事情呢？ 3. 你在这件事情中发挥了哪些作用？ 行动 (Actions) 1. 你是如何完成任务的？ 2. 完成任务的过程中，你遇到了哪些棘手的问题？ 3. 你是如何解决的？ 4. 你采取了什么手段让顾客相信你可以帮助他？ 结果 (Results) 1. 通过这件事情，你得到了哪些对你有帮助的体会？ 2. 如果让你重新面对这种情况，你会有哪些跟原来不同的做 法？ 基于素质剖面的追问 测试指标：知人善任 题 目：以前你最满意的一个下属有什么特点？你为什么对他特别满意？ 关键行为 追问 得分 客观评价下属的特点 他的优点（不足）是什么？ 2 1 0 将下属特点与岗位特点 进行联系 你为什么会安排他做 XX工作？ 2 1 0 指导下属的工作过程 你为他提供了哪些支持？ 2 1 0 从绩效角度帮助下属明 确学习方向与重点 你对他的学习提出过那些建议？ 2 1 0 考虑下属的职业发展 你对他以后的发展作过那些考虑？ 2 1 0 情境面试 假设性问题 具体的身份或角色 面临的问题或状况 引发被试者的行为反应 案 例： 一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的 石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲 痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定， 如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？ 情境题目的追问 你为什么会这么做？ 你这样做的原因是什么？ 你是如何考虑的？ 你这样做的道理是什么？ 你这样做出于什么样的想法？ 投射面试 尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试 最大的区别。 使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断 考官真正要了解的内容。 投射面试题目范例 如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪 个？为什么？ 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么 ？有哪些是你难以接受的？ 你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？ 基于胜任力的面试评价技巧 完整地了解每项胜任素质 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 完整地掌握题干与追问 对面试对象进行有效地引导 基于关键行为进行面试记录 判断面试对象的行为强度 对无法准确判断的行为要进行讨论 面试成功要诀 面试指标要记牢 面试准备不能少 面试问题行为考 考察指标不能多 意愿问题不能说 提出问题不能急 提问技巧多复习 面试评价有争议 被试行为做依据 无无 领导小组讨论领导小组讨论 无领导小组讨论的特点 团体测评方式（每次可测试 5-7人） 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所 有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性 意见。 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现 进行观察与记录并进行素质评价。 小组讨论题目类型 讨论的测试过程 指导语（告知） 说明角色：角色与角色确认 说明任务：个人发言，集体讨论 时间要求：读题、答题、发言、讨论 说明规则：充分讨论后形成一致性意见 指导语的设计原则 语言精炼 任务清晰 要求统一 减少影响 阐明角色 说明规则 指导语（范例） 大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则： 1、大家先用 5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完 题后每个人用 2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见， 拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为 30分钟。 4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的 存在。 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分 的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。 6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。 7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓 。 8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能 接打手机或离开测试现场。 9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提 出的任何问题。 现在时间是： 点 分，现在计时开始。 个人发言 求同显异 加快讨论进程 发言顺序 注意事项：观点借鉴 集体讨论 测试主体 考官关注的重点 是否进行过程干预 讨论中可能出现的突发事件处理 推荐代表汇报 存在的探讨 关注谁是真正的领导？ 关注最后的集体意见？ 考官的图式思维 关注补充意见 决策的原因 决策的方式 考官分工 主考：四件事 清晰地宣读指导语 合理地控制讨论时间 组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的 突发事件 考官：四件事 观察被试者的过程表现 记录被试者与测试维度相关的表现 对被试者的素质进行评价 讨论评价争议 考官观察要点 言：如何表达观点，如何说服别人 色：表情变化，情绪稳定性 行：解决问题，推动进程 果：所有表现获取的实际价值 考官记录 记录什么？有的放矢与无的放矢 过程记录法 分类记录法 评分方法 平均法 加权评分法（根据考官差异设定权重） 讨论评分法（定性 -定量评分法） 标杆评分法（以某位考官的评分为准） 素质标杆 现场布置 设计无领导小组讨论的技巧 明确设计目的（选、育） 明确测试指标（内容与数量） 题型比较（针对人群） 搜集素材（工作分析或关键事件） 明确任务（个人任务与集体任务） 明确身份（情境与角色） 题目试测（相似人群） 评分表设计（专业与非专业） 公文筐测验 通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察 评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策 、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏 感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动 不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。 公文筐测验的结构 指导语 角色定位 案例情境 1. 组织结构与人员构成 2. 行业背景 3. 产品或服务 4. 盈利情况 5. 存在的问题 6. 时间表 公文筐测验的内容 文件的内容： 日常琐事、重大事件 文件的来源： 上级和下级、组织内与外部 文件的形式： 电话记录、请示、批示、待签 文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投 诉、电子邮件等。 案例与练习 明天集团公司副总裁 孙俊威 心理测验 三个基本概念：信度、效度、常模 问卷形式：自陈量表、迫选量表 心理测验的类型： 个性测验：大五人格因素测验 能力测验：行政职业能力测验 兴趣测验：霍兰德职业兴趣测验 动机测验：动机测评量表、需求测试 对测评软件的批判 评价中心技术的特征 由多位考官对被试者进行共同评价； 使用多种测评方法； 根据组织和岗位特点进行个性化设计； 所涉及的情境与被试者现在或未来的工作场景高度相似。 评价中心的操作流程 明确利用评价中心开展测评活动的目的 确定测试维度 根据维度选择测评方法、并进行题目开发 测评方案设计与测评实施 测评结果统计与撰写报告 测评结果反馈 测评数据处理测评数据处理 整合测评方法 根据维度特点选择技术（方法） 各种技术的局限性 相同的维度要通过两种以上的技术验证 先简后繁 先低后高 单个测单个测 验表现验表现 单个维单个维 度表现度表现 测试数据整合 考官水平 测试技术的局限性 题目信度与效度 人才测评 “ 是什么 ” 人才测评 “ 测什么 ” 人才测评 “ 怎么测 ” 人才测评 “ 怎么用 ” 内部供给： 企业内部符合未来岗位要求的人数 利用测评技术完成员工素质盘点，而不是主管的个人经验 的主观臆断。 人员使用计划：人员调配人员使用计划：人员调配 利用测评技术做出员工横向使用或纵向使用的人事决策。利用测评技术做出员工横向使用或纵向使用的人事决策。 借助测评技术甄选最适合的继任者，并同时完成继任者的培借助测评技术甄选最适合的继任者，并同时完成继任者的培 训改善计划。训改善计