05 战略规划与市场营销管理

第五章 战略规划与市场营销管理 1 本章内容 1. 企业战略 2. 市场营销管理 3. 市场营销管理过程 2 引例：鱼 明确企业战略 v 国际列车上有一位德国人、日本人、美国人、 法国人。途中上来一位端着鱼缸的客人，缸中 鱼甚为罕见。 v 德国人：您能告诉我鱼的名称吗？它在生物学 上是什么类别？有什么习性？ v 日本人：这种鱼我们国家能引进吗？在日本的 气候、水温、水质条件下，这种鱼能不能生存 ？ v 美国人：你的鱼是不是从美国弄来的？因为只 有美国才能有这样奇特的鱼。 v 法国人：你能不能把鱼卖给我？我想在我的卧 室养这样一缸鱼，我的女朋友一定会兴奋不已 。 3 数年后 v 德国人出版了关于这种鱼的经典著作，并建 立起了一整套相关学科，开发了这种鱼的转 基因品种。 v 日本人建成了大规模的养殖基地，并占领了 高份额的全球市场。 v 美国人因为最先注册了相关的专利商标，并 制定出一系列的行业标准，在这方面获利不 菲不说，还经常以违背了有关规定为由制裁 别的国家企业。 v 法国人利用这个鱼种开发出独特的艺术，以 此来吸引全世界大量的游客。 4 第一节 企业战略 一、企业战略的含义和特点 二、企业战略规划过程 三、实现市场营销战略目标的策略分析 5 一、企业战略的特征 v 战略 用来描述一个组织打算如何实现其目标和使 命。 v 企业战略 ，也叫企业发展战略，是企业为实现各种 特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。 v 企业战略的特点 1长远性 2全局性 3指导性 4抗争性 5. 客观性 6. 可调整性 7. 广泛性 6 二、企业战略规划过程 规定企业任务 确定企业目标 安排业务组合 制定新业务计划 7 1、 规定企业任务 要制定企业任务报告书，企业使命报告书 应具备如下内容 ： （ 1）市场导向 （ 2）切实可行 （ 3）鼓动性和感召力 （ 4）既高度概括又具体明确 8 2、 确定企业目标 目标要体现如下特点： （ 1）多重性 （ 2）层次化 （ 3）数量化 （ 4）可靠性 （ 5）阶段性 （ 6）时限性 （ 7）协调性 （ 8）社会一致性 9 3、 安排业务组合 （ 1）战略业务单位的划分 战略业务单位具有如下特征： 是单独的 业务或一组有关的业务； 有不同使命； 有竞争者； 有认真负责的经理； 掌握一 定的资源； 能从战略计划得到好处； 可 以独立计划其他业务。 （ 2）战略业务单位的评价 波士顿咨询集团法 通用公司矩阵法 10 波士顿矩阵法 v 市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指 企业经营单位所在的市场的年增长率 。 v 市场占有率（ Relative Market Share） ， 指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞 争者的市场占有率的比率 。 MSi =Qi /Qi RMSi = MSi / MS m 11 波士顿矩阵图 明星 问题 ? 现金牛 瘦狗 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数 维持 / 收割 发展 发展 / 收割 / 放弃 * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 12 收割 / 放弃 12 策略： 发展， 目的是提高产品的市场占有率。有时 企业甚至不惜放弃短期收入来达到这一目的 ，因为增加市场占有率需要足够的投资和时 间才能奏效。这种战略特别适合于问题类产 品，如果它们要转入明星类产品，就必须提 高其相对市场占有率。 v 维持 ，目的在于保持产品的地位，维持现有 的市场占有率。在生命周期处于成熟期的产 品，大多数采用这一策略。维持战略特别适 用于有大量资金支持的现金牛类产品。 13 策略： 收割 ，目的是增加战略业务单位的短期现金 流量，而不顾长期效益。这种战略特别适用 于弱小的现金牛，因为这类单位很快要从成 熟期进入衰退期，其前途黯淡，企业又需要 从这类单位抽取更多现金。此外，这种战略 还可用于问号类和瘦狗类产品。 v 放弃 ，目的是清理、变卖某些战略业务单位 ，以便把有限的资源用于经营效益较好的业 务，从而增加盈利。这种战略特别适用于那 些没有前途或妨碍企业增长盈利的问号类和 瘦狗类产品。 14 GE矩阵法（多因素投资组合矩阵 法） v 企业对每个战略业务单位，都从行业吸引 力和竞争能力两个方面进行评估。 v 行业吸引力取决于市场容量、年市场增长 率、历史的利润率等。 v 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质 量、分销能力、研发能力等因素决定 。 15 GE 矩阵图 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 16 策略： v 左上角地带，又叫 “绿色地带 ”，该地带的三个小格是 “ 大强 ”、 “中强 ”、 “大中 ”。对这个地带的行业吸引力和 战略业务单位要 “开绿灯 ”，采取增加投资和发展的战略 。 v 从左下角到右上角的对角线地带，又叫 “黄色地带 ”， 该 地带的三个小格是 “小强 ”、 “中中 ”、 “大弱 ”。这个地带 的行业吸引力和战略业务单位的业务力量总的说来是 “ 中中 ”。因此，企业对这个地带的战略业务单位要 “亮黄 灯 ”，采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。 v 右下角地带，又叫 “红色地带 ”，这个地带的三个小格是 “小弱 ”、 “小中 ”、 “中弱 ”。总的说来，这个地带的行业 吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱。因此，企 业对这个地带的战略业务单位要 “亮红灯 ”，采取 “收割 ” 或 “放弃 ”的战略。 17 4、 制定新业务计划 （ 1）密集型增长 市场渗透 市场开发 产品开发 （ 2） 一体化增长 后向一体化 前向一体化 水平一体化 （ 3） 多元化增长 同心多元化 水平多元化 集团多元化 18 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化新市 场 新 现有 市场 现有 市场 产品 （ 1）密集型增长 市场渗透 市场开发 产品开发 19 （ 2）一体化增长 v 指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、 销不同的环节而使自身获得发展机会，纵向增 强自身生产和销售的整体能力，从而拓展业务 ，扩大规模，提高效率，增加盈利。 一体化增长策略包括 3种情况 : 后向一体化增长 前向一体化 横向一体化 20 一体化增长 （ Integrative Growth） 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 21 一体化增长战略 v 后向一体化 增长指企业向后控制供应商，使供应和 生产一体化的增长策略。具体表现为：企业通过自 办、契约、收购、兼并或联营等形式，对它的供给 来源取得控制权或所有权。 v 前向一体化 是指企业按照价值链流程向前控制下游 企业或分销系统（零售商、批发商）从而实现发展 的策略。具体表现为 :企业通过收购、兼并等形式 ，对其产品的加工或销售单位取得控制权或所有权 。 v 横向一体化 企业通过收购或接办其竞争对手，或者 与同类企业合资经营，或者运用自身的力量扩大生 产经营规模，来寻求市场增长机会。 22 多元化 增长 v 多样化或多角化市场机会，是 存在于企业现有经营范围之外 的市场机会。通常需要企业打 破行业界限，新增与现有产品 业务有一定联系或毫无联系的 产品业务，实行跨行业的多元 化经营。 多元化增长策略主要有三种 : 同心性多元化增长 水平多元化增长 集团式多元化增长 23 多元化增长 （ Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多元化 Concentric diversification 水平多元化 Horizontal diversification 集 团 多元化 Conglomerate diversification 24 多元化增长 v 同心性多元化增长指企业利用现有的物质技术力量、特 长和经验开发新产品，增加产品的门类和品种，犹如从 同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的增长。有利于 发挥企业原有的技术优势、品牌优势，风险较小，易于 成功。 v 水平多元化增长即企业针对现有市场（顾客）的其他需 要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经 营范围，寻求新增长。需要企业向其他行业投资，有一 定风险，企业应具备一定的实力 ;但由于是为原有的顾 客服务，易于开拓市场，有利于塑造强有力的企业形象 v 集团式多元化增长，企业通过投资或兼并等形式，把经 营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型企 业集团，开展与现有产品、现有技术、现有市场毫无关 联的新业务，吸引新顾客，开辟新市场，以寻求新的增 长机会。 25 三、实现市场营销战略目标的策 略分析 1. 市场领先者 (Market Leader)： 指某一品牌产品 在某行业市场占有最大份额，并且经常在价格变动 、新产品导入、分销的覆盖面及促销的力度上领先 于其他企业的企业。 v 2. 市场挑战者 (Market Challenger)： 指那些在市场 上处于第二、三位甚至更低地位的企业。 v 3. 市场追随者 (Market Follower)：指在相关产品市 场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至 于下降的企业。 v 4. 市场补缺者 (Market Nicher)：指精心服务于市场 某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过 专业化经营来占据有利的市场位置的企业。 26 假设的市场结构 10%20%30%40% 市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 市场份额 27 市场领先者 v 特征 ：在相关市场产品占有最大的市场份额 ；在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促 销力度等方面处于领导地位。 v 策略：寻找新用户 ；开辟新用途 ；增加使 用频率 举例 v 通用汽车 汽车业 v 柯达 照相业 v 尼康 照相机 v 麦当劳 快餐业 28 必胜 29 市场挑战者 确定战略目标与竞争对手： v 1. 攻击市场领导者。 v 2. 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。 v 3. 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。 选择挑战战略应遵循 “密集原则 ”，即把优势兵力集 中在关键的时刻和地点。 v 正面进攻； 侧翼进攻 ； 包抄进攻；迂回进攻； 游击进攻。 30 市场挑战者战略 选择挑战战略应遵循 “密集原则 ”，即把 优势兵力集中在关键的时刻和地点。 v1. 正面进攻； v2. 侧翼进攻； v3. 包抄进攻； v4. 迂回进攻； v5. 游击进攻。 31 市场追随者战略 v 1 紧密跟随者 ，指在各个细分市场 和产品、价格、广告等营销组合战略 方面模仿市场领导者，完全不进行任 何创新的公司。 v 2 距离跟随者 ，指在基本方面模仿 领导者，但是在包装、广告和价格上 又保持一定差异的公司。 v 3 选择跟随者 ，指在某些方面紧跟 市场领导者，在某些方面又自行其是 的公司。 v 4.创新超越战略 ，接受领先的产品， 并改革它们。 32 市场补缺者 v 市场补缺者指专门为规模较小的或大公司不 感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。 理想的补缺市场具备的特征： v 有足够的市场潜量和购买力。 v 利润有增长的潜力。 v 对主要竞争者不具有吸引力。 v 企业具备向这一市场提供优质产品和服务的 资源和能力。 v 企业既有的信誉足以对抗竞争者。 33 市场补缺者战略 v 最终用户专业化 v 垂直专业化 v 顾客规模专业化 v 特殊顾客专业化 v 地理市场专业化 v 产品或产品线专业化 v 产品特色专业化 v 客户订单专业化 v 质量 /价格专业化 v 服务专业化 v 销售渠道专业化 市场空缺 34 第二节 市场营销管理 一、市场营销管理及其内涵 二、市场营销管理的任务 三、市场营销管理的实质 35 一、市场营销管理及其内涵 市场营销管理 是指为了实现企业目标， 创造、建立和保持与目标市场之间的互利 交换关系，而对设计方案进行分析、计划 、执行和控制。 36 目标 顾客 促销 产品 价格分销 营销 计划 系统 营销 控制 系统 营销 组织 系统 营销 信息 系统 营销 中介 竞争者 供应 商 公众 社会文 化环境 技术自 然环境 政治法 律环境 人口经 济环境 市场营销管理的内涵 37 二、市场营销管理的任务 负 需求 无需求 潜在需求 下降需求 无序需求 充分需求 过量需求 有害需求 改变营销 刺激营销 开发营销 重振营销 协调营销 维持营销 降低营销 反营销 38 课堂研讨 v 1. 请列举出生活中的实例，说明其需求是企 业创造出来的，企业实施的是创造性营销。 v 2. 请列举出生活中的实例，说明其需求是顾 客拉动的，企业只是被动地适应其需求。 39 三、市场营销管理的实质 v 市场营销管理的基本任务：通过营销调研、 计划、执行与控制，来调节目标市场需求的 水平、时机和性质。 v 市场营销管理的实质是 需求管理 ，包括对需 求的 刺激 、 促进 及 调节 。 40 第三节 市场营销管理过程 市场营销管理过程 是指企业通过对市场机 会的研究和分析，选择目标市场，制定适当 的市场营销组合，执行和控制营销计划以适 应外部环境变化的要求，实现企业目标的过 程。 一、市场营销管理的一般过程 二、发展市场营销组合 41 一、市场营销管理的一般过程 选择目 标市场 市场细分 目标市场 市场定位 设计营 销组合 营销组合 营销预算 分析市 场机会 搜集信息 发现机会 管理营 销活动 执行计划 控制计划 42 二、发展市场营销组合 v 市场营销组合的含义 v 市场营销组合的特点 43 市场营销组合的含义 市场营销组合 （ Market