01和02麦肯锡《上海环保集团---高效管理程序的结构》48页

机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date 管理流程部分主要内容 高效管理程序的结构 一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解 日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程 业务流程 项目管理 高层决策体系 高层管理职责及决策体系 信息技术需求 2 SEPG所需管理程序 管理程序 必须对业务单元 各级的决策进行 指导和汇总 保证业务单元获 得决策所需的各 方信息 保证决策的实施 激励员工 通过管理流程更 好地协调各个业 务单元之间的决 策 业务流程 定价 获得新项目 实施和管理现有项 目组合 新业务 固废 供水 污水 公司总部 战略规划 营运计划 /预算 人力资源规划 战略 预算 人员最终成果 八 - 九月 十 - 十一月 十二月 (年度会 )具体进度 董事会和决策体系 新 业 务 开 发 程 序 资 金 管 理 程 序 人 力 资 源 管 理 程 序 公司监督和决策体系 董事会结构和运行程序 高级领导的审核和决策过程 新 项 目 开 发 程 序 项目实施程序 一体化的计划过程 战略规划 预算、关键业绩指标和 目标 岗位说明书，个人关键 业绩指标和业绩合同 3 管理流程部分主要内容 高效管理程序的结构 一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解 日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程 业务流程 项目管理 高层决策体系 高层管理职责及决策体系 信息技术需求 4 用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩 取向 目的 远大目标 环境 人力资源规 划 营运计划 /预算 营运计划 编制预算集团战略规划 制定集团以 及各业务单 元未来五年 的战略发展 目标 集团领导通 过对各业务 单元战略规 划的严格质 询，把握各 业务单元的 战略发展方 向 将战略规划 的第一年目 标转化为一 个详细的经 营计划 集团领导控 制各业务单 元的关键业 绩指标，通 过严格质询 和考核，指 导各业务单 元的经营运 作 将实施经 营计划转 化为一个 财务预算 将公司的战略 和预算转化为 人力资源需求 岗位描述，个 人关键业绩指 标，当年的薪 酬水平和业绩 合同 8月 -9月 10月 11月 12月 5 一体化的管理流程并不是一个线性流程 公司 总部 业务 单元 回顾公司上一 年的经营状况 ，为各业务单 元订立战略方 向 制定公司总 的战略 收集业务单元 的资本需求和 经营计划，商 谈和审批业务 单元的经营计 划 收集业务单 元的预算， 并定时进行 回顾 CEO制定公司 的收入计划高 级管理人员的 需求，和审核 业务单元的人 力资源需求 理解外部市 场的变化对 本业务单元 的含义 订立业务单 元的战略 分析本业务单 元的经济效益 和资本需求， 并制定业务单 元的经营计划 制定业务单 元的详细预 算，并将其 转换成关键 业绩指标 制定人员需求 包括岗位描述 和关键业绩指 标 战略规划 营运计划 /预算 运用管理 流程来衡 量业绩 人力资源规划 6 集团战略规划的目的及原则 目的 制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目 标及资源需求预测，并定期滚动修改 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向 原则 战略规划是集团发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 集团总裁及业务单元负责人 “拥 有 ”各自的战略规划 总裁及集团高层领导投入大量 时间对各业务单元提出的战略 规划提出严格的质询，以确保 目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高 层领导和业务单元在规划过程 中的支持，而不是规划的批准 者 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要 3. 年度战略 质询会 2. 订立公 司总部和 业务单元 的战略 1.回顾公司上 年的经营状况 ，理解目前的 市场环境 资料来源： 麦肯锡项目小组； 预期效果 业务群发展宏图及五年 战略目标概述 宏观经济环境及行业发 展分析，及对业务单元 的影响分析 本业务单元的现状分析 公司面临的主要进展对 手分析 (国内外竞争者 ) 本公司五年战略 (方案 ) 公司五年财务目标预测 配合公司战略的主要资 源需求预测 和前一年战略规划的差 异及总结 运营计划 / 预算流程 7 集团总体战略规划主要内容 主要内容 样板 1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估 今后五年环保行业的总体发展以及各 种环保项目在整个环保市场的比重演 变 宏观经济和行业发展将对本集团造成 的影响 主要发展机会 (如：国家颁布环保服 务专业化资质证书 ) 主要威胁 3. 本集团现状分析 各业务单元业绩表现 各业务单元在所处行业内的地位及优 势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 各业务单元的发展侧重点 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报 (ROIC) 现金流量分析 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 战略联盟对象的分析 联盟对象近几年业绩分析 联盟对象与 SEPG优势互补之处 战略联盟的可能性 8. 和前一年战略规划的差异及总结 资料来源： 麦肯锡分析 8 业务单元 /新投资业务机会战略规划主要内容 主要内容 样板 1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对业务单元 影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变 化趋势 今后五年内行业的发展展望 项目的规模，采用的技术及所在领域 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成 的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本业务单元现状分析 本业务单元近年业绩及发展趋势 本业务单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析 (国内外竞 争者 ) 竞争对手近几年业绩分析 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对自身的潜在威胁 5. 业务单元五年战略 (方案 ) 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 项目类型定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 (价值定位 ) 主要战略举措 市场扩张 6. 业务单元五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报 (ROIC) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8. 业务单元联合对象的分析 联合对象近几年业绩分析 联盟对象与该业务单元优势互补之处 9. 和前一年战略规划的差异及总结 资料来源： 麦肯锡分析 9 战略规划流程 从市场部得到 现在的业务单 元的业绩状况 和市场发展趋 势，为这些业 务单元制定总 体财务目标 总裁 营销 规划发 展 业务单 元 订立公司总部和 业务单元的战略 年度战略质询会 回顾公司上一年的经 营状况；理解目前的 市场环境 董事会 战略规 划最终 定稿 从计划 & 发展部得 到市场新 机遇的信 息，选择 PG新的发 展方向 向首席执行官提 供现有业务的市 场分析 向 CEO提供新的业务市场信 息及投资方向 对 CEO选择的新投资方向作 深入的调查，理解新业务 关键成果因素和 SEPG的潜 在价值定位 回顾本业务单元的往年业绩 ，并制定达到本业务单元财 务目标的初步项目计划 1、集团发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对集 团影响的评估 3、本集团现状分析 10 战略规划流程 订立公司总部和 业务单元的战略 年度战略质询会 回顾公司上一年的经 营状况；理解目前的 市场环境 董事会 战略规 划最终 定稿 分析项目的盈利性，制 定今后 5年的战略，并列 举要达到该目标所需的 资金、人力和合作伙伴 将公司的资源在旧业 务和新业务上优先排 序 在接受业务单元的战 略后，制定总公司的 战略 督促业务单元完成战 略规划，并保证计划 的质量 为新的业务机会制定 战略 计算发展新业务所需 的资源 总裁 营销 规划发 展 业务单 元 4、集团未来五年的业务拓展、 重组及重要举措 5、集团财务目标预测 6、主要资源需求预测 7、战略联盟的对象分析 11 根据 SEPG总体战略规划，优先排序规划中的投 资项目 股份公司总部资金部门要先对各项目的资 本计划中的数据分析进行严格的检验 /质询 财务吸引力 净现值 投资项目 预计投资 资本回报 率与现有 业务单元 的平均投 资资本回 报率的差 值 战略协同性 投资项目与公司总体战略 和业务单元战略的一致性 、重要性 投资项目与当前业务的协 同作用 硬性排序 项目 投资 项目 1 投资 项目 2 投资 项目 3 投资 项目 4 财务吸引力 9.3 8.9 8.2 7.6 . 战略协同性 8.8 9.0 7.3 8.6 . 综合评估 9.2 8.9 7.9 7.9 . 12 要设定正确的投资 资本回报率，很重 要的是： 准确评估加权平均 资本成本 设定合理的预期回 报期望值 投资资本回 报率的期望 加权平均资 本成本 基于资本成 本的预期回 报= + WACC = Kd x dv + Ke xev Ke = rf + b (rm - rf) 参照行业平均 水平和 /或公 司远大目标对 比评估 决定业务单元回报期望值 13 战略规划流程 业务单 元 董事会 修改本业务单 元的战略规划 审读战略规划 后，签字，并 分配给各职能 部门工作 最终修改总 部战略规划 汇总业务单 元的战略规 划 接受定稿 接受其它功能机构的 质询 参加为达到预期经济 效益所需的资源讨论 主持公司的年度战略 质询会 对业务单元的业务计 划进行质询 组织其它功能机构参 加年度质询会 将新的商业机会的战 略向其它功能机构进 行汇报，接受质询 年度战略质询会 订立公司总部 和业务单元的 战略 回顾公司上一年的 经营状况；理解目 前的市场环境 战略规 划最终 定稿 对业务单元战略提出质 询 在质询会后，接受首席 执行长官关于总部 /业务 单元战略汇报提出建议 总裁 营销 规划发 展部 将最终 的商业 计划和 前一年 战略规 划进行 比较， 总结 14 年度战略规划质询会 会议议程及目的 会议目的： 为集团年度最重要的管理会议，对各下属业务单元的战略规划进行质询，提出修 改意见，以确保其严谨性及可行性 会议议程： 议题 总裁介绍集团总体战略方向及其 目标 负责规划、发展的高级副总裁介 绍集团总体战略规划 (初稿 )，并 宣布会议规则 各业务单元及新业务开发部呈报 业务单元战略规划，接受与会人 员质询 规划与发展副总裁介绍新的业务 单元方向，接受与会人员质询 规划与发展高级副总裁总结发言 ，介绍修正后的总体战略规划， 明确各业务单元需修改的要点及 时间表 总裁总结 /宣布闭会 时间 (小时 ) 1 1.5 5X4 1 0.5 24小时 参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁 / 审计，副总裁 /营销，副总裁 / 法务，副总裁 /信息技术 应邀列席：经理 /战略规划，经 理 /技术开发，经理 /新业务开 发，经理 /财务，经理 /会计和 预算，经理 /风险管理，经理 / 采购，经理 /办公辅助 时间： 九月下半月，三天 (在集团以 外的会议地点，以避免干扰 ) 资料来源： 麦肯锡分析 5 15 管理会议规划 年度战略规划质询会 会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各业务单元的战略规划进行质询， 提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁 /审计，副总裁 /营销，副总裁 /综合工程， 副总裁 /法务，副总裁 /信息技术 应邀列席：经理 /战略规划，经理 /技术开发，经理 /新业务开发，副总裁 / 财务，经理 /会计和预算，副总裁 /风险管理，经理 /采购，经理 /办公辅助 时间： 九月下半月，三天 会议议程： 议题 总裁介绍集团总体战略方向及其目标 负责规划、发展的高级副总裁介绍集团总体战略规划 (初稿 )，并宣布会议规则 各业务单元及新业务开发部呈报业务单元战略规划， 接受与会人员质询 规划与发展副总裁介绍新的业务单元方向，接受与会 人员质询 规划与发展高级副总裁总结发言，介绍修正后的总体 战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时间表 总裁总结 /宣布闭会 会议规则： 各业务单元的呈报材料图表一律用投影形 式，按要求格式不超过 10页 质询及对质询的应答要求以事实及数据为 基础 质询对事，不对人 与会人员对各中心规划有质询权，总裁对 修正要求有终决权 时间 (小时 ) 1 1.5 5x4 1 0.5 24小时 需提前准备的材料： 材料 高级副总裁 /规划发展下达的 会议议程及规则，材料要求 高级副总裁 /规划发展下达的 公司总体战略规则 (初稿 ) 各业务单元和新业务开发部 战略规划 (战略规划内容见战 略规划程序手册 ) 提前量 3周 4周 1周 会后后续活动： 高级副总裁 /规划发展总结、分发会议上 关于各业务单元规划修改要求的要点， 规划完成时间表 责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁 最终审批 16 年度战略规划质询会 会议规则 需提前准备的材料： 材料 规划与发展部副总 裁下达的会议议程 ，规则及对提交材 料的要求 规划与发展部副总 裁下达集团总体战 略规则 (初稿 ) 各业务单元提交战 略规划 (初稿 ) 规划与发展部准备 新业务机会战略规 划 (初稿 ) 提前量 3周 4周 1周 1周 会议规则： 各业务单元的呈报材 料图表一律用标准格 式 质询及对质询的应答 要求以事实及数据为 基础 质询对事，不对人 与会人员对各业务单 元规划有质询权，总 裁对修正要求有最终 决定权 会后后续活动： 负责战略发展的副 总裁总结、分发会 议上关于各业务单 元规划修改要求的 要点，规划完成时 间表 责成修改，战略规 划部跟踪进度，总 裁最终审批 资料来源： 麦肯锡分析 17 各业务单元战略质询会 XX业务单元战略规划 他提出的这些 战略设想是否 真有新意？是 否可行？ 这个业务单元的 领导层的目标是 不是够高？雄心 够不够大？ 他对其业务单元短 期内可采用的举措 是否都已了解并做 过分析？ 他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是否了 解透彻？ 他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到？ 这个业务单元 领导层是否真 有能力来实施 这个方案？ 他对提出的战略 举措的实施时间 表及资源需求是 不是过于乐观？ 他似乎对规划的内 容不了解，很明显 这个规划不是他主 持做的，而是由规 划部门 “代笔 ”的！ 资料来源： 麦肯锡分析 18 战略规划报告书样板 1、业务单元五年战略综述 资料来源：麦肯锡分析 19 战略规划报告书样板 2宏观经济与行业分析 具体内容 中国环保市场需 求特点 行业供应特点 行业平衡 行业进入壁垒 价值链分析 行业业绩 总体评价 所含议题 中国环保市场目前的环保状况 主要的污染 /污染源治理种类 主要投资省市 /地区 环保项目以规模 /资金来源来分， 获得的可能性 行业内在各种环保领域中的主要 竞争对手 SEPG与这些国内外竞争者相比的 优势 各价值链上的每一种服务提供商 的经济利益的商业模式 WTO的影响 行业内主要供需不平衡点 /待满足 的需求增长点 预测的行业突变及可能的影响 投资需求 政府政策控制 潜在的正向及逆向整合机会 这些机会创造价值的潜力 行业的整体发展及利润率 分析 20 战略规划报告书样板 3、业务单元现状分析 销售收入 市场份额 ROIC或 ROE 销售收入比 上年增长率 投资回报率 比上年增长 率 风险管理 X业务单元 行业领先者 差异分析 差异分析 该行业的机会 行业成功要素 21 战略规划报告书 4、未来五年战略分析 战略举措：各种项目的投入不能超过 X%， 在各种项目中的总承包商赢利和运营赢利率分别不能少于 X%和 X% . . . . . 2000 2001 2002 2003 2004 项目收入 水业务单元项目预测 大型项目数 (平均规模 ) 中型项目数 (平均规模 ) 小型项目数 (平均规模 ) 固废项目预测 大型项目数 (平均规模 ) 中型项目数 (平均规模 ) 小型项目数 (平均规模 ) 工业特小型 (平均规模 ) 其它新业务单元 关键假设 每个项目的股本投入 在每个项目中的总承包 赢利 运营的赢利率 处理费 政府补贴 附带产品收入 各种项目的净现金流量 22 战略规划报告书样板 5、财务分析 SEPG收入 项目建造收入 项目运营收入 -项目建设和运营成本 毛利润 -销售与行政管理费 股息前利润 -所得税 税后息前利润 -折旧 -资本性投入 -运营资本变动 现金流 投资资本回报 2000 2001 2002 2003 2004 23 战略规划报告书样板 6、主要资源需求 财务资源 资本 资本来源 2000 2001 2002 2003 2004 人力资源 人才需求 人才来源 技术资源 技术需求 技术来源 24 战略规划报告书样板 7、联盟合作伙伴需求总结 资金 技术 管理 对特定地区 市场的了解 2000 2001 2002 2003 2004 25 战略规划报告书样板 8、与前一年战略规划的差异总结 26 营运计划 /预算的目的及原则 目的 将战略规划的预算第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业 务单元领导之间的管理合同。这个合同同时被用作业务单元领导之责任及权力的依据 集团领导通过对各业务单元经营 /预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作 4. 批准业 务单元 计划 季度经营业绩 考核和半年度 修订 1. 集团总 部下达 初步的 期望业 绩指标 2. 业务单元制 定经营 /预算 计划 3. 汇总 /质询 / 谈判 /修正 业务单元计 划 原则 经营计划的目标来自于战略 规划的第一年目标，财务预 算起点于经营计划之目标 集团总部制定业绩的期望指 标，并由总裁和高层领导通 过对各业务单元经营计划的 严格挑战及质询保证业绩期 望指标尽量得以实现 经营 /预算计划提供明确的经 营及财务业绩目标，以作为 业务单元负责人业绩考核的 依据 定期业绩考核包括对业务单 元负责人的质询，并以解决 问题为根本出发点，而不是 解释问题 预期效果 公司总部 /业务单元的 战略规划以及第一年 目标总结 关键业绩目标和计划 行动，时间表，负责 人和达到战略目标所 需的资源、以及业绩 指标 目前的规划和公司目 标的差距以及弥补这 些差距所建议的行动 达到运营目标过程中 ，会碰到的风险和风 险发生的可能性，影 响和采取的措施 资料来源： 麦肯锡项目小组； 战略规划 27 质询会 管理委员会 根据集团战略规 划制定集团财务 业绩期望目标 总部下达初 步的期望业 绩指标 业务群 /业务 单元制定部门 计划及财务目 标 汇总 /质询 / 谈判 /修正业 务群计划 批准各业 务群 /业务 单元计划 季度 /年度经营业绩考核 及半年度计划修订 分解、初定各业 务群的期望财务 业绩指标，下达 年度预算编制指 导思想和要求 提供各业务群 必要的技术协 助及指导 汇总各业务 群计划；发 现潜在问题 及缺口，提 出初步调整 建议 参与质询 会，向集 团领导提 供分析及 技术支持 财务总监 对各业务群 / 业务单元预 算逐一质询 如有必要 进一步质 询 /协商； 批准计划 汇总修正 过的各业 务群计划 ，确保集 团目标的 尽量实现 最后确定 成文，形 成考核依 据 每季度进行各业务 群逐一考核；在实 际业绩和计划差异 过大时进行干预 修改 /审批经 营计划 考核会了解预算执 行情况和业绩差距 每月就各业务群 计划完成情况进 行跟踪；向集团 领导汇报明显的 业绩差异按需要 参与考核会 业务单元主 管及业务单 元会计 在业务单元负责人的直接 领导下，制订本业务单元 预算，汇总下属经营部门 计划 参与质询 会，陈述 本业务单 元计划 修正本业 单元计划 汇报本业 务单元业 绩 董事会 批准战略规划，设定 初步财务业绩期望 得到预算结果 ，以供了解 营运计划 /预算流程 资料来源： 麦肯锡分析 制定各业务 单元的关键 业绩指标 批准各业 务单元的 关键业绩 指标 28 公司总部汇总预算 主要内容 主要内容 公司战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 主要经营业绩指标及计划 年度及季度工程开工数 为达到战略目标以及主要经营业绩指 标的主要经营举措、时间表、责任人 及资源需求 新业务的建立 老业务单元新市场的开拓 新战略联盟的建立 影响经营计划目标完成的主要风险， 发生可能性，影响程度和防范举措 财产损失 违约 详细的财务预算计划 损益表 资产负债表 现金流量表 项目建设和运营成本 销售与行政管理费 投资及投资收益预算 固定资产预算 贷款规模预算 运营资本预算 1、 2、 3、 4、 5、 29 业务单元预算 主要内容 主要内容 1. 本业务单元战略规划及第一年目标 概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 2. 主要经营业绩指标及计划 年度及 月度 销售计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩 指标的主要经营举措、时间表、责 任人及资源需求 市场及客户的开拓 新销售渠道的建立 4. 现计划和集团目标要求之间的差异 及填补缺口之具体举措 5. 影响经营计划目标完成 的主要风险，发生可能 性，影响程度和防范举 措 6. 详细的财务预算计划 (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 费用预算 (5) 投资及投资收益预算 (6) 固定资产预算 (7) 贷款规模预算 资料来源： 麦肯锡分析 30 *包括经济设想，如：通货膨胀，利率和税率 输入 通过调整输入进行敏感度分析 项目投资 项目数 成本 资本结构 整体的公司设想 * 经营收入 经营成本 利税前收入 利息开支 税 净收入 折旧 营运资本的变化值 资金支出 自由现金流量 第一年 财务状况 业务单元预算的输入和分析 31 业务单元预算流程的结果 按 BU划分的净 现值 帐面收益 现金流量 费用目录 调整风险，资金结构 调整现金流入、流 出量，衡量资本项目的基础经济状况 总公司各年的收入预算 总体公司收益满足市场期望值的关键决定 因素 公司满足现金支出要求的关键决定因素 项目经济价值的驱动因素 对预算基于资本支出类型进行优先排序 32 年度预算质询会 会议议程及目的 参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁 /审 计，副总裁 /营销，副总裁 /法务 ，副总裁 /信息技术 应邀列席：经理 /战略规划，经理 /技术开发，经理 /新业务开发， 经理 /财务，经理 /会计和预算， 经理 /风险管理，经理 /采购，经 理 /办公辅助 时间： 十月下半月，一天半 会议目的： 对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业 务单元的经营目标有相当的高度和可行性，并尽量保证集团总体经营目标 /财务目 标实现 总裁介绍集团总体财务目标期望 财务总监介绍集团总体财务目标 向各业务群的初步分解 财务总监宣布会议规则 业务单元和新业务开发部呈报业 务单元的预算，接受与会人员质 询，明确修改方向 财务总监总结发言，明确各业务 单元计划修改完成时间表 总裁宣布闭会 0.5 会议议程： 议题 时间 (小时 ) 1 4X3 1 0.5 15小时 资料来源： 麦肯锡分析 33 管理会议规划 年度预算质询会 会议目的： 对各业务单元的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以 确保各业务单元的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司 总体经营目标 /财务目标实现 参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁 /审计，副总裁 /营销，副总裁 /综合工程， 副总裁 /法务，副总裁 /信息技术 应邀列席：经理 /战略规划，经理 /技术开发，经理 /新业务开发，副总裁 / 财务，经理 /会计和预算，副总裁 /风险管理，经理 /采购，经理 /办公辅助 时间： 十一月下半月，一天半 会议议程： 议题 总裁介绍集团总体财务目标期望 财务总监介绍集团总体财务目标向各业务群的初步分 解 财务总监宣布会议规则 业务单元和新业务开发部呈报业务单元的预算，接受 与会人员质询，明确修改方向 财务总监总结发言，明确各业务单元计划修改完成时 间表 总裁宣布闭会 会议规则： 各业务单元的呈报材料图表一律用投影形 式，按要求格式不超过 10页 质询及对质询的应答要求以事实及数据为 基础 质询对事，不对人 与会人员对各业务单元计划及预算有质询 权，总裁对修正要求有终决权 时间 (小时 ) 0.5 1 4X3 1 0.5 15小时 需提前准备的材料： 材料 财务总监下达会议议程及 规则，材料要求 财务总监下达公司总体财 务目标期望值 各业务单元和新业务开发 部呈报预算计划 提前量 3周 4周 1周 会后后续活动： 财务总监总结、分发会议关于各业务单元 计划修改的要求及时间表 总部会计和预算部门跟踪计划的修改，重 新汇总，直至与公司要求达成一致 34 年度预算质询会 会议规则 会议规则： 各业务单元的呈报材 料图表一律按要求格 式且不超过 10页 质询及对质询的应答 要求以事实及数据为 基础 质询对事，不对人 与会人员对各业务单 元计划及预算有质询 权，总裁对修正要求 有最终决定权 需提前准备的材料： 材料 财务总监下达会议 议程规则及所需材 料要求 财务总监下达集团 总体财务目标期望 值 各业务单元及新业 务开发部呈报预算 计划 提前量 3周 4周 1周 会后后续活动： 财务总监总结、分 发会议关于各业务 单元计划修改的要 求及时间表 总部会计和预算部 门跟踪计划的修改 ，重新汇总，直至 与集团要求达成一 致 资料来源： 麦肯锡分析 35 预算计划报告样板 *非现金成本 目标细分 项目收入 大型项目数 ( 平均规划 ) 中型项目数 ( 平均规模 ) 小型项目数 ( 平均规模 ) 费用 销售费用 行政管理费 用 税息前经营 收益 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 战略规划第一年目标概述 总计 36 预算计划报告样板 2、业务单元的 主要经营业绩指标 (KPI)及计划 KPI 项目开工数 大型 中型 小型 项目建造 收入 项目运营 收入 年度净现金 流量 年底投资资 本回报率 总计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 37 预算计划报告样板 目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 3、战略目标实施具体时间表 举措 时间表 38 预算计划报告样板 现有举措目标 4、差异分析 集团设定目标 差异 差异弥补方式 39 预算计划报告样板 5、预算实施风险及规避方法 预算实施风险 规避方法 工期延误 工程财产损坏 40 定期汇报主要业绩表现流程 根据预算条款和业务 单元的关键业绩指标 进行调查 完成财务计划剩的 月度计划完成情况 报表 分析本月完成情况 与计划的差距并揭 示主要疑点 根据存在的差距， 拟定解决举措 * 协助并指导业务单元 进行数据统计 协助并指导业务单元 进行数据统计 汇总各业务单元的业 绩情况，完成各业务 单元的月度计划，完 成情况报表 分析本月完成情况与 计划差距。对于重大 的差距，与财务总监 一起寻找原因 根据预算条款和本业 务单元的关键业绩指 标统计业务表现 风险管理 财务 总监 人力资源 业务单元 帮助分析较重大的 财务差距 指导重大财务分析 对 BU提建议举措进 行财务分析，并建议 采纳或否决 对重大的差距提出解 释 对财务计划科指出的 差距部分，提出解决 举措建议，接受财务 计划科提