29种企业管理咨询及报告分析逻辑工具图解示例

企业管理咨询工具图解示例企业管理咨询工具图解示例 企业宏观环境的分析方法企业宏观环境的分析方法 PEST分析 PEST分析是常用的 宏观环境的分析工 具，在分析一个企业集团所处的背景 的时候，通常是通过这四个因素来进 行分析企业集团所面临的状况。 企业 政治和法律环境 Political System 经济环境 Economic 社会环境 Social 技术环境 Technological 企业宏观环境的分析方法企业宏观环境的分析方法 产业结构分析 波特五力竞争模型是最流行的产业结 构分析工具， 可有效的分析客户当下 的产业竞争环境，进而帮助选择成本 领先，聚焦，差异化三大战略对策。 产业竞争对手 VS 现有企业 潜在进入者 供方 买方 替代品 新进入者的威胁 买方侃价能力供方侃价能力 替代产品或服务的威胁 企业宏观环境的分析方法企业宏观环境的分析方法 SPACE矩阵 又称战略地位与行动评价矩阵，主要 分析企业外部环境及企业应该采用的 战略组合。四个象限表示进取、保守 、防御和竞争四种战略模式。 进取 竞争 FS 财务优势 ES 环境稳定性 保守 防御 IS 产业优势 CA 竞争优势 企业宏观环境的分析方法企业宏观环境的分析方法 3C战略分析 大前研一提出在制定任何经营战略时 ，只有将公司、顾客与竞争者三个关 键因素整合在同一个战略内，可持续 的竞争优势才有存在的可能。 企业战略 公司 Corporation 对手 Competition 顾客 Customer 用户一体化战略 产业一体化战略 产品经济性战略 企业宏观环境的分析方法企业宏观环境的分析方法 GE矩阵 又称麦肯锡矩阵或行业吸引力矩阵， 是美国通用开发的投资组合分析战略 规划方法。对企业进行业务选择和定 位具有重要的价值和意义。 尽量扩大投资 谋求主导地位 市场细分以 追求主导地位 专业化，采取 购并策略 选择细分市场 大力投入 选择市场市场 专业化 专业化，谋求 小块市场份额 维持现有地位 减少投资 集中对手盈利 业务或放弃 高 中 低 高 中 低 产业吸引力 竞争力 企业宏观环境的分析方法企业宏观环境的分析方法 战略树 前麦当劳全球战略主管马茨 莱德豪 森曾提出了一个战略分析工具 “ 战略树 ”（ Strategy Tree）。 组织为什 么存在？ 1.根本目的 2.业务界定 和销售主张 3.目标客户 和细分市场 4.目标和衡 量指标 组织主张 什么价值 ？ 组织为谁 提供服务 ？ 组织如何 判断成功 ？ 企业微观的分析方法企业微观的分析方法 利益相关性 又称市场增长率 -相对市场份额矩阵 ，是基于波士顿经验曲线的结论 “每 当积累的经验翻一番，增值成本就会 下降大约 20%到 30%。 ”成立。 地位低却死心塌地权力 行为可预测性 地位低却左右摇摆 位高权重但容易动摇位高权重立场坚定 低 高 高 低 权力 /动态性矩阵 最小的努力权力 利益水平 保持信息灵通 主要参与者保持满意 低 低 高 高 权力 /利益矩阵 企业 投资者 顾客 社区 雇员NGO 政府 纳税 服务 负担 社会性成本 股息 资本 利润 服务 支援与对话 工资 技能 企业宏观环境的分析方法企业宏观环境的分析方法 SWOT分析 SWOT分析中优势和劣势着眼于企业 自身的实力与竞争对手比较，机会和 威胁分析关注在外部环境变化及对企 业的可能影响上。 增长型战略 多种经营战略 机会 opportunity Threats 威胁 扭转型战略 防御型战略 优势 strength 劣势 weakness 企业宏观环境的分析方法企业宏观环境的分析方法 标杆分析法 又称基准化分析法（ benchmarking ）就是将本企业各项活动与从事该项 活动最佳者进行比较，从而提出行动 方法，以弥补自身的不足。 操作层指标 面向对手 使命 战略 策略 业务 流程 指标 关键活动 战略层指标 面向行业 管理层指标 面向灯塔 领先行业 一流企业 竞争对手 客户需求 确定比较内容 选择对比目标 收集分析数据 确定赶超计划 实施行动计划 跟踪评估调整 企业宏观环境的分析方法企业宏观环境的分析方法 标杆分析法 又称基准化分析法（ benchmarking ）就是将本企业各项活动与从事该项 活动最佳者进行比较，从而提出行动 方法，以弥补自身的不足。 危险 准备提高 准备提高 准备提高 注意保持 改善、使 之成为优势 注意观察 重要性 价格低 了解客户业务需求 提供财务支持 本地化 提供整体解决方案 提供个性化技术方案 先进技术的市场转化速度 销售渠道便捷 产品可集成业务 产品可扩展性 产品网络适应能力 技术支持 总体表现 低 高 理想 无关紧要 市场程度 企业宏观环境的分析方法企业宏观环境的分析方法 波特价值链 价值链法把企业活动分为基本和支持 性活动，企业并不是每个环节都创造 价值，要保持竞争优势实际上就是在 价值链某些特定环节具备战略优势。 企业基础设施（财务、计划等） 人力资源管理 研究与开发 采购 进料 后勤 生产 发货 后勤 销售 售后 服务 支持性活动 基本活动 边 际 润 利 企业宏观环境的分析方法企业宏观环境的分析方法 价值关联分析 依据波特价值链分析模型改进而来的 一个更具可操作性的企业决策分析工 具。价值关联分析模型把企业价值与 客户价值作了区分，构成完整闭环。 市场 营销 技术 开发 材料 采购 生产 加工 销售 服务 质量 控制 成本 控制 发掘客户价值，寻找 市场机会 提升产品效用，降低 购买成本的新途径 选择低价可用材料， 保证效用前提降成本 改变物质形态，创造 产品效用 传播产品信息，方便 购买使用，售后服务 严格工艺标准，保证 产品效用。 减少无价值投入，降 低客户购买代价 价值 认知 舒适 安全 方便 便宜 耐用 快乐 个性 自豪 价值 满足 交易 收益 风险 价值 投资 回报 社会 美誉 基础 管理 人力 开发 沟通授权 考核控制 奖惩激励 优化投入 协调关系 选聘人才 培训技能 发掘潜能 2类间接价值活动 7类直接价值活动 8种客户价值 4种企业价值 企业宏观环境的分析方法企业宏观环境的分析方法 蓝海战略 蓝海战略不是比照现有产业最佳实践 去赶超，而是重新设定游戏规则，不 是瞄准现有顾客，而是面向潜在买方 ；不是一味细分市场，而是整合需求 。 战 略 布 局 四 问 哪些被产业认定为理所 当然的元素需要剔除？ 哪些元素的含量应该被 减少到产业标准之下？ 哪些元素的含量应该被 增加到产业标准之上？ 哪些产业从未有过的元 素要创造产业标准中？ 重建市 场边界 注重全局 而非数字 超越现 有需求 遵循合理 的战略顺序 战略执行两原则 克服关键 组织障碍 将战略执行建成 战略的一部分 战略制定 四原则 企业绩效指标的分析方法企业绩效指标的分析方法 平衡记分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运 营、学习与成长四个角度，将组织的 战略落实为可操作的衡量指标和目标 值的一种新型绩效管理体系。 战略 目标 财务层面 为了满足股东的要求 ，我们在财务层面应 该有什么样的表现？ 内部运营层面 为了满足股东和客户 的要求，我们应该改 进哪些内部运营流程 ？ 学习与成长层面 为了实现战略目标， 我们应该如何保持变 革与改进的能力？ 客户层面 为了获取财务成功， 我们应该在客户层面 有什么样的表现？ 企业产品的分析方法企业产品的分析方法 波士顿矩阵 又称市场增长率 -相对市场份额矩阵 ，是基于波士顿经验曲线的结论 “每 当积累的经验翻一番，增值成本就会 下降大约 20%到 30%。 ”成立。 明星产品 销售增长率 相对市场占有率 问题产品 瘦狗产品金牛产品 0% 高 高低 转 变 放弃 清算 企业产品的分析方法企业产品的分析方法 风险报酬图 广泛用于项目管理或科技研发管理中 ，定义不同项目的风险和回报，对于 跨部门比较与整体绩效追踪也扮演宏 观计分版作用。 珍珠低风险 高回报 面包和黄油 白象牡蛎 高风险 低回报 2 3 1 4 企业产品的分析方法企业产品的分析方法 安索夫 矩阵 也称市场选择矩阵，以产品和市场作 为两大基本面向，区别出四种产品 市场组合和相对应的营销策略，是应 用最广泛的营销分析工具之一。 市场渗透 旧市场 旧产品 产品开发 多元化经营市场开发 新市场 新产品 企业产品的分析方法企业产品的分析方法 霍夫矩阵 又称产品市场演变矩阵，反应了企业 所经营产品的生命周期状态 ,因此 ,它 不仅反映出经营业务目前的战略位置 ,而且还预示着未来 。 建立市场份额 发展（成长） 开发 增长 成熟 饱和 衰退 强 中 弱 建立市场份额 市场集中 增加市场份额 市场集中或收缩 或清算 维持现状或收缩 收缩或清算或放弃 市场集中或减少 投资收缩 转向或放弃 市场发展阶段 竞争地位 组织组织 5s 5S管理 源于日本，是指在生产现场中对人员 、机器、材料、方法等生产要素进行 有效的管理，这是日本企业独特的一 种管理办法。又被称为 “五常法则 ” 。 Seiri 整理 清洁 Seiketsu 清扫 Seiso Seiton 整顿素养 Shitsuke 海尔海尔 6s大脚印法大脚印法 6S大脚印法 海尔在加强生产现场管理方面独创的 一种方法。由日本的 5S发展而来，海 尔在 5S的基础上加了一个 S即安全 (Safe)，形成了独特 “6S大脚印 ”。 1 整 理Seiri 6 安 全Safe 5 素 养Shitsuke 4 清 洁Seiketsu 3 清 扫Seiso 2 整 顿Seiton 组织组织 7sea 组织 7SEA法 在日本的 5S上增加了节约（ Save） 、环保（ Environmental protection）和活动（ Activity）的 英文开头字母构成的 。 1 素养 Sentiment 2 整理 Sort 3 整顿 Straighten 5 清洁 Sanitary 6 安全 Safety 7 节约 Save 8 环保 Environmental 4 清扫 Sweep 9 活动 Activity 节约空间 Space saving 发展立体设施和有关物流 机械，充分利用空间，缓 解城市土地紧缺的问题 。 规模适当 Scale optimization 物流网点的优化布局，合 理的物流设施规模、自动 化和机械化程度。 合理库存 Stock control 合理的库存策略，合理控 制库存量。 迅速及时 Speed 按用户指定的时间和地点 迅速送达。 物流行业的物流行业的 5S 优质服务 Service 无缺货，无损伤和丢失 现象，且费用便宜。 5S 思维十法思维十法 排除法 正与反 普遍与例外 恒定与变化 转化和适应 集中与分散 差异和共性 并列和串列 改变顺序 增与减 罗兰贝格解决问题七个步骤罗兰贝格解决问题七个步骤 讲述来龙去脉 综合调查结果并 建构论证 关键目标分析 制订详细计划 淘汰非关键问题 （漏斗法） 分解问题 （问题树） 陈述问题 1 2 3 45 6 7 解决问题的分析方法解决问题的分析方法 5个为什么 为什么 -为什么法是一种诊断性技术 ，它通过不断提问为什么前一个事件 会发生，直到找到问题的根源或直到 一个新的故障模式被发现时才停止提 问。 Why 真因是 ？ 真因是？ 真因是？ 真因是？ 现象 了解经过 紧急处理 治标对策 改善行动 预防设计 治本对策 解决问题的分析方法解决问题的分析方法 鱼骨图 为什么 -为什么法是一种诊断性技术 ，它通过不断提问为什么前一个事件 会发生，直到找到问题的根源或直到 一个新的故障模式被发现时才停止提 问。 关键因素 关键因素 原因 原因 原因 原因 分析问题 关键因素 关键因素 原因 原因 原因 原因 原因 原因 解决问题的分析方法解决问题的分析方法 问题归类法 当需要解决的问题很多的时候，通过 一定的方式归类问题，分别采取针对 性解决方案或对策是一种简化问题处 理复杂程度的重要方法。 个人问题 问题类型 组织问题 机械问题 自身问题 他人问题 团队问题 职责不清 流程僵化 资源不足 设备故障 缺乏服务 心态失衡 技能不足 个性冲突 恶意竞争 组织不力 派系斗争 解决问题的分析方法解决问题的分析方法 Smart目标 要解决的问题要归结为一个待解决的 目标时，利用德鲁克提出的 Smart目 标规划法可以让目标清晰明确，易于 理解和执行 。 S： 明确 Specific M： 可度量 Mpeasurable R： 实际 Realistic A： 可达成 Achievable T： 时间 Time-bound 清晰具体 量化指标 略高不低 联系业务 限期结束 企业经营分析的方法企业经营分析的方法 关联分析 如果两个或多个事物之间存在一定的 关联，那么其中一个事物就能通过其 他事物进行预测。关联分析目的是为 了挖掘隐藏在数据间的相互关系。 目标层 准则层 准则层 指标层 企 业 核 心 竞 争 力 企业内部因素 B0.58 规模实力 C:0.57 资产总额 C:0.56主营业务收入 C:0.13 利润总额 C:0.31 技术素质 C:0.30 技术人员比例