hr必看：人力资源管理12项主要工作

人力资源管理 本书的构成 员工的发展 员工的使 用 员工 的关 怀员工培训 人力资源管理计划 员工招聘 劳动关 系管理 员工的绩效评估 员工的薪酬管理 跨国公司人力资源管理 人力资源 测评 人力 资源 经济 分析 第 1章 总论 引导案例 顺德美的公司是我国家电业的龙头企业，自 1968年创业以来在何享键 先生的领导下，已成为我国最具规模的家电生产基地之一。作为顺德土生 土长的企业，美的公司之所以能脱颖而出，由一个乡村小作坊成为全球最 大电风扇出口基地、最具规模的空调生产基地，与其施行的人力资源管理 政策是分不开的。 在企业三十七年的发展过程中，公司根据企业发展要求不但调整公司人 力资源结构，一是以适当的方式安排公司创业元老退出其不能胜任的岗位 ；二是引进人才。 八十年代在公司开始进军空调产业时，公司力排众议雇佣当时走出校门 欲在企业有一番作为的制冷博士马军，并放手由其主持设计空调系列产品 ，使美的空调产品进入了全国前三甲行列。时至今日，美的高层基本都是 引进人员。 美的的发展足以说明了人才对企业发展的重要性。 本章学习目标 1.掌握人力资源的概念； 2.掌握人力资源管理的基本任务； 3.了解人力资源产生与发展的过程； 4.了解 21世纪人力资源管理的发展趋势。 人力资源已成为企业的核心竞争力 企业管理对象： 物转换到人 人力资源管理核心：人 人力资源管理目标：人尽其才 观念的变化：职业质量和生活质量的统一 人力资源管理的内容 人力资源管理内涵 人 力 资 源： 推动社会发展和经济运转的人的劳动能力 人力资源管理： 对人力资源的取得、开发、保持和利用等方 面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的活动。 人 力 资 源 体力劳动能力 智力劳动能力 现实劳动能力 潜在劳动能力 人力资源管理阶段 （ 20世纪 80年代至今 ） 特点 1.以人为中心， 尊重人的隐私； 2.从管理转向开 发； 3.管理从刚性转 向柔性； 4.团队工作，协作 和沟通。 人际关系管理阶段 （二战后 -20世纪 70年代） 代表人物：德鲁克 特 点 1.平等就业机会； 2.人事管理规范化； 3.法律法规逐步完善； 4.弹性管理进入人事管理。 人力资源管理发展阶段 工业心理学阶段 （ 20世纪初 -World War II） 特点 1.承认人是社会人； 2.承认非正式组 织的存在； 3.领导是一门艺术 ，需要方法； 4.重视人的心理和行 为。 科学管理阶段 （ 19世纪末 20 世 纪初） 代表人物：泰罗 / 韦伯 特 点 1.科学设计劳动 ； 2.引入员工培训 ，按特 点分工； 3.明确划分出管 理职能 和设立人事部门 ； 4.权级组织和等级 观念； 5.注意科学提升劳动 效率。 人事管理初始阶段 （ 18世纪中叶 -19 世纪 中叶）第一工业革命后， 工人阶级出现。 特 点 1.人是经济人、物质人； 2.人事管理主要是雇佣； 3.定岗定薪； 4.出现独立的管理者； 5.出现职业经理人的雏形 。 人力资源管理与人事管理的区别 人性 企业付出 组织作用 工作内容 人力资源管理 价值人 可开发的资源，目标是增值 整合，贯穿企业全程 前瞻，主动挑战 人事管理 复杂人 人力是一种成本，目标是节约 管理部门，一项工作 被动应付 人力资源管理发展趋势 1.人才主权时代的到来； 2.员工成为企业的重要客户； 3.知识性员工的管理成为人力资源管理的核心； 4.人力资源价值链的管理成为人力资源管理的核心； 5.企业和员工之间的关系的变化； 6.人力资源管理的重要性上升，重心下移； 7.人力资源管理的全球化、信息化； 8.人才流动速率加快； 9.人力资源管理出现新规则； 10.职业化成为人力资源管理的核心。 第 2章 人力资源计划 引导案例 A企业是国内屈指可数的大型耐用消费品生产商，改 革开放以来，公司规模不断扩展，已成为国内同行业之 翘楚。然而，在繁荣的背后，掩藏着深重的危机。我国 经济自九十年代末由短缺开始转入过剩，市场由卖方转 入买方，竞争变得日趋激烈， A公司无论是从组织结构 还是人才结构上，都不能适应市场竞争的需要，尽管 A 公司的产品品质很过硬，仍挡不住市场份额持续下滑的 趋势。有鉴于此，公司开始着手对人力资源结构和组织 结构进行调整和提升，计划在每年引进和培养相关人员 来优化人力结构并着手施行这一工作。 本章学习目标 1对人力资源计划有初步了解； 2掌握人力资源岗位调查、分析、设计的 相 关工作； 3了解人力资源计划的制定和执行工作。 人力资源计划 人力资源计划的作用 1.使人力资源管理活动有序化 2.确保企业发展对人力资源的需求 3.有利于协调人力资源管理计划 4.提高人力资源利用效率 5.使个人行为与组织目标相吻合 人力资源计划的原则 1.充分考虑内外环境的变化 2.确保企业的人力资源保障 3.使企业和员工都得到利益 4.与企业战略目标相适应 5.系统性原则 6.适度流动性原则 人力资源计划的内容 员工招聘 计划 退休解聘 计划 劳动关系 计划 报酬激励 计划 员工培训 计划 员工考核 计划 人力资源 计划 二、岗位调查分析评价 岗位 调查 岗位 分析 岗位 设计 岗位 评价 对企业中各种岗 位的价值进行评 价，作为员工等 级评定和工资分 配的依据。 规定岗位的任务 、责任、权力及 与组织中其他岗 位的关系。 第一步的工作，主 要是收集现有岗位 的资料和信息，考 察各个岗位的特点 和属性。 通过科学的方法 弄清楚岗位的工 作内容和职位对 员工的素质要求 。 1、岗位调查 岗位调查方法 观察法 观察员工的正 常工作状态 1.直接观察法 2.阶段观察法 3.工作表演法 问卷调查法 由被调查的员工填写 调查问卷 1.职务分析调查问卷 （ PAQ） 2.特质分析法（ TTA ） 3.职业分析问卷（ OAQ） 面谈法 和被调查者进行面 谈 需先设计好面谈提 纲； 适用于脑力劳动者 ； 要求调查者有良好 的逻辑思维和语言 表达能力。 其他方法 1.参与法 2.典型事件法 3.工作日志法 4.材料分析法 5.专家讨论法 2、岗位分析 岗位分析术语 工作要素 任务 职位 职务族 职责 职务 岗位分析 准备岗 位说明 和要求 细则 对说明 和要求 细则进 行更新 确认和 审查现 有资料 说明岗 位分析 过程 进行岗 位分析 岗位分析的结果 1.职务说明书 2.工作岗位设置 3.通过岗位评价确定岗 位等级 4.工作再设计 5.定员定岗 3、岗位设计 岗位设计的要 求 （ 1）与企业劳 动分工与协 作的需要相 协调； （ 2）企业不断 提高生产效 率，增加产 出的需要； （ 3）劳动者在 安全、健康 、舒适的条 件下，从事 生产劳动过 程中的生理 、心理需要 。 岗位设计的内容 1. 确定工作的多样性、 自主性、复杂性、常 规性、难度及整体性 ； 2. 确定工作责任、工作 权限、信息沟通方式 、工作方法； 3. 确定工作承担者与其 他人相互交往联系的 范围、建立友谊的机 会及工作团队相互配 合协作的要求； 4. 确定工作任务完成所 应达到的具体标准； 5. 确定工作承担者对工 作的感受与反应（如 工作满意度、出勤率 、离职率）； 6. 确定工作反馈等。 岗位设计 的原则 （ 1）工作简 化、专 业化 （ 2）工作扩 大化 （ 3）工作丰 富化 （ 4）岗位轮 换 岗位设计的方 法 （ 1）科学管理方 法 泰勒的 科学管理原理 （ 2）人际关系法 霍桑实验 （ 3）工作特征模 型方法 赫 茨伯格的双因 素理论 （ 4） HP工作设计 方法 优秀 业绩工作体系 （ 5）辅助工作岗 位设计法 4、岗位评价 岗位评价的优缺点 优点： 有利于实现同工同酬 容易被理解和受欢迎 可以为人事管理提供相关的依据 缺点： 适用范围受到局限 工资结构可能太僵化 岗位评价的方法 （ 1）工作排序法 （ 2）因素比较法 （ 3）点数法 （ 4）工作分类法 三、人力资源计划的制定和执行 1、人力资源计划制定过程 一、收集信息 二、规划期限 三、制定项 目计划 四、监控、 评估计划实 施过程反馈 信息 2、人力资源计划的执 行 实施 反馈 修正 检查 第 3章 员工的招聘 引导案例 微软公司由于其飞速发展，对新雇员的需求很大， 每年都要进行大量的人力资源招聘和配置工作。微软在 1989年的工资单上只有 4000名雇员，到 2001年雇员人 数已超过了 3.4万人。 微软公司的人力资源部门为了成功招聘 200O名新雇 员，需要审阅 12万份个人简历、举行 7400次面试、访问 130所大学（ SP罗宾斯， 1994年）。这样复杂、艰巨 的人力资源管理工作在其他企业是不可想象的。但正是 这样的人力资源工作使公司获得了美国和世界各地的年 轻的工程、经营、管理和市场人才。 本章学习目标 1理解现代企业员工招聘的意义； 2掌握员工招聘的程序与方法； 3掌握员工招聘测试的方法和内容。 一、员工招聘概述 1、员工招聘与选拔的意义 1人员的招聘和录用是企业成败的关键 2招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础 3招聘工作不仅决定组织绩效，而且还影响组织气氛 4招聘工作是衡量人力资源管理部门成绩的主要依据之 一 2、招聘决策 招聘决策的主要内容 （ 1）决定招聘的需要量。如招聘岗位、人数、以及岗位的具体要求； （ 2）决定招聘的方式，是自己招聘还是委托招聘； （ 3）决定招聘的预算和进程计划； （ 4）决定招聘信息发布时间和渠道。 招聘决策的原则 （ 1）少而精原则； （ 2）宁缺勿滥原则； （ 3）公平竞争原则； （ 4）高效率原则； （ 5）内部优先原则。 招聘选拔的趋势 (1)人员的招聘与选拔的范围扩大了 (2)人员招聘与选拔方法的科学化 (3)人员的招聘与选拔由事后统计变为事前预测 (4)对应聘人员的素质要求高 (5)对招聘者的素质要求更高 员工招聘与选拔的组织责任 拟订招聘标准（不同于职务标准，正如原材料 、备件标准不同于产品零部件标准一样）。 拟订招聘策略方案，开展必要的公关活动。 接待来访及应试人员，介绍企业情况，保持与 备选人的联系。 组织体格检查。 组织面试及专门的考试、测验。 对应试人员的历史及背景进行必要的调查。 记录及保存记录。 研究招聘技术并加以改进。 二、招聘与选拔的程序 招聘 计划 寻找 吸引 求职 者 候选 人筛 选 组织 落实 检查 评估 1、招聘计划阶段 （ 1）招聘计划阶段各管理层的任务 （ 2）编制职务说明书 （ 3）确定淘汰比率 （ 4）招聘预算 60 90 120 720 30 新雇用者 发出录用通知（ 2 1） 被面试的申请者（ 3 2） 被邀请的申请者（ 4 3） 被吸引的申请者（ 6 1） 招聘产出金字塔 2、组织实施阶段 （ 1）招聘人员的选择 （ 2）选择招聘地点 （ 3）确定招聘时间 （ 4）做好招聘开发工作 3、寻找吸引求职者阶段 （ 1）招聘渠道或方法的选择 （ 2）发布招聘信息 （ 3）选择广告媒体 a.广告媒体的选择 b.确定广告商 c.广告要求 4、挑选录用员工 挑选录用员工的步骤 初步接待 测验 补充调查 面试 体检 主管面试 实习及试用 录用决策 对决定录用的求职者发出正式通知 招聘 测评 方法比 较 表 序号 测试 方法 内容 1 知 识 考 试 知 识 广度、知 识 深度、知 识结构 2 情景模 拟 心理素 质 、潜在能力 3 面 试 心理素 质 、潜在能力 4 心理 测试 智力水平、个性差异 5、检查评估及反馈 对 比 数量 质量 效益 招聘小结 招聘计划 招聘进程 招聘结果 招聘经费 招聘评定 招聘成功与失败之处 标 准 三、招聘的主要方法 1、内部选拔 内部提升 企业内部的符合条件的 员工 由低阶递升高阶 优点 有利于激励员工奋发向 上，较易形成企业文化 缺点 不易吸收优秀人才、自 我封闭，可能使企业缺 少活力 修正 运用职位公告、人事记 录以及职工技能库等多 种手段 内部调用 员工调到同层次或下一 层次岗位上去工作 优点 员工对新岗位比较熟悉 、较易形成企业文化 缺点 不易吸收优秀人才、自 我封闭，可能使企业缺 少活力 ，影响员工积极 性 修正 尽可能征得被调用者同 意，用人之所长 内部选拔的评价 费用低廉，手续简便， 人员熟悉，能更快地填 补工作空缺 此外，内部侯选人更熟 悉组织的政策和实践， 需要较少的培训， 2、收集网络信息 （ 1）熟人介绍 （ 2）职业介绍机构 （ 3）职业招聘人员 （ 4）求职者登记 3、公开招聘程序 （ 1）刊登广告 （ 2）报名 （ 3）招聘测试 （ 4）筛选 （ 5）录用 （ 6）招聘评价 四、招聘测试 1、知识考试 （ 1）知识考试的种类 百科知识考试，又称广度考试 专业知识考试，又称深度考试 相关知识考试，又称结构考试 （ 2）知识考试的特点 优点：公平、费用较低、迅速、简便 缺点：试题可能不科学、过分强调记忆能力、阅卷不统一、没有 可比性等 2、心理测试 （ 1）基本原则 要对个人的隐私加以保护 心理测试以前，要先做好预备工作 （ 2）心理测试的主要类型 从内容划分 智力测验。就是对智力的科学测试 个性测验。个性，它是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和。 特殊能力测试。特殊能力测试在员工招聘中并不常用。所谓的特殊能力就是指某 些人具有他人所不具备的能力。 根据形式划分 笔试 心理实验法 仪器测量法 投射法 （ 3）心理测试中的技术指标 效度 信度 3、情景模拟和系统仿真 情景模拟 公文处理 与人谈话 电话谈话 接待来访者 拜访有关人土 无领导小组讨论 角色扮演 即席发言 系统仿真 在纸上或在计 算机上进行经营 管理的操作，被 试者可以及时得 到反馈信息，以 便了解自己的经 营效果，最后以 企业的经济效益 来反映被试者的 心理素质和潜在 能力的一种方法 。 4、面试 面试的作用 面试可以为主试提供机会来观察应聘者； 可以给双方提供了解工作信息的机会； 可以了解应聘者的知识、技巧、能力等； 可以观察到被试者的生理特点； 可以了解被试者非语言的行为； 可以了解被试者其他的信息。 面试分类 平时面谈 正式面试 随机问答 论文答辩 面试的评价 优点是适应性强、可以进行双向沟通、有人情 味、可以多渠道地获得被试者的有关信息等。 缺点是时间较长、费用较高、可能存在各种偏 见、不容易数量化。 第 4章 员工职业培训 引导案例 东京迪斯尼对清洁员的培训工非常重视，他们将更多 的训练和教育集中在他们的身上。这是因为到东京迪斯 尼去游玩的人，与清洁工碰面的机会最多，碰到迪斯尼 经理的可能性很小，门口卖票和剪票的也许只会碰到一 次，碰到最多的是扫地的清洁工。 公司为清洁员工制定了详细的培训计划，清洁员工必 须接受学扫地、学照相、学包尿布、学辨识方向、学怎 样与小孩讲话、学怎样送货等内容。由于良好的服务， 给公司带来了较好的回报 。 本章学习目标 掌握员工职业培训对企业的意义； 掌握员工职业培训的实施步骤； 掌握如何选择合适企业员工培训的方法和 类型； 了解影响企业职工培训的主要因素有哪些 ； 了解企业如何进行培训需求分析 一、员工职业培训概述 职工培训的意义 职工培训可以使企业适应环境的变化，满足市场竞争的需要 职工培训可以提高组织的运作的质量和能力，提高劳动效率 职工培训可以促进企业职工更容易接受变革 职工培训是创建企业文化的基础工作之一 职工培训是满足职工自身发展的需要 职工培训是一种重要的激励方式 职工培训可以提高企业的效益 影响职工培训的因素 外因 1. 政府与政策法规 2. 经济、科学技术发展水平 3. 劳动力市场 4. 工会 内因 1. 管理人员的水平 2. 企业的发展阶段与行业特点 3. 职工的素质水平 4. 企业的前景与战略 二、职工培训的操作 分 析 培 训 需 求 1.设计培训课程 2.选择培训教师和受训 人员 3.选择培训方法和形式 4.安排培训有关事务 5.准备培训经费 6.制定培训规章制度 确定评价标准 按标准评价培训 培训效果的转化 具体实施和控制培训 确 立 培 训 目 标 准备阶段 实施阶段 评价阶段 反 馈 职工培训实施过程 培训的方法和类型 在职培训的方法 学徒培训 工作轮换 项目指导 脱产培训的方法 课堂培训 游戏 案例研究 小组讨论 研讨会 录像 外部培训 脱产培训 内部培训 在职培训 适合企 业内部 培训的 项目 企业进 行最频 繁的培 训项目 企业中 常用的 培训项 目 培训与开 发的主要 项目 三、职工培训的心理问题 不熟悉阶段 提高阶段 高原现象阶段 第二次提高阶段 职工技能形成的一般规律 期望达到的标准 训练 时间 训练 成 绩 甲 乙 丙 O 技能学习中的个体差异 成人学习的原则 成人学习的特点 逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱 有学习欲望的才能学习 通过实践活动，理论联系实际较易学习 联系未来情景，较易学习有指导意义的内容 在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳 成人学习的原则 愿望 联系 重复 强化 反馈 参与 培训效果的转移 培 训 效 果 积极 低 物质和心理相似程度 高 消极 培训时间与内容的分配 集中 简单和短时间 分散 复杂而长时间 整体 有意义、有组织、前 后连贯 部分 独立动作组成的复杂 技能 及时反馈 训练阶 段 训练时间 （周） 材料平均浪 费 率（ %） A（ 预训 ） 6 3 5 B（ 训练 ） 10 2 1 C（增 强 ） 18 1 3 D（再 训 ） 21 0.75 操作工人各训练阶段材料平均浪费率下降情况 第 5章 员工的使用 引导案例 李嘉诚是香港商界呼风唤雨的富豪。出身寒门的李嘉诚通过半个世纪不懈的努力和奋斗，从 一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就。其中固然有他的勤奋和聪明，但每当提起 他的成功之时，李嘉诚却坦然告知，良好的处世哲学和用人之道是今日成功的前提。 在李嘉诚组建的高层领导班子里，既有具杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经 营房地产的 “老手 ”，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。 精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要 在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的 “智囊团 ” 里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的 “客卿 ”。 在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说： “大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象 食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器， 假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥 其一部分作用。 ” 李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。 资料来源：中国人力资源网 本章学习目标 掌握稳定员工队伍的方法； 掌握员工使用的内容和程序； 了解员工调整的内容和原则； 了解员工使用的方式和原则； 了解员工流动的意义。 一、员工的使用 余缺员工 的调配 劳动组合 员工的退休、辞退 老员工 的职务升降 新员工的 岗位安置 员工使用的内容 确定员工上 岗资格 分派员 工上岗 考察并 评估员 工的工 作绩效 进行员 工调整 员工使用程序 员工使用的方式 委任制 选 任制 聘任制 考任制 任命方式 上 级 任命 员 工 选举 招聘 公开考 试 遴 选 优 点 程序 简单 ； 权 力集中； 指 挥统 一； 效率高； 时间 省 反映大多数人的 意愿 增 强 被 选举员 工 责 任感 在合同期内比 较稳 定，便于管理 统 一 标 准公平 公开 竞 争 使用范 围 广 缺点 任人惟 亲 错误 委任 盲目性大 选举 流于形式 失效 老好人得票 较 多 程序比 较 复 杂 难 确定 难 把握 适用范 围 小 信息的不 对 称 员工使用原则 1.知事识人原则 2.兴趣引导原则 3.因事择人原则 4.任人惟贤原则 5.用人所长原则 二、员工的调整 员工调整的管理功能 1.满足企业生产经营对员工队伍的客观要求 2.充分调动员工的积极性 3.融洽组织内部的人际关系 4.更好地提高工作效率 员工调整的基本原则和要求 员工调整的基本原 则 依法调整的原则 有利于生产经营的 原则 人事匹配的原则 内外并重的原则 员工调整的要求 1. 建立、健全员工调 整的规章制度 2. 拥有健全的员工调 整资料 3. 要进行员工调整工 作和调整后的结果 评价 晋升管理 晋升的功能 保持人与事的科学结合； 激励员工自我实现； 使企业员工队伍 保持强盛活力 晋升的种类和路线 晋升路线的设计要注意以下几点 依照组织内各岗位的性质，设计不同职系 各职系的等级设置，都需要以岗位说明和上岗资格为基础，尽可能 具体而实际地加以设定 具体设计每一职位的晋升路线时，应该详细说明 晋升路线一般应是多线化的 晋升程序 部门主管提出申请 人力资源部门审核 提交岗位 空缺报告 选择晋升对象 是 否 部门实际 空缺情况 部门晋升人员资料 降职管理 降职的原因 由于组织机构调整而精简工作人员； 不能胜任本职工作，调任其他同级工作又没有空缺； 应员工要求，如身体健康状况不适合现职工作； 依奖惩条例，对员工进行降职。 降职审核权限 总经理、副总经理的降职由董事长裁决，人力资源管理部门备案； 各部门经理级人员的降职由人力资源管理部门提出申请，报总经理核定； 各部门一般管理人员降职由用人部门或人力资源管理部门提出申请，报经 理审核，由总经理核定； 各部门一般员工的降职由用人部门提出申请，报人力资源管理部门核准。 辞职管理 个人 报酬 管理 个人 提出辞呈 HRM审核 填写 辞职申请表 公司审批 办理相关手续 领取辞职证明书 是 是 否 否 免职（辞退）管理 (1)免职（辞退）的条件 年终考核不称职，一年内记大过三次者； 营私舞弊、挪用公款，行贿受贿不够刑事处分者； 玩忽职守，办事不力，有具体事实且情节严重者； 违抗命令，擅离职守，影响生产、工作秩序者； 违反操作规程，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成国家企业经济损失者； 威胁主管，撕毁、涂改公司文书者以及赌博、偷盗公物者； 在外兼营企业影响本单位利益者，仿效上级主管签字或盗用组织公章者； 服务态度恶劣，经常与顾客吵架或损害消费者利益者； 无理取闹，打架斗殴，严重影响社会秩序者； 犯有其他严重错误者； (2)不得辞退的条件 因公负伤、致残者； 孕妇和哺乳期妇女； 男性年满 50周岁，女性年满 45周岁以上者（但犯有前面应予免职处理的 10条中任何 一项者除外）； 其他国家规定不应辞退者。 退休和离休管理 (1)退休的条件与程序 男年满 60周岁，女年满 50周岁，连续工作满 10年者； 从事井下、高空、高温或其他有害身体健康的工作，男年满 55周岁，女年 满 45周岁，连续工龄 10年者； 因公致残，由医院证明，并经劳动鉴定委员会确认，完全丧失劳动能力者 ； 达到退休条件者，经企业人力资源管理部门批准，就取得退休身份，享受退休 待遇。 (2)离休的条件与程序 1949年 9月 30日前参加中国共产党领导下的革命军队的干部； 1949年 9月 30日前在敌占区从事地下革命工作的干部； 1949年 9月 30日前在解放区参加革命工作并脱产享受供给制待遇的干部； 1949年前在解放区参加革命工作并享受当地人民政府制订的薪金制待遇的 干部； 在中国人民政治协商会议第一届全体会议召开之前，加入各民主党派，一 直拥护中国共产党，坚持革命工作的成员。 员 工 调 整的原 则 、要求和内容 员 工 调 整的原 则 要求 内容 依法 调 整 有利于生 产经营 人事匹配 内外并重 建立 规 章制度 拥 有 员 工的 资 料 进 行 结 果 评 价 晋升管理 降 职 管理 辞 职 管理 免 职 管理 退休、离休管理 三、员工的流动 员工流动的必要性 1现代科学技术的迅速发展需要员工流动 2我国经济体制改革需要员工流动 3人力资源分布和结构的不合理状况需要 员工的合理流动 4发掘人力资源，合理使用人力资源，需 要员工流动 员工流动的机制 利益驱动机制 信息跟踪机制 人才动员机制 队伍更新机制 员工流动 加大奖 励力度 完善社 会保障 制度 创造成 才机遇 稳定员 工队伍 第 6章 员工关怀 引导案例 诺和诺德 （中国）制药有限公司是丹麦诺和诺德在中国地区的分部。诺和诺德一 直把人作为公司最重要的因素，他们启动 “ 员工关怀 ” 项目，关心每个个 体的健康、家庭、感受，以凝聚人心。每年公司进行一次工作氛围调查、 每年进行一次体检、设立 “ 家庭日 ” 等。 诺和诺德公司的标志是一头牛，公司把它做成一个胸针，员工过了试用 期就得到一个银质胸针，工作满 5年就会收到一个金质的胸针。公司有隆重 仪式为他庆祝，总经理要写一封信感谢他和他的家人，还会请他及其家人 吃饭。工作满 10年时，员工将得到一枚 “ 钻石牛 ” 胸针。这种细节上的关 怀正体现了诺和诺德对人的关注与重视。 据介绍，诺和诺德丹麦总部的人员流动率不到 3，这种比例在行业内 相对较低。其中国区公司因为员工工作热情高、员工流失率低这两项指标 突出，被评为 2005年度 “ 中国最佳雇主 ” 。 本章学习目标 1掌握员工激励的内容； 2掌握员工压力的种类、起因和控制方法 ； 3了解心理咨询的类型及其效果； 4理解如何进行员工交往。 一、员工激励 需要 目标行为 目标 个人行为 外部激励 激发、引导 保持、归化 激励的基本原则 实事求是原则 系统性原则 公平公正原则 及时适度原则 连续性和可变性原则 物质与精神双管齐下原则 目标结合原则 企业 文化 企业的 精神目 标和支 柱 企业的 激励机 制 形成于企业成长、变革和发 展的长期实践，随着企业的 发展而不断丰富 最终联结和维系企业内部人 与人之间关系的重要纽带 员工激励的复杂性 1组织目标的多元化发展趋势，导致激励 方式的转变 2组织结构的变迁，导致激励方式的转变 3全球化经济导致激励方式的转变 经营者激励 管理人员激励 知识型员工的激励 普通员工的激励 企业员工激励层次 二、压力的种类、起因和控制方法 积极作用 1. 集中精力、发 挥潜力做好工 作 2. 更好地调动人 的智慧 3. 较多的能量 消极作用 1. 机体起到抑制 2. 对人体特别有 害 压 力 作 用 压力种类 工作压力 1. 紧急任务压力 2. 重大任务压力 3. 新技术工种压 力 4. 新岗位工作的 压力 5. 人际关系压力 家庭压力 1. 配偶的压力 2. 子女的压力 3. 父母的压力 4. 邻居的压力 5. 亲戚的压力 社会压力 1. 交通压力 2. 住房的压力 3. 社会风尚 经济压力 1. 收入少 2. 收入高 3. 开支多 生理压力源 疾病 疲倦 营养 心理压力源 后悔 自卑感 不能胜任感 挫折感 生气 压力 宣泄 咨询 培养自己的抗压能力 确立适当的追求目标 培养业余爱好 控制压力 三、心理咨询的类型及其效果 心理咨询的内容 工作方面 学习方面 人际关系方面 生活方面 心理咨 询 方式的比 较 咨 询 方式 优 点 缺点 适用范 围 个 别 咨 询 被咨 询 者少 顾虑 、无保留，咨 询 者 细 致深 入、切 实 有效 费 用高、效率 低 个 别 有重大心 理偏差的 员 工 集体咨 询 费 用低、感染力 强 、效率高、可使被咨 询 者克服某些交往障碍 被咨 询 者有 顾虑 ， 难 以 深入 适于普遍性的 心理偏差 书 面咨 询 易于 实 施、低廉、地理覆盖面广 易 产 生歧 义、 费时 专栏 咨 询 服 务 电话 咨 询 迅速、灵活、保密性 好 咨 询 人 员 少 、咨 询 者 难 以主 动 掌控 与 专 家 联 系， 定 时为员 工提 供服 务 四、员工交往 信息 横向沟通 上 行 沟 通 下 行 沟 通 书面沟通 斜向沟通 口头沟通 双向沟通 单向沟通 沟通形式 员工交往效果的改善 1正确地运用各种交往类型，每一种交往 都有它的长处和短处 2创造良好的交往气氛 3重视培养员工交往的能力 第 7章 员工的发展 引导案例 吸引和留住优秀员工已经日益成为企业发展所关注的 焦点。在 2005年前程无忧组织的第三届人力资本论坛上 ，美世 (中国 )咨询公司公布了对上海 40家跨国公司的调 查情况。此次调查显示，这 40家公司认为吸引员工最为 重要的三项因素分别为：员工发展计划 (78%)、对员工 的奖励和肯定 (60%)、薪酬福利 (56%)等。其次是培训计 划 (40%)、工作环境 (28%)和工作内容 (25%)。 可以看出，除了为员工提供较高的薪酬、福利待遇外 ，还要非常重视员工的培训与发展以及员工的工作环境 等。正是这些因素的共同作用，这 40家跨国公司保持了 相比上海整体市场低 4到 5个百分点的低员工流失率。 本章学习目标 1. 掌握职业计划方法； 2. 掌握发展阶段理论； 3. 了解职业计划内容； 4. 了解职业规划阶段，进行职业规划。 一、职业计划 职业计划的含义 职业计划是就个人而非组织而言的； 职业计划包含确定和实施的整个过程； 职业计划中的职业目标同工作目标有很大 差异，同时又密切联系； 组织应了解员工的职业计划，并通过相应 的人力资源政策使之有助于组织目标的达 成。 自我 定位 目标 实现 反馈 修正 目标 设定 职业 计划 运用职业计划的重要性 1.员工个人职业计划的重要性 有利于增强对工作环境的把握能力和对工作困 难的控制能力 有利于个人过好职业生活，处理好职业生活同 生活其他部分的关系 有利于实现自我价值的不断提升和超越 2.员工个人职业计划对职业管理的重要性 可以了解组织内部员工的需要、能力及目标 可以更加有效地利用人力资源 提供平等就业机会，对持续发展十分重要 二、职业发展 员 工 职业 周期的 阶 段划分 职业阶 段 年 龄 段 主要任 务 工作准 备阶 段 025岁 确定 职业 取向、接收系 统 教育、形成 职业观念 进 入 组织阶 段 1825岁 对 工作和 组织 的 选择 、适 应 和融入 组织 职业 早期 阶 段 2540岁 塑造自我、 胜 任工作、取得成功、适 应 成人世界 职业 中期 阶 段 4055岁 调 整生活方式和方向、防止中年危机和 职业停滞 职业 晚期 阶 段 55岁 退休 抵抗衰老、适 应 退休后的生活 “职业锚 ”理论 职业自我观 1. 自省的才干和 能力 2. 自省的动机和 需要 3. 自省的态度和 价值观 工作 职业锚 “职业锚 ”的特点 “职业锚 ”定义更具体、更明确 “职业锚 ”不可能凭各种测试来预测 “职业锚 ”强调了能力、动机和价值观的互 动作用 “职业锚 ”要在正式工作若干年后才可能被 发现 “职业锚 ”概念倾向于寻求个人稳定的成长 区域，它并不意味着个人停止变化或成长 职业锚 的类型 自主独立型 职业锚 技术职能 能力型 “职业锚 ” 管理能力型 “职业锚 ” 安全稳定型 “职业锚 ” 创造型职业锚 三、职业管理 职业管理的含义 1职业管理是组织为其员工设计的职业发 展、援助计划，有别于员工个人制定的职 业计划 2职业管理必须满足个人和组织的双重需 要 3式多样、涉及面广 职业路径 职业梯 职业策划 工作进 展辅助 宽度 速度 （ 1）满足员工特定的价 值或目标； （ 2）激发员工的某些能 力和优势； （ 3）改善或弥补员工在 职业策划中反映出来的 弱点 工作一家庭平衡计划 工作 家庭 工作对家庭生活的影响 （ 1）职业性质和家庭的相关性 （ 2）一次工作占用的时间和时间如何分配 （ 3）工作地理位置和行程，或由此带来的迁居是工作一家庭紧张的第二个潜在源 （ 4）从事职业，担任职务的职业声望、地位和收入的数量和种类对家庭会形成直 接的影响 （ 5）工作中的压力和满意程度和工种的感情气氛会直接影响家庭生活 职业咨询 职业咨询实施 援助与级别对应 服务多由外部机构提供 为职业转换提供财务支持 职业咨询作用 该工作成为常态 员工需要物质和精神支持 减轻解职对组织带来的不良影响 退休计划 退休计划讨论会；余热团体；试退休；递减工作量 四、员工职业活动 制定个人评估 价值 目标 技能 优势、劣势 目的 制定工作、组织 和行业的类型 社会组织生活 期望 失望 争取工作要约 A简历 B面试 C谈判 选择工作要约作出承诺 职业优劣势 平衡分析表 追求卓越 跟定一个好上级 持续学习保持竞争力 争取晋升 努力工作 成为团队一员 个人职业计划活动 第 8章 员工的绩效评估 引导案例 20世纪 50年代末期，加拿大贝尔公司曾引进一套五步 绩效评估体系，之后改为众所周知的工作计划和评议程 序。这一项目的要点就是每隔一年举行一次，被称作评 议委员会。在评议期间，上级主管将每个下属的书面评 估材料呈交给委员会，委员会通常由一些同事、经理、 人力资源部门代表以及其他管理人员组成。按照各部门 倾向性和各组规模大小，安排不同的程序。评议委员会 通过后，最终的评估结果就成了薪资调整和人力资源管 理培训、开发以及工作调动的基础。 本章学习目标 理解绩效评估的重要性； 掌握绩效评估的目的； 掌握绩效评估的方法； 掌握绩效评估调查表的设计方法。 一、绩效评估概述 用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评估 结果反馈给职工的过程。 目的 （格雷厄姆 ） 1. 薪资 2. 任用 3. 培训 4. 反馈修正 目的（伊凡斯维其 ） （ 1）晋升、离职及调职的决定； （ 2）组织对员工的绩效评估的反馈； （ 3）个人以及整个单位在达到较高层组织目标方面相对贡献 的评估； （ 4）报酬的决定，包括功绩加薪以及其他报酬； （ 5）评估甄选以及工作分配决定效能的标准，包括在其决定 上所用信息的关联性在内； （ 6）了解并判断组织中个别员工以及整个单位的培训与发展 的需要； （ 7）评估培训与发展决定成效的标准； （ 8）工作计划、预算编制以及人力资源规划可依据的信息。 绩效评估的重要性 1.有助于提高组织的生产率和竞争力 (1)工作成果 (2)工作中的行动 (3)工作态度 2.作为人事决策的依据 3.有助于更好地进行员工管理 评价方面 （ 1）绩效衡量。 （ 2）补偿 （ 3）激励。 帮助员工发展的方面 （ 1）加强员工的自我管理。 （ 2）发掘员工的潜能 （ 3）实现员工与上级更好的沟通。 （ 4）提高员工的工作绩效。 二、绩效评估要素体系和标准 绩效评估 要素体系 群体绩效 评估要素体系 个人绩效 评估要素体系 管理性群体绩效评估 服务性群体绩效评估 科学性群体绩效评估 生产性群体的绩效评估 按岗位分类 按评估目的分类 绩效评估要 素体系的设 计方法 绩效要素 图示法 问卷调 查法 个案研 究法 面谈法 经验总 结法 多元分 析法 工作分析 进行要素 调查，确 定要素体 系 修订 理论验证 绩效评估要素体系 的设计程序 绩效评估的标准 绩效评估标准的特征 (1)标准是基于工作而非基于工作 者 (2)标准是可以达到的。 (3)标准是为人所知的 (4)标准是经过协商而制订的 (5)标准要尽可能具体而且可以衡 量 (6)标准有时间的限制 (7)标准必须有意义 (8)标准是可以改变的 绩效评估的标 准 绝对标准 相对标准 客观标准绩效评估的原 则 1. 工作成果 2. 组织效率绩效评估的类 型 1. 判断型 2. 发展型 三、绩效评估的方法 绩效 评估 方法 常规 方法 行为 评价 法 工作 成果 评价 法 绩效 目标 评估 法 指数 评估 法 量表 评等 法 关键 事件 法 行为 评等 法 混合 标准 评等 法 行为 观察 评等 法 排序 法 两两 比较 法 等级 分配 法 绩效评估的操作 制订考 评内容 制定考评 实施程序 自评、互评、 上级考评、 考评沟通 收集工作实绩 进行评估 反馈控制 评估后的改进 (1)考核结果分析的方 法 (2)分析原因，提出解 决办法或改进建议 (3)改进计划的制定与 执行 评估中偏见的克服 (1)对工作中的每 一方面进行评价 (2)评估人的观察 重点应放在被评估 人的工作上 (3)在评估表上不 要使用概念界定不 清的措词 (4)一个评估人不 要一次评估太多员 工 (5)对评估人和被 评估人都进行必要 的培训 第 9章 员工薪酬管理 引导案例 在前程无忧组织的第三届人力资本论坛上，美世 (中国 )咨询公司公布了对上海 40家跨国公司的最新薪酬调查 。 被调查的这 40家企业是同行业中最领先的跨国企业。 行业涉及高科技、制药业、消费 品行业等，包括微软、 英特尔、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟草、可口可 乐、通用、友邦保险等著名公司。 此次被调查的 40家公 司除了为员工提供比一般市场更高的薪酬之外，优厚的 福利政策构成了其员工待遇的很大一部分。在公司为员 工提供的福利中，所占比例依次是：额外保险 78%，教 育辅助保险 60%，住房福利计划 56%，股权计划 40%， 补充养老金计划 28%等。 本章学习目标 1.掌握合理的报酬体系对企业生存与发展的 作用； 2.掌握设计合理的报酬体系的方法； 3.了解影响报酬水平的因素； 4.了解报酬体系的内容。 一、员工报酬体系的内容 报酬体系 工资 奖金 津贴 福利 保险 基础 工资 岗位 工资 技能 工资 年功 工资 经 常 性 工 作 奖 年 终 奖 特 殊 贡 献 奖 特殊 岗位 津贴 特殊 地区 津贴 特殊 劳动 时间 津贴 集体 福利 个人 福利 养老 保险 医疗 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 特殊劳动量 劳动结构 超额劳动量定额劳动量 直接报酬 一般劳动量 劳动事实 间接报酬 二、影响报酬水平的因素 外部因素 1. 经济形势与国家的 宏观经济政策 2. 人力资源市场 3. 供求情况 4. 通货膨胀 5. 政府、法规政策 6. 物价 7. 行业工资水平的变 化 内部因素 1. 劳动差别因素 2. 分配形式 3. 企业经济效益 报酬 水平 报酬管理的原则 (1)公平性 (2)适度性 (3)安全性 (4)认可性 (5)成本控制性 (6)平衡性 (7)激励性 (8)兼容性 企业的 报酬策略 职能 (1)提高生产率、控制成本； (2)实现对员工的公平对待； (3)遵守国家法令。 应该具有 的效果 (1)吸引和保持组织需要的优秀 员工； (2)鼓励员工积极提高工作所需 要的技能和能力； (3)激励员工高效率地工作； (4)创造组织所希望的文化氛围 。 策略 (1)能够吸引和保持所需要的员工 所必须支付的报酬水平； (2)组织有能力支付的报酬水平； (3)实现组织的战略目标所要求的 报酬水平。 三、工资与奖金 调查方式 1. 委托调查企业 2. 企业自己调查 3. 企业间互相交流 信息 调查步骤 确定调查的目标； 确定调查的工作岗 位； 选择调查的企业； 设计问卷； 实施调查； 分析数据 工资调查的内容 （ 1）报酬政策 （ 2）报酬结构 （ 3）工资标准 1.以工作为导 向制定工资 (1)岗位等级 法 (2)岗位分类 法 (3)因素比较 法 (4)点排列法 工资的制定与实施 2.以技能为 导向制定 工资 (1)以知识为 基础的技 能导向工 资 (2)以多重技 能为基础 的技能导 向工资 3.奖金 (1)超时奖 (2)绩效奖 (3) 特殊贡献 奖 (4)超利润奖 四、福利与保险 福利 内容 （ 1）住宅 （ 2）休养、娱乐 （ 3）医疗、伙食生活 （ 4）婚丧生育 （ 1）福利的目标。 （ 2）福利的成本核算 （ 3）福利沟通 （ 4）福利的调查 （ 5）福利的实施 管理 （ 1）合理性和必要性 （ 2）计划性 （ 3）社会性 （ 4）公正性 原则 （ 1）改善劳动条件及 生活条件 （ 2）改善公司人际关 系和劳资关系 功能 （ 1）企业的经营理念 （ 2）政府的政策法规 （ 3）考虑所得税因素 （ 4）员工医疗费负担 （ 5）福利待遇竞争 影响因素 （ 1）针对性 （ 2）共同消费 （ 3）满足有限需求 特点 保险 1.保险的特点 （ 1）强制性 （ 2）差异性 （ 3）补偿性 （ 4）互助性 （ 5）返还性 （ 6）社会性 2.保险的种类 （ 1）养老保 险 （ 2）医疗保 险 （ 3）生育保 险 （ 4）失业保 险 （ 5）工伤保 险 第 10章 劳动关系管理 引导案例 小王是某机械厂的工人，近来企业因为经营困难，有 半年没有发工资了，小王多次向企业经理要求发给其工 资，都被经理以企业资金困难，外面的欠款未收回没有 钱发工资而拒绝，小王提出解除劳动合同，经理说解除 劳动合同可以但必须付给企业违约金 1000元，工资年终 结清。小王非常气愤自己工资未能拿到还要赔钱。双方 产生矛盾。企业理由认为拖欠小王工资是由于外面欠款 未收回，并不是故意拖欠，而小王解除劳动合同属于违 约按合同应支付违约金。 本章学习目标 1掌握劳动合同的内容 2掌握劳动合同的订立和履行的原则 3掌握劳动合同的变更和终止的条件 4掌握劳动争议的处理程序 5理解集体谈判的意义 一、劳动合同 劳动合同 （ 1）主体是特定 （ 2）确立劳动关系的法律凭证 （ 3）以劳动法律、法规为依据 （ 4）可能涉及第三人的物质利益 特征 1.劳动合同法定必备条款 （ 1）劳动合同期限 （ 2）工作内容 （ 3）劳动保护和劳动条 件 （ 4）劳动报酬 （ 5）劳动纪律 （ 6）劳动合同终止条件 （ 7）违反劳动合同的责 任 内容 2.劳动合同协商约定条款 (1)试用期条款 (2)保守商业秘密条款 (3)竞业禁止条款 (4)违约金和赔偿金条款 (5)其他条款 劳动合同订立、履行和变更 1.劳动合同的订立 (1)合法原则 (2)平等自愿原则 (3)协商一致原则 2.劳动合同的订立程序 （ 1）用人单位公布招工简 章 （ 2）劳动者自愿报名 （ 3）全面考核 （ 4）择优录用签订劳动合 同 3.劳动合同的履行 （ 1）亲自履行原则 （ 2）全面履行原则 （ 3）协作履行原则 4.劳动合同的变更 （ 1）是尚未履行或尚 未完全履行的有效条款 （ 2）是依法可变更的 条款 （ 3）是引起合同变更 的原因所指向的条款 1.劳动合同的解除 （ 1）协商解除 （ 2）法定即时解除 （ 3）预告解除 2.劳动合同禁止性解除 劳动者有下列