1如何制定人力资源规划

如何制定人力资源规划 引言 当出现 职位空缺 时，企业是如何应对的？ 多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职位空缺时，想 办法招人填补它。 应急性管理 。 这是不是好办法呢？ 好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填补的准备。 这个好办法就是 人力资源规划 。 一、人力资源规划概述 人力资源规划的含义 人力资源规划也叫人力资源计划，是指在企业 发展 战略和经营计划 的指导下进行人员的 供需平衡 ，以 满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的 发展提供符合 质量和数量 要求的人力资源保证。 几个基本点： ( 1 ） “一个指导 ”：要在企业发展战略和经营规划 指导下进行，人力资源管理要为企业经营、发展提 供支持。 （ 2 ） “两层活动 ”：一是特定时期内的人员供给和 需求进行预测；二是相应的措施进行平衡。 （ 3 ） “3个平衡 ”：数量、质量、结构上匹配 人力资源管理在企业战略体系中的地位和作用 人力资源规划的目标及其关注点 人力资源规划是为了确保组织 实现下列目标： 得到和保持一定数量具备特定技能 、知识结构和能力的人员；充分利 用现有人力资源； 能够预测企业组织中潜在的人员过 剩或人力不足； 建设一支训练有素，运作灵活的劳 动力队伍，增强企业适应未知环境 的能力； 减少企业在关键技术环节对外部招 聘的依赖性。 为达到以上目标，人力资源规划需 要关注的焦点如下： 需要多少人； 员工应具备怎样的技术、知识和能 力； 现有的人力资源能否满足已知的需 要； 对员工进行进一步的培训开发是否 必要； 是否需要进行招聘；何时需要新员 工；培训或招聘何时开始； 如果为了减少开支或由于经营状况 不佳而必须裁员，应采取怎样的应 对措施； 除了积极性责任心外是否还有其他 的人员因素可以开发利用 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分 布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的 要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、 人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引 起的费用变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福 利等支出的变化 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失 骨干人员的使用和培养方案、接班人计划 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、 工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬 的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 科研费，特殊津贴 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 职业计划 绩效与薪酬福 利计划 劳动关系计划 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 人力资源规划的内容 1、有助于企业发展战略的制定。 2、有助于企业保持人员状况的稳定。 3、有助于企业降低人工成本的开支。 4、对人力资源管理的其他职能具有指导意义。 简言之，人力资源规划的作用在于能有效运用及 开发组织的人力资源。 人力资源规划的作用 人力资源规划的分类 1、按照规划的独立性划分 独立性的 :一项 专门 职责，单独的规划报告 附属性的 ：整体战略计划的一部分。 2、按照规划的范围大小划分 整体的： 整个企业范围的人力资源规划 部门的 ：某个部门内的人力资源规划。 3、按照规划时间的长短 短期： = 1 年 特点：目标明确，内容具体，具有操作性。 长期： =5 年 特点：提出预测但不易准确，指导性 中期： 1-5以内 特点：承接关系， “指导 ”短期、 “校正 ”长期 20121216F 人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系 组织目标 赢利能力 成长性 生产水平 服务水平 成本 招聘选拔 人力资源规划明确了招聘 目标（所需人员的数量和 类型，招聘途径和时间等 。 培训与开发 人力资源规划明确了未来的 工作需求，成为开发和培训 的基础。 薪酬政策 薪酬政策的制定受人员类型 和素质以及该类人员在劳动 力市场供求状况的影响 人力资源规划 明确满足未来工作 需要和组织目标所 需的人员数量和知 识技能要求。 业绩评估 为规划制定者提供 现有人员业绩水平 及能力状况的信息 工作分析 为规划制定者提供 人力资源需求的信 息。 三个层次的企业计划对 HRP的影响 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n目标 n预算 n项目计划与安排 n对结果的监督与 控制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 二、人力资源规划的基本程序 20121216F 人力资源规划内部过程模型 人力资源规划的一般程序 准备 制定 实施 评估 预测 目标、管理 制度、规划 内容 审核、执行 、反馈、控 制 各种预期和 实际的对比 需求、供给 以及二者平 衡外部环境和 内部环境 准备阶段 -分析影响人力资源规划的环境因素 -外部因素 ：包括政府的政策、法律、相关法规的 出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、 劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们 的择业观念的改变等因素。 -内部因素 ：企业战略的制定和调整、领导层的变 化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营 状况、企业管理的水平、人力资源部门人员的素 质等因素。 评估人力资源规划 企业内部环境 企业外部环境 企业现有人力资源状况准备 预测 实施 评估 需求的数量、质量 供给的数量、质量比较 制定并实施供需平衡的计划 需求分析 供给分析 工作分析 需求预测 内部供给预测 外部供给预测 内部供给 外部供给 劳动力市场状况； 择业偏好； 企业吸引力； 外部竞争 人员分析 准备阶段 -明确企业的发展战略与目标 -企业的人力资源规划应服务于企业的战略目标 。 例：低成本战略 -人力资源规划以严格控制成 本作为目标。 -聘用成本控制专家； -分析现有员工需求； -合并工作岗位，提高劳动效率； -减少劳动成本和费用； -解聘多余人员。 准备阶段 -分析现有人力资源现状 -掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分 析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资 源管理的基础信息。 -人力资源库 包括：员工的姓名、性别、出生年月 、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、 培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福 利情况等内容。 -对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种 类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能 力、技术和经验专长等方面的特点。 预测阶段 -预测人力资源的需求量 预测在某个时期企业需要人员的类型和数量。组 织对劳动力的需求受到各种因素的影响。预测人力资 源需求就是确定某些因素的变化将对人员产生的影响 。 -预测人力资源的供应量 通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提 供此类人员的数量与来源。组织人力资源供给分为组 织内部和组织外部两方面，组织内外部环境对人力资 源的供给都将产生影响。 -确定人力资源的净需求，制定行动方案 根据实际需要的人力资源数量与结构，制订 具体的人力资源规划，以实现人力资源供需平衡 。 -评估人力资源规划 对人力资源规划做出反馈，以确定人力资源 规划的效益，追踪规划的执行，及时修订规划。 实施阶段与评估阶段实施阶段与评估阶段 某公司人力资源规划示例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高 于 50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价 （假设两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年 35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞 台 ? 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部平均年龄是 多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少 50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥 善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系 ？是否应推迟或改变原来的目标？ 三、人力资源需求预测 影响人力资源需求的因素 1、 企业业务量、产量 2、预期的人员流动情况（包括调岗、自然或 非自然流失） 3、提高产品或服务的质量，或进入新行业 4、生产技术、管理技术的变化 5、企业财务资源的约束 人力资源需求预测方法 1、专家预测法 2、回归分析法 3、劳动定额法 4、转换比率法 5、现状预测法 6、经验预测法 7、微观集成法 8、描述法 专家预测法 又叫德尔菲法（ Delphi）。主要是指采用问卷调查 方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分 析，并通过多次重复，最终达成一致意见。 这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。 注意！ 专家来源？ 预测结果精度？ 回归分析法 采用数学中的回归原理， 从历史数据中找寻规律 ，进行预测。 主要有以下几种： 1、趋势分析 最简单的回归分析法 方法： 根据过往几年人员数量变化趋势预测未来人员需求。 例如： 2005年 120人， 2006年 122人， 2007年 124人，预测： 2008年 126人 问题点： 以 “时间 ”作为解释变量 ，没有考虑其他重要因素。 2、计量模型分析法 基本思路是： 1、确定与人员需求构成关系最大的一种因素，例如产量； 2、研究过去员工人数随该因素变化的规律和趋势； 3、根据上述趋势预测未来人力资源需求； 4、预测的需求量减去已有的供给量的差额，就是人力资源净 需求的预测量。正值表示人员不足，负值表示人员过剩。 公式： Y=a*X, a= (a1+ a2+ + a n) /n 其中： Y是预测的需求人数， X是与人员需求最相关的变量（例如：产量）， a1、 a2 a n 是过往 n年的劳动生产率（人均产量）统计值 a是回归后的劳动生产率模拟值 预测的准确 度与变量 X 的选择是否 准确关系很 大 劳动定额法 在已知计划任务总量和科学合理的劳动定额基础上对人员需求 进行预测。 公式： N=W/q*(1+R) ， R=R1 + R2 - R3 其中： N 需求人数， W 计划期任务总量， q 企业劳动定额标准 R 计划期劳动生产率变动系数， R1表示因技术进步引起 的劳动生产率提高系数； R2表示因经验积累导致生产率提 高系数； R3表示因劳动者及某些原因导致生产率降低系数 。 转换比率法 根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量 之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求的一种方法 。 方法：首先根据企业业务量，估计所需要的关键业务岗位的 员工数量，然后再据此估计秘书、财务、人力资源等辅助人 员的数量。 公式： 其中：业务量可以是产量或销售量等，对应预测出来的 是生产工人、销售员数量 问题点： 需要对业务增长、人均业务量和生产率增长率精 确估计；适合于短期需求预测 计划期末 需要 的员 工数量 目前的业务量 + 计划期业务的增长量 目前人均业务量 x（ 1 + 生产率的增长率） = 现状预测法 这种方法假定组织的员工总数与结构完全 能够适应组织战略要求，管理者只需要安 排适当的人员在适当的时间内去补缺即可 ，如替补晋升者和离职者的工作岗位。 经验预测法 即根据本企业或标杆企业以往的经验，对未来人 力资源需求做出预测。 如，企业认为车间内一个管理者（如班组长）管 理十个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数 就可以预测班组长的需求量。 又例如，依照经验，一个员工每天可以加工 10件 上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣 件数）计算出员工的需求量。 微观集成法 组织的各个部门根据本部门的需要预测将 来某时期内对各种人员的需要量，汇总到 人力资源管理部，就可以形成总体预测方 法，这就叫微观集成法。 描述法 通过对组织在将来某一时期的目标和因素 进行描述、分析和综合，预测人力资源需 求量。 四、人力资源供给分析 （一）内部人力资源供给分析 现有人力资源状况 1、人力资源数量 2、人力资源结构 3、人力资源质量 4、人力资源管理 人力资源流动趋势 流动形式 预测方法 自然流失（伤残、死亡等） 正常寿命 /事故概率表 退休 规定退休年龄 /趋势预测法 离职（跳槽、辞职、开等） 趋势预测法 /组合分析法 内部流动（晋升、降职、平 调等） 发展图表法 /接替图表法 /组合 分析法 /技能清单法 组合分析法 考虑每一单位时间与离开人员百分比率、 留二人员百分比率的关系，用以预测某一 类人员的流动趋势。 采用这种方法，既可以制成表，也可以画 成曲线图。 “单位时间 ”可以是服务年限或年龄。 这种方法适用于有很高跳槽率的组织，而 且要拥有很多数据。 发展图表法 是指组织内为每位员工做出职业生涯规划 图，以此为依据预测人力资源流动趋势。 这种方法适合于发展稳定、管理规范的组 织。主要用于关键岗位和重要岗位的人力 资源供给分析。 接替图表法 这种方法是指通过为某一职位或岗位安排可以接替的后备队 伍，以此预测人力资源流动趋势 例如 ： A=20 B=8 D=2 E=4 F=3 G=2 H=1 C= ？ v 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表 ，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格 证书、工作能力的评价等内容。 v 技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预 测人力资源供给。 v 技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的 决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规 划等方面。 技能清单法 姓 名 ： 职 位 部 门 ： 出生年月： 婚姻状况： 到 职 日期： 教育 背景 类别 学校 毕业 日期 主修科目 大学 硕士 博士 技能 技能种类 所获证书 训练 背景 训练主题 训练 机构 训练时间 个人 意向 你是否愿意承担其他 类 型的工作？ 是 否 你是否愿意 调换 到其他部 门 工作 ? 是 否 你是否愿意接受工作 轮换 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如有可能，你愿承担哪种工作？ 你 认为 目前最需要的培 训 是什么？ 改善目前的技能和绩效： 晋升所需要的经验和能力： 你 认为 自己 现 在可以接受哪种工作指派？ 马尔科夫模型 依据过去人力资源的流动比率，预测未来人力资源的供给。 现阶段企业人员分布情况表 职位 A B C D 人数 40 80 100 150 人员流动比率表 A B C D 离职率合计 A 0.9 0.1 B 0.1 0.7 0.2 C 0.1 0.75 0.05 0.1 D 0.2 0.6 0.2 第二年企业人员分布情况表 初期人数 A B C D 离职率合计 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预测供给 44 66 105 95 60 未来人力资源储备 为适应组织未来战略的发展，必须储备必要的人力资源。从战略管理 的角度来讲，这类人力资源主要是关键员工或重要岗位的人员。 未来人力资源储备状况，是内部人力资源供给的一个重要来源。 判断关键员工的标准主要有： v 重要性： v该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职 位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或和该职位在 企业政策控制、程序运行中起关键作用 v 难度： v对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富 v培养周期较长 v虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者 v 通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占 1%， 其它关键人员约占 20 25% 难度 重要性 . 最高领 导者的 助理 . 核心的工 作，需要 2 3年才 能掌握 高低 高 低 . 工作容易完 成但是需要 组织内部人 员完成 . 兼职人员 就可以完 成 . 最好让外 部的专业 机构完成 通过重要性和难度区分工作 研究表明：关键员工可以创造一般员工 3 10倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着 企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的 1.5-3倍 。 高级管理人才 中高级客户经 理 金融产品研发 人才 市场策划人才 高级风险管理 人才 投资业务管理 人才 IT项目管理人 才 高级财务分析 人才 例：某银行关键员工 3-5年内成为 国际银行业 合格的竞争 者 战略方向 发展目标 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组 合中的比重 中间业务占营业净收入 5 左右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到 13% 左右 资本运营 目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 管理规划目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理 体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的 价值定位 持续的金融产品创 新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理 关键员工 良好的声誉 杰出的资本运作与 经营 优秀的管理 高效的信息管理系 统 未来人力资源储备策略 招聘 培训 激励 代谢 需要保持稳定性吗？ 如果是，则签订中期的雇 佣合同 如果不是，则签订短期的 雇佣合同 一般只进行与本职工 作相关的培训，包括 知识、技能等 设计工作手册，进行 手册使用的培 多技能培训 发展提高员工认同的系 统 承认和奖励 设计有针对性的激 励模式，比如：奖 金、表彰等 保持一定的流动率来 保证组织活力 中期雇用 晋升的天花板 通过绩效评估来 促进流动率 外部合同工 兼职 反聘 操作性培训 这些人需要具备基本 的技能，不需要组织 再针对这些技能进行 培训 基于合同的管理 如果不能完成任务就 解除雇佣关系 采取一定的激励方式 来提高绩效 高峰期过后可以解除 合同 需要领导人投入重要 精力 未来领导的候选人 从事该工作是临时性 的，目的是进行培养 高层管理人员继任计划 识别从事该项关键职 能的关键员工 扩大招聘渠道 适当进行储备 设计定制的培训计划 ，挖掘潜力 重点培养 最关键的人员采取长 期激励 与业绩挂勾的短期激 励 倾斜性的薪酬和福利 组合 规定淘汰比率 避免流失 最高领导人专门培养 设计定制的培训计划 ，挖掘潜力 注重长期激励 与业绩挂勾的短期激 励 倾斜性的薪酬和福利 组合 对不能胜任的进行淘 汰 避免流失 高层管理人员继任计划管理 继任计划 定义 作用 指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并 对这些后继人才进行开发的整个过程 保持公司管理能力的持续性，避免公司业绩受 到高层管理人员离职退休的过度影响 评价候选人的优势和劣势，有助于领导力开发 、绩效管理和人岗匹配 高层管理人员继任计划的方法论 价值驱动因素 设计战略发展方向 激励人才 进行业务运作增加收入 设计战略发展方向并为公司 取得竞争优势，包括建立公 司的远景规划以及使员工行 为与企业业务目标相一致 激励公司的人力资本创造优 异的业绩，反映了高层领导 如何使用公司人才，如何开 发员工取得成功，如何帮助 员工应对挑战 反映了高层领导如何驱动公 司的销售业绩 反映了高层领导如何进行成 本控制，提高公司运营效率 以增加公司的边际利润 继任计划的过程基于价值驱动方法： 该方法从下面四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡 献，并为每个价值驱动因素设计相关的行为描述； 通过将员工与这个模型的对比分析，就能够确定个人和岗位的匹配 程度 管理人员继任计划的工作流程 1、相关文件的审查和分析 2、方案规划和启动会议 3、高层管理人员培训会（ 可选） 4、确定价值驱动因素的行 为描述 5、确定岗位价值驱动模型 6、证实和最终确定岗位价 值驱动模型 7、开发测评工具 8、进行高层领导者测评 9、生成高层领导者测评报 告 10、设计培训方案 包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方 案的审查 会议的目的是确定方案规划的范围、时间限制、公司可以使用的资 源、工作人员员 介绍继任计划的方法和测评流程，这对于获得管理层的支持，听 取他们的关注点和意见特别有益，会议时间一般是两个小时 这里的目的是确定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定所 有的测评的基础。这个步骤需要 3 4个人参加，公司总经理和人 力资源部负责人也必须参加 步骤 内容 成果 适合公司战略方向的价 值驱动因素行为描述 基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库，可以对不同的 高层领导岗位创建相应的价值驱动模型 可以采取专题座谈（ focus group）的形式，小组的成员由每个岗 位族的最高层管理者组成 设计测评问卷，测评问卷将基于特定的岗位进行设计 关键领导岗位的价值 驱动模型 最终的关键领导岗位 的价值驱动模型 每个关键领导岗位的价 值驱动模型测评工具 对照公司关键领导岗位价值驱动模型对候选人进行测评 ;也可以对 现有管理层进行测评 测评报告的内容通常包括 :1、单项得分 ;2、个人的价值驱动因素 评估描述以及与岗位的价值驱动模型之间的契合程度； 3、个人的 优势和弱势 进一步挑选候选人，并针对入围候选人的优势和弱势进行有针对 性的培训计划 定制化的培训计划 （二）外部人力资源供给分析 影响外部人力资源供给的因素 1、人口政策与人口现状 (人口增加速度、性别比 例、年龄结构 ) 2、劳动力市场的发育程度 3、社会就业意识与择业的心理偏好 4、人力资源市场竞争状况 企业外部供给分析模型 各类学校毕业生、流动人 口、失业人员等等 全国及本 地区人口 现有的就 业机制 用人单位竞争状况 社会文化 社会心里 可供选择的 候选人 外部人力资源供给的主要渠道 1、人事中介 2、猎头公司 3、人才市场 4、广告 5、自荐 6、推荐 7、委托培养 六、人力资源供求平衡 企业人力资源供求关系的三种状况 供求：人浮于事，效率低下、内耗严重 供求：设备闲置、固定资产利用率低 两者兼而有之的结构性失衡 是否存在供、求平衡？ 并不存在绝对意义上的平衡。即便人员总量上达到平衡，也必然存 在内部不同层级、不同部门、不同岗位、不同人员结构上的不平衡 。 结构性失衡 ：一种较为普遍的现象，在企业稳定发展状态中表 现得最为突出。 人力资源短缺的主要表现 人力资源短缺，主要是指人力资源供给不足。主要表现为： 1、绝对量不足 2、结构性短缺 3、质量有问题 人力资源短缺主要发生在企业经营规模扩张期或新的经营领 域开拓期，是企业人力资源净补充阶段，也是企业人力资 源结构调整的最好时期。 不正常现象：企业在原经营领域、经营规模下也出现人力资 源不足，说明人员大量流失，说明企业人力资源管理政策 出现重大问题。 解决人力资源短缺的主要策略 1、将员工调往空缺岗位 2、培训员工，并对受过培训的员工进行晋升性补缺 3、延长工作时间 4、提高员工的生产效率 5、雇用非全日制临时工 6、雇用全日制临时工 7、雇用全日制正式工 8、重新设计工作岗位和工作流程 9、改进技术设备和工作方法 10、对人员进行重新配置 人力资源过剩的主要表现 人力资源过剩，主要是指人力资源供大于求的情况 ，一般有三种表现： 1、绝对量过剩 2、结构性过剩 3、人才浪费 解决人力资源过剩的主要策略 1、关闭组织 2、合并部门、岗位 3、永久性辞退员工 4、鼓励提前退休 5、鼓励内部创业 6、重新培训和调动 7、临时性辞退员工（随之减少或停发工资） 8、减少员工工作时间（随之减少工资） 9、由二个或二个以上的员工分担同一工作或任务（随之 减少工资） 人力资源开发计划 人力资源开发的主要内容： 1、开发员工工作智慧 2、开发员工精神资源 3、开发员工心理潜能 人力资源开发的主要方法： 1、自我开发 2、组织开发 （ 1）脱产学习 （ 2）岗位轮换 （ 3）岗位晋升 （ 4）人际互助 （ 5）工作扩展 （ 6）人才储备 20121216F 20121216F 为员工提供多种职业发展通道 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道研发晋升通道 方法 速度 员工受伤害的程度 供给 大于 需求 裁员 快 高 减薪 快 高 降级 快 高 工作分享和工作轮换 快 中等 退休 慢 低 自然减员 慢 低 再培训 慢 低 供给 小于 需求 加班 快 高 临时雇用 快 高 外包 快 高