0717组织结构设计方案-final

*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 安徽电力建设第一工程公司 组织结构设计方案 北大纵横管理咨询公司项目组 二四年七月 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 北大纵横公司工作范围 管理诊断 组织结构 人力资源方案设计 辅助实施 启动时间 2004年 5月 4日 周期 11 天 战略规划 分析 主要成果 主要活动 组织分析 过程报告 组织结构 设计报告 改制方案 母子公司 管理 内部作业 深入访谈： 15人次 高层集体研讨： 4次 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 导读 概述 管理模式设计 主要职能部门职责及核心流程设计 资源调配职责及流程设计 主要工程部门职责及核心流程设计 实施过程的具体备选项目管理模式 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题 动态可调整性，是企业和 一切社会组织的共同特性 ，因此，组织设计与调整 是一个企业不断会面临的 问题 q 新建的企业需要进行组织结构设计 q 原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变 化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计 q 组织结构需要进行局部的调整和完善 组织设计和调整要对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流 程、 权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括： v 各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关 系等方面的工作任务组合 v 建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影 响、协调和控制的机制 v 建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管 理机构，以及与之相配套的支持系统 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 组织结构的设计与调整需要关注各种因素 竞争环境 决定 了组 织战 略， 组织 战略 又决 定了 组织 结构 ，组 织结 构必 须随 着组 织的 重大 战略 调整 而调 整， 调整 的过 程要 以问 题为 导向 ，关 注现 存组 织问 题。 组织结 构设计 组织战 略目标 技术 组织规 模 环境变化 环境复杂性简单 复杂 不确定性 v 随着技术的复杂性、 生产、加工能力等的提 高，管理跨度和集权分 权等组织管理因素将面 临着新的变化和新的要 求 v 随着组织规模的不断扩大，组 织的管理体制会顺序面临领导危 机、自主危机、控制危机，促使 组织结构不断发生变化 v 组织员工的价值 观态度、期望、能 力等都会对组织结 构的设计造成影响 组织环境 人员与 文化 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 为适应外部环境的变化，满足企业发展与内部管理的要 求，电建一公司的组织模式不断演变 80年代初 ：公司以自 身力量做现 场型施工， 以施工任务 单形式对作 业人员考核 ，材料采购 公司进行 为充分调配 资源、成立专 业公司，使专 业人员横向调 动和培养。公 司层面利用临 时调单整体调 配 公司实行单项 目二级核算， 建立内部定额 ，考核系统， 物资、机械初 步建立内部台 班，但没有有 效执行，专业 公司定位于执 行层 组织 模式 演变 时间推演 组织模式的演变和外部环境的变化密切相关 成立专业公司的目的为了更有利于资源调配和人员培养 专业公司的经营中心的建立来源于外部环境的经营压力 80年代末 ：多项目施 工，公司层 面进行资源 配置，以分 公司形式组 织施工 99年到 02年 公司困难时期 强化专业公司 的经营责任， 人、材、机和 分包队伍都下 移到专业公司 。公司切块分 包，综合项目 部定位不明 现场施工 多项目分公 司施工 成立专业公司 项目二级核 算 强化专业经 营责任 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 形成了当前的组织结构 总经理党委书记 副总经理 正副总师 党委副书记 工会主席 办 公 室 工 程 管 理 部 安 全 管 理 部 管 理 系 统 部 合 同 管 理 部 人 力 资 源 部 财 务 资 产 部 审 计 部 管 理 信 息 部 物 资 管 理 部 党 委 工 作 部 监 察 部 武 装 保 卫 部 工 会 计 生 内 部 退 养 办 离 休 退 养 办 阜阳电厂项目部 安庆电厂项目部 板桥电厂项目部 马钢电厂项目部 池州电厂项目部 梅山电厂项目部 六安电厂项目部 铜陵电厂项目部 徐塘电厂项目部 建 筑 工 程 公 司 热 能 动 力 工 程 公 司 电 气 仪 控 工 程 公 司 焊 接 工 程 公 司 机 械 化 工 程 公 司 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 当前的强专业弱项目组织模式，不适合当前业务发展情 况，导致项目执行力下降 职能部门 项 目 部 1 决策层 项目部 1 业管 部门 项目部 2 项目部 3 项目部 4 项目部 5 专 业 公 司 专 业 公 司 专 业 公 司 专 业 公 司 专 业 公 司 党群 部门 缺乏计划、预算 和考核 项目部、专业公司之间责权 利界定不清 项目经理责任制没有落实 成本责任没有落实，控制有 待改进 02年后， 电源项目多，资源紧张， 项目部与专业公司矛盾出现 65%的被调查对象认为 项目部与专业 公司职能交叉的现象普遍 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 部门设置 与职责 岗位与 授权 人员 考核与 激励 信息沟通 部分重要部门管理职能缺失，如计划、预算考核部门 部分部门的职责，存在交叉，如监察与审计，系统部与其它部门 岗位责权不对等 ,项目经理责大权小 结构不合理，管理人才和高级技术人才缺少，同时存在冗员现象 部分核心人才流失 绩效管理体系没有建立 薪酬激励缺乏业绩导向 MIS在使用，有待进一步开发 信息没有整理和分析，信息缺少可靠性 组织管理中存在很多不合理，最终导致管理效率降低 流程 部分流程加强了控制，但没有为提高效率服务，如采购流程 关键流程没有建立，如考核流程 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 好的组织应该高效且有助于战略实现 有助于企业战略的实现 权力和职责分明 职能部门发挥作用 ,使企业管理和控制政策贯彻执行 资源高效配置 资源高效利用，降低成本 流程 简 化，信息通 畅 、减少 协调 ，提高效率 促 进创 新和 优 秀人才的脱 颖 而出 成功的 战略 高效的 组织 有效的 营运 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的 法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟 糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论 管理人员是多么地出色。 彼得 德鲁克 优良 业绩 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 组织高效运作的关键要素 组织高 效运作 一、业务运作模式 二、部门、岗位设置四、外部协作 三、管理制度、流程 职责定义清晰 管理层次清晰 业务运作模式明确 部门设计合理 岗位设计合理 员工配置到位 流程和方法确定 绩效考核标准确立 监控管理制度健全 跨组织的配合 高层决策效率 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 公司新的组织体系应该有利于强化责任，确保公司战略 目标的实现 传统施工 公司 管理技术型施工总 承包 公司 总包公 司 掌握高技术专业施 工能力，劳动密集 型项目外包 资金、技术密集， 系统集成，整合各 专业分包商，施工 外包 总部职能围绕项目 展开 劳务人员多 依赖和重视各专业 的施工作业能力， 擅长于劳动密集型 火电等项目 组织结构 业务特点 总部职能强化 技术人员加强 劳务人员外包 总部职能集成 设计职能增加 分包商管理能力增 强 战略定位 组织结构 调整要点 外包 职能的归属 ;专业公司 的划分；项目部的结构； 业管部门的调整。 总部销售职能加强；增强 二次设计能力；增加资金 管理部门；外包能力提升 。 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 公司新的组织体系，应该有利于提高管理效率，保证公 司近 2 3年项目执行能力 组织体系需要解决几大问题 v管理模式适度调整 v强化公司计划、预算和考核等关键职能 v调整资源配置体系 v提高工程管理效率 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 导读 概述 管理模式设计 主要职能部门职责及核心流程设计 资源调配职责及流程设计 主要业务部门职责及核心流程设计 实施过程的具体备选项目管理模式 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 管理模式的转变是公司目前组织管理的首要任务 资源 公司层面 各专业公司层面 公司角色 专业公司角色 项目部角色 强项目管理模式 集中管理内外部资 源、集中项目管理 弱化成为支持性部 门或取消 完全的项目责任主 体，成本中心 集中 分散 中间形态 公司负责订定项目 运作计划、预算、 以及主要绩效指标 专业公司只负责人 员的调配和培养， 可以存在一个或多 个专业公司形式 完全的项目责任主 体，成本中心 专业公司为主 公司只负责设定项 目目标报酬，以及 资本的分配 部分分利润中心职 能以及承担成本中 心 不完全的项目责任 主体，部分成本中 心 范例 (资源转移 ) 标准强项目管理模式 过渡形式 目前电建一公司形式 15 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 管理模式的转变将使相关利益主体受益 责任主体落实有助于更好的服务于业主及监理的要求，不至于多 头对外 服务主体明确，项目部所有员工服务对象都是业主，更有实力和 愿望提供业主、监理所要求的产品、服务（以前专业工程处对专 业公司负责） 业主、 监理 一定程度上解决现在人力资源紧张的局面，使资源的利用更有效 率 便于对各项目管理，控制以及未来战略目标的实施 减少管理层次，信息透明度比以前高，可降低监管的难度 责权利的明确使公司管理更加有的放矢，考核更加明确 项目经理责任制和成本中心的明确为公司的管理打好基础 公司 便于对项目管理人才的激励和培养 通过业绩薪酬管理，将使绝大部分骨干员工收入提高 有利于员工自觉提高专业技术水平和工作态度 员工 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 电建行业基于战略的项目管理模式演变进程 公司定位 项目部 专业公司 公司案例 弱项目 中间形态 强项目 v施工总包 v施工总包 v施工总包 v管理技术 型过渡 v管理技术 型 v项目管理 型总包 v协调管理 v责任主体 v成本中心 v责任主体 v成本中心 v完全责任主 体 v成本中心 v完全责任主 体 v成本中心 v完全责任主体 v成本中心 以 工程 量承包 以 人工 费承包 v实际成本 中心 v完全经营 中心 v完全经营 中心 v半经营中心 v人力资源库 v消失 v一公司现 状 v大部分电 建公司 v咨询公司 推荐模式 v广东电建 v标准形态 模式 模式一 模式二 模式三 模式四 模式五 模式六 v天津电 建 v核心人员库 (两层分离 ,劳 务市场化 ) *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 从三个角度选择公司的合适管理模式 强化项 目的成 本中心 提高资 源配置 效率 现实人 员管理 难度 原来各专业公司基于成本责任， 自觉地合理配置资源以提高使用 效率，从而节约成本。新管理模 式下，成本责任转移到项目部， 要求重新设计驱动专业公司合理 配置资源的新动力 大量国企原有遗留的人员包袱性问题 ，还没有通过改制等手段加以解决； 截止 2004年 2月，全公司管理人员 511 人，技术人员 188人，施工人员 1191 人。施工作业队伍庞大，难以一步到 位即时实现人员分层。 前几年小项目居多，基本上单个专业可以独立完成，所以专业公司成了总公司的实际成本中心； 现阶段以大项目为主，需要多个专业配合作业，业务特点决定了综合项目部必然成为承担成本责任的主体， 为加强控制，公司层面必须强化项目的这种成本中心地位 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 现阶段一公司理想的管理模式模式五 可共享职能 范例 项目 部 原模式下各专业公司各自独立 专业施工队伍的组建以及人员的调配 分包商的管理 物资采购 技术服务 公司 劳务公司 完全成本中心和责任主体 项目经营管理 内外部通用工种人力资源库 负责清包队伍的组建及零星 人员的推荐上岗 技术工种人员的培训 核心技术人员及核心工种人力资源库 负责人员上项目的推荐与双向选择相结合 负责在人力资源紧张情况下的人员调配 技术人员的培训及长期培养计划 公司 强化计划管理 强化预算考核管理 市场开发 工程管理 重要分包商管理 供应商管理 分包商 强化计划 管理 劳务分层 市场化运 作 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 现阶段一公司过渡性的管理模式模式四 可共享职能 范例 项目 部 专业公 司 专业公 司 完全成本中心 公司利润中心 专业公 司 资源储备中心 资源经营调配中心 负责专业技术人员、施工人员以及小型机具的日常经营管理 负责执行计划部门的人力资源调配计划 负责各项目专业技术与施工作业人力资源动态调整 负责专业技术人员的晋升、培训及长期培养 负责清包队伍的储备管理与推荐 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 模式综合评估 : 理想模式有助于管理技术型总包公司目标 的实现， 过渡模式较为稳妥，有助于提高管理效率，保 证近期项目执行能力 战略适应性 在多大程度上该模式可有助于实现战略目标 操作成功 变革的可实现性及难易程度 项目经理责任制 该模式是否有利于项目经理责任制的落实 管理层级、成本 多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构 公司控制 该模式是否有利于公司控制，有利于大项目的运作 资源配置 该 模式是否有利于资源的高效配置 人才培养 是否有利于人才培养、技术延续 能力评估 很低 低 中等 高 很高 成本中心 该模式是否有利于项目成本中心的落实 1 2 01 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 0 2 20 当前模式 1 过渡形式 理想模式 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 过渡模式对公司管理职能的要求 v强化计划管理 v强化预算考核管理 v工程管理 v重要分包商管理 v供应商管理 v市场开发 供应商管理 组织招投标 物资管理部 采购计划 审核需求计划 分包商管理 公共关系管理 合同管理部 市场开发 合同管理 定额管理 项目预算 计划管理部 审定项目 总体计划 关键资源 调配 经营责任考核 审查滚动 需求计划 技术管理 安全管理 工程管理部 进度管理 质量管理 机械管理 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 重点要建立计划、预算与考核管理体系 v 成立专门计划管理部门 v 根据战略规划，制定切实可行的经营计划，结 合当前企业实际情况，制定公司的多项目运作 计划 v 公司中高层要高度重视计划工作 v 要建立科学、严格、高效的计划管理制度，为 计划工作提供制度保证 建立公司项目经营计划管理体系 v 树立全员成本观念、以预算管理进行过程控制 观念 v 设立专人负责项目预算的基础工作 v 对每个项目确定内部预算定额，实行标价分离 ，区分经营效益和管理效益 v 完善项目核算体系，公司和项目部分别核算项 目总成本和制造成本，分别承担盈亏和节超 v 落实项目经理责任制，明晰项目管理和费用控 制职能 v 强化项目审计功能，使内部控制更严密 搭建以项目预算为核心的预算管理体系 v 设置合理的项目业绩指标 v 建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对 比的管理报告，使绩效管理流程系统化，高效化 v 积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作 v 定期绩效考评 v 应用并反馈考评结果，与薪酬挂钩，实现激励 建立对项目的绩效体系 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 过渡模式对项目部的定位与要求 v成为完全成本中心和责任主体 v较强的项目经营管理能力 v较强的项目施工组织能力 项目班子 班 组 办 公 室 专业负责人 质 量 科 工 程 科 调 度 室 财 务 科 人 事 科 班 组 班 组 专业负责人 班 组 考核要点 业绩类：进度、成本等 控制类：质量、安全等 组织类：协调等 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 过渡模式对专业公司的定位与要求 v 公司专业技术与施工力量的资源中心 v 公司以各项目总工程量的适当比例划拔专业公司收入 v 专业公司负责专业技术人员、施工人员以及小型机具的日 常经营管理 v 协调内外部资源，高效调配为项目施工提供人力资源保证 v 通过技术系列员工的晋升管理 ， 保持、提高专业技术实力 考核要点 业绩类：资源配置的合理性、总人工成本 /总工程量等 控制类：进度、质量、安全等 组织类：协调等 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 基于目前的实际情况，专业公司的具体调整思路 建筑工程公司 热动工程公司 电仪工程公司 焊接工程公司 机械化工程公司 专业公司 劳务公司 未来焊接公司 机械租赁公司 调整形态 具体操作要点 把 目前的建筑、热动、电仪合并，每 个专业设副经理负责具体专业事务 成立劳务公司，但目前过渡阶段只是 空壳，可以先把各专业公司的脱岗人 员放进去，以及和清包、外协合同的 签订，作为公司的安全防火墙功能 成立初期，可以先各专业打包处理， 逐步整合，最终的目标是逐步分层 把目前的机械化公司逐步市场化运作， 成立机械租赁公司，可以把建筑公司的 搅拌站整合进来 焊接公司的一般员工到专业公司 高压焊工等到未来焊接公司 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 一般人员、包括通用型工种人员的分离、市场化 分包商管理能力、物资供应商管理能力。拥有一 批能力素质很强的分包商和物资供应商合作伙伴 项目管理能力的提高，包括公司层面拥有充足的 核心项目管理人才、核心技术人才 控制基础架构的完善，包括计划系统、沟通系统 、信息系统、绩效系统等 市场能力的提高，关键任务的维系，政府关系的 培养 融资能力的培养 战略联盟伙伴的建立，包括与设计院、业主、跨 国合作伙伴 转换要点组织能力的培养是过渡模式向理想模式转化的 桥梁 过渡模式 理想模式 转换要点 逐步 过渡 标杆 要求 逐步 过渡 能力 要求 未来公司的管理模式将会由过渡模式向理想模式逐步转换 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 导读 概述 管理模式设计 主要职能部门职责及核心流程设计 资源调配职责及流程设计 主要工程部门职责及核心流程设计 实施过程的具体备选项目管理模式 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 加拿大管理学家明茨伯格提出了包括五个基本构成部分 和不同协调机制的组织结构理论 “ 五分结构 ”理论 战略领导层（高层） 中层 支持服务型 职能部门 计划控制型 职能部门 基层 组织的五分结构 高层 是指对企业组织全面负责的机 构、实体和人员。其主要任务是按所 有者委托，以有效方式实现企业使命 中层 是指高层与基层间的各个拥有正式 授权的指挥环节，其 任务是在职权范围内 进行指挥，完成实质 性的经营任务 基层 是指直接参与经营 主营业务活动的其本单位 及人员 执行计划控制职能 的部门 是指实质性业务流程之外的 职能部门，自身不参与经营 产品或提供服务，而是通过 制定计划、标准、规章制度 等，参与控制企业组织的各 项活动 执行支持、服务职能 的部 门提供间接服务，业务比较 独立 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 电建一公司目前也设置了诸多计划控制型职能管理部门 电建一公司 管理信息部财务资产部 武装保卫部 监察部审计部 合同管理部 党委工作部物资管理部 人力资源部安全管理部工程管理部 管理系统部 专业公司 未来焊接 各项目部 机械化租赁公司 物业管理公司 商贸公司 工会、内退办 致远租赁 作 业 层 作 业 层 战略领导层 中层 支持服务型 职能部门 计划控制型 职能部门 基层 办公室 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 围绕项目运作，形成了诸多二级单位 电建一公司 计划控制型职能部门 支持服务型职能部门 专业公司 各项目部 各项目部专业公司 物业管理 致远租赁 作 业 层 作 业 层 计划控制型职能部门 支持服务型职能部门 作 业 层 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 过去，公司相关职能部门中的计划控制职能较弱 ， 新组 织模式中要加强计划、预算与核算管理职能 v公司目前的计划管理较弱，不能有效发挥多项目的管理与控制作用 v缺乏历史数据积累导致项目预算缺失，控制没有标准 v针对项目管理的绩效管理体系没有建立 v薪酬激励缺乏业绩导向 v缺乏完备的项目核算体系：不能全面反映单位项目的成本， v财务信息没有实现同平台操作 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 成立对多项目宏观管理的计划管理部 随着该部门的设立和工作的开展，在运作过程中与其他部门理顺管理流程、 协调工作界面，使其在公司新的业务形式下，职能逐渐完善和加强 计划管理部 1 2 3 4 v随着公司整个管理模式的调整，专业公司 的地位也相应改变，其原有资源协调的权利 ，在新模式下上升到公司层面 v公司目前多项 目同时运作，资 源稀确的局面日 益凸现，需要落 实具体部门负责 协调和平衡 v原来各职能部门条块分割，部门间 缺乏相互协调，缺少一个专门为决策 提供参考信息的部门 v体现公司层面对 多项目计划管理 控制与业绩考核 管理控制 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 计划管理部使命与主要职责 全面负责多项目的运作、宏观管理 负责单项目计划的审定，多项目计划汇总平衡 负责监督项目总体计划的执行过程 总体项目变化管理， 审查滚动资源需求计划，掌握 多项目整体资源配置状况， 公 司范围的整体资源平衡配置 负责对项目部与专业公司签定业绩合同，综合审定各项目部与专业公司综合业绩 负责各项目部与专业公司，执行项目计划、协调配合的考评管理 计划管理部使命 负责对多项目的总体宏观运行管理以及以及资源的最佳配置最终裁决，对多项目 总体计划控制，对项目部和专业公司的业绩管理 主要职责 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 计划管理部主要岗位设置及职责 计划管理部部长 (兼 ) 0 主管 1 主持部门日常工作总体项目变化管理 基于项目计划、调配过程的考核 负责对项目部与专业公司签定业绩合同，综 合审定各项目部与专业公司业绩 计划专工 2 负责部门全面工作 负责主要的多项目计划协调、平衡汇总及单 项目计划匹配 公司范围的整体资源最佳配置裁判并适时调 整 具体负责多项目计划协调、平衡汇总及单项 目计划的信息汇总 并提供参考 负责公司范围的整体资源配置信息汇总并提 供参考 负责项目变化管理信息并提供建议 负责 部门与专业公司、项目部的日常联系、 沟通 对项目考核的具体事务 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 项目总体计划编制流程 工程管 理部 项目部 审定发布 组织制定滚 动计划存档存档 组织编制施 工组织设计 专业公 司 物资管 理部 设备公 司财务部 计划管 理部 审核 汇总 审核 汇总 审核 汇总 审核 汇总 审核 发布初步项 目总体计划 合同管 理部 存档 存档 存档 存档存档 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 项目滚动计划编制流程 工程管 理部 项目部 审定发布 存档存档 组织编制详 细计划 专业公 司 物资管 理部 设备公 司财务部 计划管 理部 审核审核审核审核 审核 合同管 理部 存档 汇总编制 材料采购 计划 汇总编制 进度计划 汇总编制机 械使用计划 汇总编制 项目资金 计划 汇总编制 详细用工 计划 执行 执行 执行 执行 执行 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 重视定额管理、标后预算和项目核算工作，作为支持公 司长期发展的战略性职能给予加强 成本管理是实现企业财务目标 利润最大化的主要手 段之一，在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理 显得尤为重要。定额管理、标后预算和项目核算都是围 绕项目成本管理而展开的基础工作 这三项工作对全面提升公司管理水平，真正落实两制 项目经理责任制和项目成本核算制，提高企业经济效 益，有很大的推动作用 目标成本管理通过预算成本（即标后预算）来衡量实际 成本（项目核算）的节约和超支，强调的是有为而治， 而不是问题出现了才去补救 目前标后预算和成本会计核算二者的口径有许多不同， 预算与会计是两个不同体系，预算成本与实际成本总是 存在一些差异，所以有必要建立一套与预算口径相对应 的项目核算体系，以提供一些数据来进行事中控制和事 前预测 成本管理 项目核算 定额管理 标后预算 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 基于公司现状的预算、核算管理的操作要点 标后预算 由合同管理部牵头进行标后预算，一事一议，落实到单位工程，作为成 本考核的依据，考核指标设置宜粗不宜细，宜总不易分 合同管理部负责实时汇总、分析项目核算结果，并以此确立定额调整的 范围和幅度 项目核算和 定额管理 专业技术员和项目部财务科进行项目核算，根据基层班组提供的任务单 汇总归集。注意两个原则：一、核算对象划分不能过粗，否则不能反映 独立施工的工程实际成本水平，不利于分析工程成本的升降情况；二、 能分清受益对象的直接计入，分不清的需按一定标准分配计入 公司财务部将数据移交合同管理部汇总分析，作为定额管理的依据，但 不作为当前考核依据 派发班组任 务单 方便积累项目核算最基础的数据，以达到形成合理考核平台的最终目的 服务于项目经理，为项目部内部管理提供信息 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 合同管理部使命与主要职责 负责制订市场营销战略、 市场拓展规划、 年度销售计划 负责市场开发管理工作， 市场信息管理、 商务标制作、技术标制作、年度计划 负责 客户关系管理 负责 合同管理，参与合同的洽谈、评审、签订，监督合同的执行 负责 分包商的管理，审定分包商名单，负责分包商资质管理，重大分包合同签订，对各项目 目、专业公司的分包商管理进行监督检察 负责牵头组织公司内部定额管理工作 负责牵头组织标后预算管理工作 合同管理部使命 作为公司的市场部门，负责公司对外的市场及销售工作 作为公司经营管理部门，负责合同管理、分包商管理 作为公司的项目预算管理部门，负责标后预算管理和定额管理工作， 主要职责 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 合同管理部主要岗位设置及职责 文秘工作 部门档案资料管理 公司投标状况汇总与统计、 分析工作 外业联络 原材料价格分析 合同管理部部长 1 副部长 1 标书专责 1 具体负责对内的标后预算工作 市场开发主管 1 内务专员 1 标书制作的组织 配合领导做招投标具体工作 造价主管 2 负责招投标的具体造价组织工作 标后预算主管 1 制定标后预算的标准 组织做标后预算 对项目部的预算进行审核 具体的市场开发工作 配合公司领导做好大客户的维护 工作 负责公共关系的维护、建立 合同主管 1 负责合同管理的具体工作 负责对内部合同的审核，管理 负责对分包商的管理 对物资合同的管理 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 市场开发流程 合同部 工程部 分管领导 制定年度销售计 划 获取市场信息 购买标书 技术标及组织设 计编写 合成文件 标书初 审 审核 审核 合同洽谈 /投标、 开标、议标 合同签订 放弃 是 商务标编写 是 否 是 否 结束 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 项目核算及定额管理流程 合同管理部财务科专业技术员 财务部班组 安排任务 填写任务单 汇总归集 按单位工程 整理 汇总归集 汇总分析 调整内部定 额 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 项目考核流程 合同管理部 项目经理 工程科 执行存档 执行 财务科计划管理部 工程管理部财务部 存档 存档 汇总 /审核 签内部责 任书下发 进度 /成本 分析 存档 大节点总 成本信息 进度质量 安全信息 工程回款 信息 进度质量 安全分析 人力资源部 项目综合 考核结果 考核目标设定 流程 考核执行流程 征询意见 确定定 额标准 组织施 工组织 设计 进度质量 安全目标 标后预算 大节点成 本总目标 、回款目 标 工作量信 息 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 财务部使命与主要职责 确定单位项目会计核算的一般要求，监督项目部和公司两个层级财务人员严格执行财经法规 ，真实、准确、及时地进行会计核算； 按月编制财务报告并进行分析，总结和评价各项目和公司的财务状况及经营成果； 组织编制并实施全公司的预算管理； 负责公司资金结算，统一调配工程资金，定期对项目部财务资金使用情况进行检查、考核； 负责应收账款和存货、固定资产的管理； 监控辅营公司的财务状况 妥善保管会计档案； 项目核算：专业技术员和项目部财务科根据基层班组提供的任务单汇总归集，财务部做项目 核算交合同管理部汇总分析； 协调与财税、银行、审计等外部单位的工作关系。 财务部使命 负责财务战略和行动计划，协助完成公司绩效目标，制定公司财务目标、政策和 规范以及对公司提供全面的会计及财务指导及服务 主要职责 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 财务部主要岗位设置及职责 财务部部长 1 副部长 1 成本核算员 ？ 预算主管 1 审核会计 ？ 项目资金核算员 ？ 工资核算员 ？ 出纳 ？ 账务核算员 ？ 复核所有会计凭证 监督资金结算是否合规 负责项目成本及其他成本的核算归集 负责公司财务预算的制定、执行和分析 测算资金需求量 确定合理筹资渠道和方式 负责上划资金和下拨资金的核算 负责与外部银行对帐及与项目部对帐 全公司管理费用的归集摊销 固定资产管理 登记总帐，编制报表 负责公司人员的工资核算 负责资金的收付 对辅营的监控 财务分析 会计电算化信息系统管理 全面负责部门职责 税务筹划 项目核算 ？ 负责归集并复核项目部财务科上转的项目核算信息，交合同管理部分析 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 为从更高层面发挥体系管理对公司的作用，加强公司的 制度管理、战略管理，新成立企业发展部 企业发展部 (原 )管理系统部 v负责 三个体系管理 v负责标准化工作 v组织内审管理事务 v 战略管理 v 对辅业公司的管理控制 v 企业管理制度建设 v 企业资质管理 原合同部职能 企业长远发展的要求 对辅业公司管理的要求 企业规范发展的要求 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 企业发展部使命与主要职责 负责三个体系管理 负责标准化工作 组织内审管理事务 企业发展研究、战略规划管理 辅营公司的管理以及投资管理 管理制度的制订、修改及实施检查 现代企业制度的宣传和推动实施 企业改革研究和创新 企业资质管理 牵头组织开展工种标准化工作 企业发展部使命 作为公司 管理创新、管理思想演变的一个部门 ，负责原有贯标及战略管理、投资 管理及企业改革研究和创新工作 主要职责 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 企业发展部主要岗位设置及职责 企业发展部部长 1 副部长 1 投资管理专员 1 主管原有管理系统部工作 战略规划专员 1 辅营公司的管理以及投资管理 企业资质管理 企业管理专员企业内部管理诊断事务及本次咨询成果的推动 牵头组织开展工种标准化工 作 现代企业制度的宣传和推动 实施 管理制度的制订、修改及实 施检查 企业改革研究和创新 企业发展研究、战略规划管理 1 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 物资管理部使命与主要职责 审核汇总各项目部的物资需求计划 制定公司采购计划，物资分级差异采购 供应商管理 组织物资采购的招标活动 负责搜集原材料市场价格信息，为价格评审提供指导 科学预测主要材料价格波动趋势 负责分析物资采购经济活动，提出改进建议 库存管理 剩余物资和废旧物资的管理 物资管理部使命 作为公司物资采购、管理部门，负责公司对外的供应商管理以及对项目部物资 采购的管理工作，保证项目运作所需物资质优价廉的及时供应 主要职责 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 物质管理部主要岗位设置及职责 物资管理部部长 1 副部长 1 计划专责 2 信息专责兼资料 1 仓库管理员 1 库存管理 剩余物资和废旧物资的管理 材料专工 2 负责搜集原材料市场价格 信息，为价格评审提供指导 科学预测主要材料价格波 动趋势 参加物资采购的招标活动 物资分级差异采购 负责分析物资采购经济活动，提 出改进建议 审核汇总各项目部的物资需求计划 制定公司采购计划 供应商管理 组织参与 XX万元以上的物资招标工作 组织参加对各项目部物资采购管理的检 查考核。 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 供应商管理流程 供应商 的评价与选择 供应商 的年度审核 物资管理部 供应商评估委员会供应商 收集、整理 供应商资料 评价供应商， 出具报告 对供应商进行 初评、筛选 确定 合格供应商 建立定点供应商 档案，报计划管 理部备案 整理供应商资料 续签合同 项目部 一年来的服务质 量记录 审 查 ， 出 具 报 告 提供相关 资料 提供相关 资料 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 管理信息部使命与主要职责 公司信息化规划、指导与管理； 公司 MIS总体规划、开发和运行管理； 公司计算机硬件的规划、购置、调配与管理； 公司计算机软件的规划、购置与管理 ; 负责对各单位计算机使用人员进行培训、指导并帮助解决使用中产生的问题； 负责公司计算机网络管理； 推广应用 IT新技术 . 管理信息部使命 负责公司总体信息化规划、开发、运行管理工作以及计算机网络管理日常事务 主要职责 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 管理信息部主要岗位设置及职责 管理信息部部长 1 副部长 1 系统管理员 2 具体公司 IT对管理推动的规划工作建议 组织 MIS的建设实施 负责 IT实施过程中的部门协调、配合工 作 网络管理员 1 具体负责 MIS系统的组织开发建设管理 MIS系统的维护； 系统的培训 负责公司网络软硬件的维护 网络设备的购买建议 公司网页的维护与管理 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 办公室使命与主要职责 负责行政办公的组织协调工作 负责公司各类会议的组织实施工作 负责全公司的文秘，各类文件起草、打印和上送下达等工作 信印管理 负责公司车辆管理工作 负责公司低值易耗品的管理工作，负责处理公司非生产性固定资产、物资管理、办公用品 负责内外来客的接待工作 负责公司的所有档案管理工作 处理相关法律事务 负责领导交办的其他办公事务 办公室使命 负责公司所有内外部行政、办公的组织、协调以及支持工作 主要职责 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 办公室岗位主要设置及职责 办公室主任 1 副主任 1 科技档案管理员 1 协助主任做好公司小车管理工作。 检查、督办、协调各部门工作 负责领导交办的其他办公事务 负责公司各类会议的组织实施工作 负责内外来客的接待工作 资料档案主管 1 文件资料管理员 1 文书档案管理员 1 文件资料管理文秘 1 科技档案管理 总体负责资料档案管理工作 负责公司低值易耗品的管理 工作，负责处理公司非生产性 固定资产、物资管理、办公用 品 负责全公司的文秘，各类文 件起草、打印和上送下达等 工作 信印管理 文书档案管理 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 人力资源部使命与主要职责 制定人力资源战略规划，编制人力资源计划，为重大人事决策提供建议和信息支持 负责公司人力资源战略的执行 负责组织机构及岗位的设计、评价和改善工作，健全内部管理制度 负责组织员工的招聘、培训、职业生涯规划 负责设计基于战略目标的薪酬体系并及时维护 参与组织公司二级单位考核目标、考核程序和方法的制定 负责组织公司各部门、各岗位考核目标、考核程序和方法的制定，并负责执行 负责其他人事事务 人力资源部使命 负责公司人力资源战略管理 负责公司有关人力资源招聘、培训、考核与薪酬管理 协助保证公司人力资源有效供给、合理开发、合理配备，高效使用 主要职责 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 人力资源部主要岗位设置及职责 人力资源部部长 1 副部长 1 招聘培训专工 1 负责组织机构及岗位的设计建议、评价 和改善工作，健全内部管理制度 负责公司人力资源的规划，编制人力资 源计划 负责公司人力资源战略的执行 为重大人事决策提供建议和信息支持 考核薪酬专工 2 劳动关系专工 2 负责考核管理 参与组织公司二级单位考 核目标、考核程序和方法的 制定 负责负责设计基于战略目 标的薪酬体系并及时维护 具体负责全公司的统一招聘工作 负责内部、外部培训管理 负责员工的职业生涯规划 负责其他人事事务，如保险职称、统 计档案、社会统筹 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 审计部设计方案一：审计部、监察部分设 对项目预算、财务收支等执行情况进行审计监 督 审核合同、参与合同的起草、谈判， 对经济合 同 的执行情况进行审计监督 对施工生产、经营活动中的经济责任人、经济 效益进行审计评价 对公司及所属单位财产、物资的安全完整等情 况进行审计监督 对公司及所属单位经营管理活动及内部控制制 度的健全、有效、实施情况进行审计监督 对会计报表、决算、凭证的真实、正确、合规 、合法性进行审计监督检查 专项审计 及时报送有关 审计报表及审计信息 审计部 负责制订公司党风廉政建设规划并组 织实施 组织实施廉政监察、执法监察、效能 监察 负责公司纪检监察信访、举报工作， 对违法违纪案件进行查处 监察部 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 审计部设计方案二 ： 整合为审计监察部 对项目预算、财务收支等执行情况进行审计监督 审核合同、参与合同的起草、谈判， 对经济合同 的执行情况进行审计监督 对施工生产、经营活动中的经济责任人、经济效益进行审计评价 对公司及所属单位财产、物资的安全完整等情况进行审计监督 对公司及所属单位经营管理活动及内部控制制度的健全、有效、实施情况进行 审计监督 对会计报表、决算、凭证的真实、正确、合规、合法性进行审计监督检查 专项审计 及时报送有关 审计报表及审计信息 组织实施行政监察、执法监察、效能监察 负责公司纪检监察信访、举报工作，对违法违纪案件进行查处 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 审计部使命与主要职责 对项目预算、财务收支等执行情况进行审计监督 审核合同、参与合同的起草、谈判，对经济合同的执行情况进行审计监督 对施工生产、经营活动中的经济责任人、经济效益进行审计评价 对公司及所属单位财产、物资的安全完整等情况进行审计监督 对公司及所属单位经营管理活动及内部控制制度的健全、有效、实施情况进行审计监督 对会计报表、决算、凭证的真实、正确、合规、合法性进行审计监督检查 专项审计 及时报送有关审计报表及审计信息 审计部使命 依照国家法律、法规和政策以及本公司的规章制度， 对本公司及所属单位的财务 收支及经济业务活动的真 实性、合法性、合规性进行独立内部审计 主要职责 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 审计部主要岗位设置及职责 审计部部长 1 审计专责 1 在上级领导下，独立行使审计监督职能 ，监督财务收支及有关经济活动 真实性、合法性 建 立和完善公司内控制度，促进 审计成果的运用，统计专责兼资料员 1负责审计的统计工作负责部门资料管理工作 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 监察部使命与主要职责 负责制订公司党风廉政建设规划并组织实施 组织实施廉政监察、执法监察、效能监察 负责公司纪检监察信访、举报工作，对违法违纪案件进行查处 监察部使命 负责公司对内的党风廉政建设、督察、纪检工作 主要职责 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 未来的公司党 群 系统要以公司的持续健康发展为使命， 积极开展政治思想工作，推动企业文化建设 党委工作部 (原 )武装保卫部 党委工作 共青团工作 文化建设 其它职能 武装保卫管 理职能 工会 工会管理 （原）计生办 计生管理 武装保卫管 理 保卫 物业 公司 消防 管理 工程 部 （原）离退、内退办 离休管理 退休管理 内退管理 基地 管理 处 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 党委工作部使命与主要职责 负责公司党建工作 负责公司精神文明建设和思想政治工作 负责公司宣传报道工作 负责公司识别系统（ CIS） 的推进和实施，对公司本部和基层单位的视觉形象（ VI） 进行统一 设计和实施； 负责公司的文明单位创建工作 负责公司的共青团和青年工作 负责公司声像器材的管理和调拨；负责公司声像资料的管理 党委工作部使命 负责公司党建、日常党务以及其他共青团工作 负责企业文化建设 主要职责 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 工会使命与主要职责 执行和实施上级工会和工会委员会决定，做好职代会工作机构应承担的各项工作。 参与平等协商签订集体合同，及时调处劳动争广议。 做好困难职工的调查、帮扶和送温暖工作，帮助职工解决实际困难。 依法维护职工在生产劳动中的职业安全健康，参与工伤事故处理 做好工会组织建设工作，发展工会会员，收好、管好、用好工会经费。 负责计划生育管理工作 负责接受地方政府职能部门对公司计生工作的检查、验收和考核工作 工会使命 负责公司工会管理工作 主要职责 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 基地管理处使命与主要职责 负责公司淮南基地各项管理工作 负责做好离休干部 “两个待遇 ”的落实工作。 负责退休职工社会化管理服务工作的宣传及基础工作 组织离退休、内退职工各类文体活动，发现热点、难点问题及时解决，以确保内退职工队伍 的稳定。 做好离退休、内退职工养老金的发放、台帐维护、医药费发票的收缴、登记、统计和报销发 放及来信、来电的记录回复工作。 做好活动室的管理及维护工作，确保各项文体活动正常开展。 基地管理处使命 负责公司淮南基地各项管理工作 负责离、退休职工及内退职工管理工作 主要职责 *ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告 主要职能部门职责分配 计划管理部 审定项目 总体计划 关键资源 调配 经营责任考核 审查滚动 需求计划 物资管理部 审核制定采购 计划 物资差异采 购 价格管理 供应商管理 库存管理 人力资源部 人力开发 人事行政 薪酬福利 绩效考核 办公室 文秘工作 会议组织办公用品 非经营性 固定资产 总务后勤 档案管理 督办、催办 部门协调 考核