10人力资源管理

二十一世纪什么最贵 ： “ 人才 ” 导学： 第十章 人力资源管理 【 管理小故事 】 美国福特公司的老板福特刚从大学毕业，到一家汽车公 司应聘，一同应聘的几个人学历都比他高，在其他人面试 时，福特感到几乎没有希望了。 当他敲门走进董事长办公室时，发现门口地上有一张纸 ，很自然地弯腰把它捡了起束，看了看，原来是一张废纸 ，就顺手把它扔进了垃圾桶。董事长对这一切都看在眼里 。福特刚说了一句 “我是来应聘的福特 ”，董事长就发出了 邀请： “很好，很好，福特先生，你已经被我们录用了。 ” 这个让福特感到惊异的决定，实际上源于董事长对他品德 的信任。事实上，福特也确实没有让董事长失望，以自己 的品行和能力 次次使公司转危为安。 导言 组织设计为组织系统的运行提供了基本框 架，为使组织系统有效运行，还必须为组 织配置合适的人力资源。因为，所有的管 理活动都需要通过人来进行。人员配备是 组织设计的延续，也是组织运行的保证。 人力资源计划的任务 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通 过规划人力资源管理的各项活动，使组织的 需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组 织总目标的实现。 人力资源计划的任务包括以下几个部分 人力资源计划 人力资源计划的 任务 人力资源计划的 过程 人力资源计划编 制的原则 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 5 人力资源计划的过程 人力资源计划的整个过程大致可以分为六个 步骤，如下图所示： 人力资源计划 人力资源计划的 任务 人力资源计划的 过程 人力资源计划编 制的原则 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 6 编制人力 资源计划 招聘 员工 选用 员工 确定有能 力的员工 职前 引导 培训 员工 职业生 涯发展 留用杰 出人才 前三个步骤 “ 编制人力资源计划、招聘员工、选用 ” 目的是要发掘有能力的人才并加以选用 后三个步骤 “ 职前引导、培训、职业生涯发展 ” 是为 了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新 人力资源计划的过程（续） 编制人力资源计划包括三个具体步骤： 人力资源计划 人力资源计划的 任务 人力资源计划的 过程 人力资源计划编 制的原则 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 7 评估现有的人力资源状况 评估未来的人力资源状况 制定一套相适应的人力资源计划 * 8 外在环境 经济、法律、 人口，交通、 文化、教育、 市场竞争、劳 动力市场，政 策，劳动力择 业期望与倾向 经营战略 目标任务，产 品组合，市场 组合，经营区 域，生产技术 竞争重点，财 务及利润目标 等 组织环境 组织结构，管 理机制，管理 风格，组织氛 围，薪酬方案 企业文化等 人力资源现状 素质结构，损 耗与流动，人 力成本，聘用 升迁、退休等 人力政策，员 工价值观，员 工潜力等 人力资源需求预测 （各类、各级 ） 人力资源供给预测 （内部供给、外部 供给） 人力资源总规划 各项业务规划 人力资源开发与管理政策 人力资源规划的实施 评估与反馈实施评估 制定规划 预测工需 调查分析 人 力 资 源 规 划 流 程 图 人力资源计划编制的原则 原则一： 既要保证企业短期自下而上的需 要，也要能促进企业的长期发展 原则二： 既要能促进员工现期有人力资源 价值的实现，又要能为员工的长期发展提 供机会 人力资源计划 人力资源计划的 任务 人力资源计划的 过程 人力资源计划编 制的原则 员工招聘与解 聘 员工培训 绩效评估 思考题 9 员工招聘的标准 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓 励符合要求的人到本组织中任职和工作 的过程。 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 10 招聘对管理 人员的一般要求： 管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力 员工招聘的来源与方法 员工招聘的渠道： 广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 11 人力资源计划中最为关键的一项任务是能够 招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同 ，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式 来选择和填补员管理岗位的空缺。 员工招聘的来源与方法 外部招聘： 含义：根据组织制定的标准和程序从组织 外部选拔符合空缺职位要求的员工 优势： 具备难得的 “ 外部竞争优势 ” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液 劣势： 外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 12 * 13 鲶鱼效应 很久以前，挪威人从深海捕捞的沙丁鱼，如果能让其活 着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。渔民们想了无数的办 法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。 只有一只渔船总能带着活沙丁鱼回到港内。 这条船的秘密何在呢？ 该船长严守成功秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽 ，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后 ，就会四处游动，不断地追逐沙丁鱼。大量沙丁鱼发现多 了一个 “异己分子 ”，自然也会紧张起来，在追逐下拼命游 动，激发了其内部的活力。这样一来，沙丁鱼便活着回到 港口。 这就是所谓的 “鲶鱼效应 ”。 * 14 案例 1 1、菲利浦高层变革上世纪 90年代初，在飞利浦公 司处于危难之际走马上任的迪默，尽管他本人是 通过内部晋升走上 CEO位置的，但为了改变当时的 组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高 级管理层进行了大幅的人事改革，直接从企业外 部进行招聘。到 1994年中期，原来的高层管理者 只留下 4名，而且 14名高层管理者只有 5名是荷兰 人。到 1993年底，飞利浦公司的财务状况就得到 了根本性好转。 * 15 外部招聘的方法 媒体广告 职业介绍所 校园招聘员工推荐 外部 招聘 人才猎取 人才交流 中心 网上招聘 招聘洽谈会 前程无忧网（ ) 智联招聘网（ www.zhilian .com) 中华英才网（ www.C) 天基人才网（ ) 16 招聘广告 （ 1） 工业漆技术服务销售代表 职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户 示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供 及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理 各种相关问题；给客户提供专业化的培训。 资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料 的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服 务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人 际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电 产品喷涂经验优先 17 招聘广告 （ 2） 某公司招聘机电控制及高、低压变配 电成套产品销售代表 大专以上学历，年龄 25 40岁，有责任心和工 作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。 “萝卜 ”招聘 公务员职位一个萝卜一个坑，一般理解都是求职者这 个萝卜是否适合职位要求的这个坑。而所谓 “萝卜招聘 ”，是网友对 “量身定制 ”招聘干部的一种形象比喻。主 角多为年轻的应聘干部，有权的官员父母。 福建屏南公务员虚假招聘 2010年 11月，屏南县财政局下属的收费票据管理 所招聘公务员，条件是， “普通高校全日制应届本 科毕业生，获得国外学士学位，国际会计专业， 屏南户籍，女，年龄 25周岁以下。 ”结果该招考只 有一个人报名，无须考试而被直接录取。 “萝卜 ”招聘 相关事件 2010年 11月 13日下午，网友 “冒安林 ”在其新浪微博 上爆料，称句容市 2010年事业单位招聘有问题，并晒 出该市人力资源和社会保障局官网链接为证。 其中对 句容市政府接待服务中心公务接待人员的应聘条件设 置为：女性、身高 1.63米以上、具有 2年相关工作经验 、面试成绩占 70%、专业不限、限句容籍户口等。 而 据该网友了解，事实真相是，句容市一位副市长的侄 女王梦媛，此前在接待办工作 2年，一直无编制。此 次招聘条件，全部为她量身打造，人称 “萝卜 ”招聘。 * 22 从优秀到卓越 一书在总结了从优秀到卓越的公 司的经验之后得出结论： “从公司之外请来被奉若 神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的 跨越过程起消极作用。在 11家实现跨越的公司中 ，有 10家的首席执行官是从公司内部选拔的。 ” 西方有些著名企业很早就形成了内部选拔、培养 与任用的用人策略与机制。例如，通用电气、摩 托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、 3M公司等著名公司，在他们合计高达 1700年的岁 月中，只有 4个 CEO是外聘的，而且只在两家公司 中出现过。 案例 2 * 23 案例 美国通用电气公司的领导人选拔过程于 19世纪早期形成， 选拔继任者成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克 韦尔 奇提前 9年开始选择接班人，他的前任琼斯就提前 7年（自 1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小 组密切配合，花了两年时间把 96个可能人选减少到 6人，其 中包括韦尔奇。为了测验这 6个人的能力，琼斯任命每个人 都担任 “部门经理 ”，直接接受 CEO办公室的领导。随后的三 年里让每个候选人经历各种严格的挑战，韦尔奇最终赢得 了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人 选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝，也是任何 外部选拔机制不可比拟的。 美国的西屋电气公司， 70年代是与 GE公司处在同一水平上 的竞争对手。但由于接连选错了 5个 CEO，这个曾经是美国 家喻户晓的公司现在已风光不再。 员工招聘的来源与方法（续） 内部提升： 含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确 认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的 职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空 缺了的管理职务 内部提升的优势： 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 内部提升的弊端： 可能会导致组织内部 “ 近亲繁殖 ” 现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 24 员工招聘的原则与方法（续） 企业在选择招聘方式时应注意以下几个 方面的因素 所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调 整的需要 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 25 员工招聘的原则与方法（续） 员工招聘一般按照如下的程序进行： 人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 26 1.制定并落实招聘计划 2.对应聘者进行初选 3.对初选合格者进行知识与能力考核 4.选定并录用员工 5.评价和反馈招聘效果 * 27 人员甄选 筛选简历 面试笔试 * 29 游戏 1 微软的智力题 有两间房，一间房里有三盏灯，另一间房 有控制这三盏灯的开关（这两间房是分割 开的，毫无联系）。现在要你分别进这两 间房一次，然后判断出这三盏分别是由哪 个开关控制，你能想出办法吗？（注意： 每间房只能进一次） 员工的解聘人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工招聘的标 准 员工招聘的来 源与方法 员工的解聘 员工培训 绩效评估 思考题 30 几种主要的解聘方案 方案 说明 解雇 永久性、非自愿地终止合同 临时解雇 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年 自然减员 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 调换岗位 横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡 缩短工作 周 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作 分担，或以临时工身份做这些工作 提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位 * 31 员工培训员工培训 员工培训是企业人力资源开发的第一要件，是 一切资源开发中最关键的，是企业活力的源泉。 英理查德 迪尔曼 近二、三十年内，欧美和日本等国家成功的管 理经验表明，培训是企业竞争力的源泉。在美国， 公司一般拿出其 销售收入的 1-5或工资总额的 8 10 用于培训工作，用于培训的费用总开支更是连 年大幅度增长。各种名目繁多、内容丰富的培训为 企业带来了活力，为员工带来了希望，为知识传播 带来了动力。 员工培训的目标人力资源计划 员工招聘与解 聘 员工培训 员工培训的目 标 员工培训的方 法 管理人员培训 的方法 绩效评估 思考题 32 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织 的发展，实现以下四个方面的具体目标 补充知识 发展能力 转变观念 交流信息 34 依据职工岗位情况可分为三种不同培训方 法： 新来员工的培训： 职前引导 ； 在职培训： 工作轮换和实习； （ OJT） 各种培训班 ； 离职培训：项目培训； （ OFFJT ） 非学历进修、出国进修； 攻读学位； 岗位实践培训； 参观学习、调研等。 人力资源计 划 员工招聘与 解聘 员工培训 员工培训的 目标 员工培训的 方法 管理人员培 训的方法 绩效评估 思考题 员工培训的方法 35 教育培训体系 新员工培训 目的 本表格适用于总部 各部门职员。 50 姓名姓名 部部 门门 职务或职称职务或职称 标准标准 项目项目 测评要素测评要素 评价标准评价标准 优秀优秀 10 良好良好 8 较好较好 6 一般一般 4 较差较差 2 素素 质质 结结 构构 品德修养品德修养 廉洁奉公廉洁奉公 忠于职守忠于职守 公私有别公私有别 爱好小利爱好小利 谋私误事谋私误事 谦逊求实谦逊求实 任劳任怨任劳任怨 知足守分知足守分 得过且过得过且过 得过且过得过且过 自以为是自以为是 工作态度工作态度 兢兢业业兢兢业业 一丝不苟一丝不苟 自觉勤奋自觉勤奋 需要督促需要督促 消极被动消极被动 责任心责任心 勇挑重担勇挑重担 守职尽责守职尽责 勉强承担勉强承担 不太尽责不太尽责 推卸回避推卸回避 智智 体体 结结 构构 学识水平学识水平 博学多才博学多才 知识丰富知识丰富 知识敷用知识敷用 学识有限学识有限 浅薄无学浅薄无学 体质精力体质精力 体能强健体能强健 精力充沛精力充沛 健康正常健康正常 精力较差精力较差 体弱多病体弱多病 自学能力自学能力 超乎寻常超乎寻常 吸收快捷吸收快捷 尚可吸收尚可吸收 吸收缓慢吸收缓慢 没法吸收没法吸收 综合分析能力综合分析能力 出众非凡出众非凡 抓住实质抓住实质 接触实质接触实质 偶尔接触偶尔接触 束手无策束手无策 绩效考核表 (科龙集团 ) 51 能能 力力 结结 构构 决策能力决策能力 英明果断英明果断 当机立断当机立断 决策尚可决策尚可 优柔寡断优柔寡断 武断专横武断专横 创新能力创新能力 善于创新善于创新 富有新意富有新意 尚可创新尚可创新 安于现状安于现状 墨守成规墨守成规 应变能力应变能力 随机应变随机应变 外变不惊外变不惊 尚能应付尚能应付 行动迟缓行动迟缓 不知所措不知所措 计划能力计划能力 科学有效科学有效 切实可行切实可行 适用合理适用合理 适用性差适用性差 杂乱无章杂乱无章 授权能力授权能力 精于授权精于授权 有效授权有效授权 适当授权适当授权 授权不利授权不利 授权失控授权失控 识才能力识才能力 知人善任知人善任 用人恰当用人恰当 偶尔不当偶尔不当 常有不当常有不当 用人失误用人失误 判断能力判断能力 甚甚 佳佳 正正 确确 尚尚 可可 偶尔错误偶尔错误 不不 良良 合作能力合作能力 彼能合作彼能合作 有效合作有效合作 尚能合作尚能合作 偶尔磨擦偶尔磨擦 我行我素我行我素 组织能力组织能力 很很 强强 强强 较较 强强 贫贫 乏乏 较较 弱弱 口头表达能力口头表达能力 准确生动准确生动 清楚明白清楚明白 尚可明白尚可明白 不够准确不够准确 词不达意词不达意 文字表达能力文字表达能力 文理精通文理精通 文理流畅文理流畅 文理通顺文理通顺 文理肤浅文理肤浅 文理欠通文理欠通 人际交往能力人际交往能力 善于交际善于交际 平易近人平易近人 交际尚可交际尚可 交际欠佳交际欠佳 不善交际不善交际 承担风险能力承担风险能力 敢于冒险敢于冒险 常冒风险常冒风险 稍冒风险稍冒风险 不求冒险不求冒险 害怕冒险害怕冒险 52 绩绩 效效 结结 构构 工作数量工作数量 超过标准超过标准 达到标准达到标准 勉合标准勉合标准 未达标准未达标准 远逊标准远逊标准 工作质量工作质量 精密准确精密准确 正确无误正确无误 无大错误无大错误 间有错误间有错误 常出错误常出错误 工作时效工作时效 提前完成提前完成 按时完成按时完成 尚不条理尚不条理 草率行事草率行事 程序零乱程序零乱 工作方法工作方法 执简驭繁执简驭繁 有条不紊有条不紊 尚有条理尚有条理 草率行事草率行事 程序零乱程序零乱 工作业绩工作业绩 实绩突出实绩突出 实绩出色实绩出色 实绩尚好实绩尚好 稍有起色稍有起色 实绩平平实绩平平 群众威信群众威信 深服众望深服众望 威望较高威望较高 尚有威望尚有威望 缺乏威望缺乏威望 失信于民失信于民 总计总计 成绩：