【课件】人力资源规划(ppt 32)

人力资源规划 人力资源管理与开发系列讲座 什么是企业人力资源规划？ n 就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现 企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的 人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源 进出途径进行系统安排的过程。 n 简单而言，人力资源管理就是对组织中的 “人事 流 ”从战略上加以规划和管理， 确定出企业 在什么 时候需要人 ， 需要多少人 ， 需要什么样技能的人 n At when？ How many？ What is whom ？ 影响企业人力资源规划的因素 企业人力资源规划的前提性工作 n 企业的未来发展和环境变化 n 企业面临的挑战及未来人力资源管理 n 我国企业人力资源管理的现状 n 企业现有人力资源分析 企业人力资源规划工作的内容 1 为什么要进行人力资源规划 2 人力资源规划的内容 3 人力资源规划的程序与方法 4 人力资源供给、需求预测及供需平衡 5 人力资源规划的政策与措施 6 职务分析 为什么要进行人力资源规划？ n 人才招聘的两个基础：人力资源规划、职务分析 n 人力资源规划的原因： n 人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以 要从长计议； n 外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资 源数量和质量提出调整； n 企业战略本身的调整，要求人力资源调整； n 企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗 位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一 定时间，所以，先规划、安排 n 企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地 调整 n 人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先 规划。 人力资源规划的内容 人力资源规划包括：总体规划和专业业务计划 n 总体规划： 是有关计划期内人力资源开发利用的总目标 、总政策、实施步骤及总体预算的安排。 n 专项业务计划： 人员补充计划、人员使用计划、提升计划、 教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系 计划。 人力资源规划的内容 计 划内容 目 标 政策 步 骤 预 算 总 体 规 划 数量、素 质 、 结 构、 绩 效、 满 意度 扩 大、收 缩 、 稳 定、改革 时间 安排 资 金安排 人 员补 充 计 划 类 型、数量、 结 构、 绩 效的改善等 人 员标 准、来源、起点待遇 广告、考试 、 录 用 人 员 使用 计 划 部 门编 制、需求 结 构、 绩 效改善、职务轮换 任 职 条件、 职务轮换 范 围 及 时间 接替提升 计 划 后 备 人才数量保持、提高人才 结 构及 绩 效目 标 选 拔 标 准、 资 格，使用期，提升比例，未提升 资 深人 员 安置 职务变 更引起的工 资变 化 教育培 训计 划 素 质 及 绩 效改善，培 训类 型、数量，培 训 内容 培 训时间 保 证 ，培 训 效果保 证（待遇、考核、使用） 教育培 训总 投入，脱 产损 失 评 价激励 计 划 人才流失降低，士气水平， 绩 效改进 激励重点、工 资 政策，激励政策，反 馈 增加工 资 ，将金 额 劳动 关系 计 划 减少非期望离 职 率， 劳资 关系改 进，减少投 诉 率及不 满 参与管理、加 强 沟通 法律咨 询 诉讼费 退休解聘 计 划 贬值 ， 劳务 成本降低及生 产 率提高 退休政策，解聘政策等 安置 费 人 员 重置 费 人力资源规划的基础 企 业战 略 人力 资 源 战 略 人力 资 源 规 划 企 业 的使命是什么？ 什么商 业 活 动 ？ 采取投 资 、技 术 、 市 场 、 组织 策略？ 实现变 化的活 动 ？ 如何辨 识 、 评 价它 们 ？ 人力 资 源目 标 ？如何 为 商 业 活 动 服 务 ？ 企 业现 有 HR状况？ 采取何活 动 使 HR达到 预 期的 贡 献？ 如何 评 价活 动 的 结 果 ? 实现 企 业战 略的人力 资 源需求如何？ 企 业 面 临 的供 给 如何 ？ 如何 协调 需求与供 给 的差异？ 企 业 具体采取的活 动 ？ 企业的使命是什么？ 一个企业需要不断寻求自己的使命，使之成为激励员工的动力。 经营者须经常自问的几个问题： n 我们的使命是什么？我们的价值观是什么？谁是我们的客户 ？ n 客户的认识价值是什么？我们的绝对优势在哪里？我们能做 什么？ n 我们面临的机遇、挑战和新科技是什么？如何最好地发挥我 们的能力？ n 如何做好组织工作？我们的具体目标是什么？ n 如何跟踪结果？变革的范围、幅度和频率如何？ 尊重员工就是节约成本。 企业的使命是什么 ? 美国德鲁克基金会主席弗朗西斯 赫赛尔本： n 领导能力的关键是如何做人而不是如何做事。归根结底，领导者的品格 决定了领导的成效。 n 领导不是天生的，他们在工作中充分展现自己，与他人合作，从中领悟 领导的真谛。 n 要领导 (lead)他们，而不是管理 (manage)他们。领导的核心是身先士卒 ，激励士气。 n 一切工作都源于使命并和使命相应。管理者应该经常静下心来，想想这 个问题：我们究竟为什么而行？这比 “做什么 ”、 “怎么做 ”、 “什么时候做 ” 这些问题重要百倍。 n 没有使命感的企业，不可能激发员工的激情，不可能有持久的奋斗精神 ，不可能有真正的凝聚力。 n 企业需要赢利，但企业的使命必须超越金钱。低级的使命不能造就卓越 的组织。 n 我们正经历人类历史上又一个大变革时代。政府、商界、非赢利机构三 方密切协作，结成伙伴关系，才能建设一个健全的社会，一个维护个人 尊严、权利和群体利益的社会，一个更有凝聚力的社会。 影响人力资源规划的因素 1 企业战略和目标 企业发展稳定时， HR计划意义不大；而企业发展战略转型时， HR计划重要，但困 难 。 2 政府管理 如 劳动法 等国家和地方法规，限制了员工的构成和来源。 3 一般经济环境 经济发展趋势，行业发展趋势，确定裁员、增员计划。 4 劳动力市场 不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。 5 工作资格 工作的性质，专业人员要提前计划。 人力资源规划的程序 人力资源需求预测 n 为什么要做人力资源需求预测？ n 明确企业未来空缺职位的数量和性质，以 及现有人力资源（供给）情况后，就可以决定 将必须的资源配置到人力资源管理活动中。 n 这些活动包括： n 招聘（并不是必须的，只是最后解决 问题的办法） n 录用（对于企业发展产生深刻而长远 的影响） n 培训（使之具有承担目前工作的能力 ） n 开发（使之具有满足未来发展需要的 知识） n 晋升（满足个人发展需要和组织发展 组织） n 其他保证企业发展目标的人力资源管 理活动。 人力资源需求预测 n 需求预测的两类方法 1 “自上而下 ”的定量方法（ “以岗定人 ”） 从管理层的角度出发，将员工看成数字符号，根据性别、年龄、 技能、任职年限、工作级别、工资水平等指标，对员工分类。 侧重预测员工的短缺、剩余和职业发展趋势。 2 “自下而上 ”的定性方法（ “以人定岗 ”） 从员工角度出发，使员工的兴趣、能力和愿望与企业当前和未来 的需求结合起来。 侧重评估员工的绩效和晋升的可能性，管理和开发员工的职业生 涯，达到充分开发和利用员工的目的。 人力资源需求预测 n 人力资源需求预测包括的内容： n 企业发展预测：规模决定结构，结构决定功能，功能决定人力 资源需求。 n 生产率预测：生产率水平决定了对人的需求。 人力资源需求预测的方法有： n 关联预测法：比例结构关系，先导指标预测 n 趋势预测法：趋势外推 企业人力资源存量分析 工作流程分析 企业人力资源存量分析 岗位配置分析 使用 资 源 W1 W2 W3 C T S M 待分配 78 582 200 100 50 75 35 5 W1 50 50 W2 600 28 572 W3 200 8 192 C 100 100 T 60 2 8 50 S 80 75 5 M 35 35 企业人力资源存量分析 冗员分析 冗员：就是企业拥有超过正常需要的人员，包括保证生 产经营和长远发展需要的适量人员储备。 两类冗员： 素质能力不能适应工作需要的人（愿意工作、不愿意工作 ） 素质能力适应但超过实际需要的人员（愿意工作、不愿意工作 ） 如何处理冗员呢？ 人力资源供给的预测 n 外部供给：由劳动力市场行情决定 n 内部供给： n 技能清单法（用于了解现有人力资源情况 ） n 对每一个雇员的技能、能力、潜力、 资格、教育水平、智 力和培训进行登记的一种方法 n 更替图（跟踪内部候选人，为重要职位储 备人才） n 计算机化信息系统（根据检索条件，搜索 ） 人力资源供给的预测 技能清单法 包括 7个方面的信息： n 个人资料：性别、年龄、地区等 n 技能：经历、教育和培训 n 特殊资格：协会、学会、获奖、成就、资格 n 工资和工作经历：工资的提升过程，过去职业 n 个人在企业内的情况：地位、收入 n 个人能力：相关测试成绩、健康资料 n 其他特殊爱好：对工作、生活、环境 人力资源供给的预测 技能清单项目 个人 资 料 技能 /培 训 在企 业 内的情况 生日 地址 身份 证 号 码 国籍 抚 养者 婚姻状况 教育水平 残疾状况 爱 好 /兴 趣 特殊技能 参加的研 讨 会 获 得的学位 毕业证 许 可 证 兴 趣 会 说 的 语 言 专业 测验 成 绩 就 业 的日期 初始工 资 晋升 /调 任 当前工 资 最后一次晋升的日期 晋升的可能性 在企 业 中以前从事 过 的 职业 最后一次 奖 励的日期 出勤 记录 人力资源供给的预测 更替图 n 绘画出企业组织系统结构图，给出各个岗位人 员的接替计划 n 接替计划包括： n 梯队成员姓名、年龄 n 接替的可能时间 n 每个人目前状态，比如是否满意人选、存 在哪些不足等。 人力资源供给的预测 更替图示例 人力资源供给的预测 计算机信息系统 n 工作经历编码 n 产品知识 n 产业经历 n 正式教育 n 培训课程 n 外语技能 n 岗位转换的限制 n 职业生涯兴趣 n 绩效考评 根据工作需要的资格 和条件，在数据库中 搜索合适的人选。 人力资源供需平衡 人力资源规划的政策与措施 一、供需平衡时的决策 企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。 即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要工作 扩大化、工作丰富化、工作轮换、工作再设计，以及晋升、 降级、调换职位、培训等。 因此，人力资源的调整是经常性的工作。 人力资源规划的政策与措施 二、员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）： 调整岗位设置 加班 培训提高技能和生产效率 晋升，替补不足岗位 重新设计工作程序和工作方法，提高产出 利用高效率的设备 召回以前的员工 业务外包（ Outsourcing） 外部招聘 预防跳槽 员工短缺的决策 步骤 1:识别工作空缺 步骤 2:确定填补策略 不 雇用新人 核心人员 雇用新人 应急人员 内部招聘、外部招聘临时、租用、承包 加班 删除工作 重新设计工作等 步骤 3:辨识目标总体 求职者评价吸引合格求职者 步骤 4:通知目标总体 步骤 1:会见候选人 人力资源规划的政策与措施 三、员工过剩时的决策 人员过剩的原因往往在于宏观环境，然不是企业，最后才归罪于员工个人。 （ 1）外部原因：避免裁员 取消加班 取消外包 解雇非全日制工、临时工 （ 2