3 第三章人力资源战略规划 powerpoint 演示文稿

人力资源战略与人力资源规划 HR strategy and human resource planning 主要教学内容： Key point 第一节 人力资源管理战略 第二节 人力资源规划的内容 第三节 人力资源规划的程序 第四节 人力资源需求预测 第五节 人力资源供给预测 第六节 人力资源规划的制定 Human Resource Management 第一节人力资源战略 I、 企业人力资源管理与企业可持续性发展 通用电气（ GE）的 CEO韦尔奇曾在一次关于 CEO的工 作职责的谈话中提出 CEO的职责只有两项：一是发展战略 的制定，二是各个职务的人选 决定与人际协调。 第二点指的就是人力资源管理。韦尔奇把这个工作定义 为 CEO唯一的两个本职工作之一。其实，如果 CEO只能选 择一项工作的话，那就是人力资源管理。 为什么？ 企业人力资源管理与企业可持续性发展（续） 观察美国的情况，在美国 CEO的任职期限在最 近 10年内明显缩短至不到 5年。这意味着一个 CEO 没有足够的时间去贯彻并等到战略执行后取得明 显的改善，不管这种改善是利好还是利差的。这 种变化导致一个直接后果是世界 500强与企业的生 命周期也明显缩短了。 世界 500强每年的入选企业都会有超过 10 的更 换，这还不包括排名上的大起大落。企业的生命 周期从二战结束前的 60年以上急剧缩短至不超过 20年。 一战略人力资源管理内涵 n 战略性人力资源规划 ： 是在企业总体战略指导下，对企业未来的经营 环境进行分析、 预测与诊断， 结合企业未来任务和 环境变化调整和设计组织结构，再具体对企业人力 资源的供需进行静态诊断与动态预测，随后提出均 衡组织人力资源供需的 规划方案 ，同时还对人力资 源规划进行 动态控制与优化 ，以支持和保证组织战 略目标的实现。 二、战略性人力资源规划的作用 n 1，为企业战略的制定提供信息 n 2，配合组织发展的需要 n 3，规划人力发展 n 4，降低用人成本 n 5，有助于调动员工的积极性 n 6，促进人力资源的合理利用 三、战略性人力资源规划与企业战 略的关系 n 1，企业经营战略是人力资源战略规划的源 头与基点 n 2，战略性人力资源规划与企业战略配合， 可以帮助企业增加竞争优势，帮助企业实现 战略目标 n 3，二者是相互依赖与彼此影响的关系，二 者的配合能有效增强组织的执行能力和适应 能力，从而使组织更能符合顾客需要。 第二节 人力资源规划 （一）为什么要人力资源规划 ？ v促使企业适应其内、外部环境 的变化。 v为优化使用人员和开发人员提 供良好基础。 Vera Gu: （二）战略人力资源规划的内容 1.人力资源供求平衡计划 (配备计划 ) 2.人力资源招聘计划 (补充计划 ) 3. 人员晋升计划 以上为狭义的人力资源规划 ,以下为广义的人力 资源规划 4.人员培训发展计划 5.人力资源职业生涯管理 6.人力资源的评价、控制和调节 Human Resource Management 什么是人力资源规划 n 内涵： n狭义 （为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目 标根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对 企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和 措施，从而使企业人力资源供给和需求进行平衡，实现人 力资源的合理配置，有效激励员工的过程。即主要指人力 资源补充规划）、 n广义 （企业所有人力资源计划的总称 战略 +战术） n 期限分类： n长期规划（ 5年以上）、中期计划（ 1-5年）、短期计划 （ 1年之内） （二）人力资源规划的内容 n 战略规划（战略层） 5年或 5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源 的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。 是各种人力 资源计划的核心。 n 组织规划（战术层） 2 5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测 ，内外部供给情况确定净需求量。 n 制度规划（作业层） (以下为短期规划） 对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与 调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动 方案，对细节要求高。 n 人员规划 各类人员规划，人员增减计划、人员配备计划、人员晋升计划等 n 费用规划 人工成本，人力资源管理费用，包括预算、核算、审核、结算、控制。 人力资源规划的内容 n 规划内容： 附件 2.ppt n战略规划：人力资源开发和利用的方针 。 n组织规划：企业整体框架的设计。 n制度规划： HR管理制度体系建设。 n人员规划：对企业人员的整体规划。 n费用规划：费用预算、核算及控制 （ 070539 ） （ 070540） (070595) （ 071138） （ 071194） （ 081140 ） （四）人力资源规划的程序 n 一、调查准备 n 1.内部环境的分析 （企业的战略计划、组织环境、现有人力 资源） n 2.外部环境的分析 (政治经济社会人口法律 ) 3.企业现有的人力资源 Human Resource Management 二、预测 n 1.人力资源需求预测 可分长期、短期、中期预测 也可分为 :人力资源需求的数量、质量、结构预测 . 2.人力资源供给的预测 (内部供给预测和外部供给预测 ) 3.确定人员净需求量 三、制定规划 n 1.确定人力资源供求平衡规划政策 n (供不应求时的政策及供过于求的政策 ) n 2.编制人力资源规划 (时间段、目标情况、具体内容、分析落款） n 四、执行与控制 n （按目标和具体内容进行实施、并对实施 过程中的信息及时反馈） n 五、审核评估 1.人力资源需求预测 *员工量的需求的预测 *员工质的需求的预测 *结构需求预测 年龄 学历 专业 技能 性别 - 2.员工量的需求的预测法 v专家预测法 v工作负荷预测法 管理人员判断法 经验预测法 德尔斐法 总体需求结构预测法 转换比率分析法 回归分析预测法 人力资源成本分析预测法 人力资源学习曲线分析预测法 人力资源量的需求预测 跳槽率的计算 该 月（年）离职员工数量 月（年）员工总数 X 100 2，员工质的需求的预测 胜任力 :可以可以 区分区分 高高 绩效和一般绩效绩效和一般绩效 的的 所有所有 技巧技巧 、 知识、知识、 价值价值 观、观、 自我自我 形象形象 及动机等及动机等 的的 组合。组合。 可以观察到，可以衡量 可以提高和发展的行为特征 基于目前和未来的经营需要 驱动高绩效的关键因素 3，人员需求预测的方法与技术 n 趋势分析（ trends analysis） ：分析过去 5年左右 时间的人员数量，考虑销售额及生产率的变化预测 未来人员需求。 n 比率分析 (ratio analysis)：根据原因性因素（如 销售额、高校师生比）与所需人员数量的比率确定 人员需求。 n 经验比例法 :根据某些人员（如政工人员、医护 人员、炊事员占企业总人数的比例进行预测。） n 德尔菲法（ Delphi)与列名小组法： 常用于短期 预测。 趋势预测法 n 趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事记录， 找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲 线，加以修正，从而对未来企业整体或各子部门的人员需 求状况做出预测。 n 这种方法比较简单，易于操作。但这种方法有效的前提 是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致。实际 上，影响人力资源需求的因素如技术、劳动生产率、销售 量等是不断变化的。如果仍然采用原有的趋势曲线进行预 测，显然难以保证结果的正确性。 Trend Analysis Sales 10200 8700 7800 9500 10000 # of Emps. 240 200 165 215 ? 1992 1993 1994 1995 1996 The Example of Ratio Analysis 年份 雇 员 数 销 售 额 /人 （万） 年 销 售 额 （万） 2000 10 50 500 2001 X（ 预测 ） 50 800 2002 X（ 预测 ） 50 1000 Ratio Analysis # patients = 100 # nurses = 25 patient/nurse ratio = 4/1 If there are 315 patients, how many nurses are needed? 经济计量模型法 -散点分析（ scatter plot) n 经济计量模型法 -这种方法是先将公司的职工需 求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模 型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来 预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只 在管理基础比较好的大公司里才采用。 例：医院规模和护士需求量之间关系确定 Size of Hospital Number of (No of Beds) Nurses 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860 经验比例法 n 佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成 的中型汽车配件企业 。主要由组装车间（组 装线 150条，员工 300人），发动机生产车间 （生产线 300条，员工 900人），配件车间（ 机床 1500台，员工 1500人）。各车间配有管理 班干部：主任 2名，班长 21人。 n 现因市场发展需要新引进组装线 90条，试问 公司应至少新招聘多少人？需要引进管理干 部多少人？ 确定参加预测的专家 并取得他们的合作 向专家们发出问卷， 请他们独立思考并填写 专家们对其他人的结论 发表意见，允许他们 修改自己的结论，但要 求说明理由 收到专家们发回的资料 后，加以整理并汇总成册 后再发给每位专家 专家们填写好问卷后，将 自己的预测结果与建议发回 组织确定预测目标， 并支持问卷形式 将最后结论作为专家预测的结果 专家们达成了 一致意见 是 否 德尔菲法的 操作流程 n 管理人员的判断 ： 考虑对初始人员需求的修正因 素 提高产品质量或服务质量的决定或进入新市 场的决定；技术或管理变革导致生产率的提高；可 能获得的财力资源。 n 总体需求结构分析预测法 总体需求结构分析预测法可用一下公式表示 ： NHR= P + C T NHR 未来一段时间内需要的人力资源 P 现有人力资源 C 未来一段时间需要增加的人力资源 T 由于技术进步或设备改进而节省的人力 资源 n 江苏恒力集团现有纺织女工 3000人，其中新 员工 1000人，老员工每人能操作机床 10台， 新员工只能操作 5台，新员工需要培训一个月 成为熟练工，现有机床 25000台。两个月后按 年度计划再引进机床 10000台，问此时需要新 招员工多少人？ n 工作负荷法 按照历史数据，先算出对某一特定工作每单 位时间（如每天）的每人工作负荷（如产量）， 再根据未来的生产量目标计算出要完成的总工作 量，然后根据前一标准折算出所要的人力资源数 。 n 沈阳轮胎厂计划在 2009年 12月份完成年度生 产任务 20000个轮胎， 2008年全厂职工 500人共 完成生产轮胎 15000个， 2009年元月 8号厂里正 式开工了，人力资源部正在制定今年的人员 招聘计划，请问你作为人力资源管理员，你 如何确定本人的人员招聘计划？又假如 500名 职工中有 400名老职工，其生产 n 劳动定额法： N = W / q（ 1 + R） N： 人力资源需求量； W： 计划期任务总量； q： 企业现行定额； R： 部门计划期内生产率变 动系数； R = R1 + R2 - R3 R1： 企业 技术进步引起的劳动生产率提高系数； R2： 由于经验积累导致的生产率提高系数； R3： 由于年龄增大及某些社会因素引起的生产率降 低系数； n 人力资源成本分析预测法 人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预 测，其公式为： TB （ S+BN+W+O ） （ 1+% T ） NHR NHR 未来一段时间内需要的人力资源 TB 未来一段时间内人力资源预算总额 S 目前每人的平均工资 BN 目前每人的平均奖金 W 目前每人的平均福利， O 目前每人的其它支出 % 企业计划每年人力资源成本增加的百分数 T 未来的一段时间 n 进步预测法：每个人的效率由于各自的经验不同 会有变化，因此运用进步指数绘制出学习曲线可以 更精确的预测人力资源需求。 n 进步指数 =（落后生产率 -进步生产率） /落后生产 率。 n 转换比率分析法 首先估计组织中需要的关键技能的员工的数量， 然后再根据这一数量估计秘书、财务人员和人力资 源管理人员等其他人员的数量。 人力资源数量 企业经营规模 人均生产率 若考虑到生产率变化对员工需求的影响，可用一下公式预测 关键技能的员工数量： 关键技能的员工数量 目前业务量 + 计划期业务增加量 目前人均业务量 （ 1+生产率增长量） 发达国家各类机构员工和管理人员的比例 机构 类别 员 工：管理人 员 研究部 门 10： 1 8： 1 工程（ 设计 ）部 门 12： 1 10： 1 制造部 门 20： 1 15： 1 财务 部 门 12： 1 10： 1 质 量控制部 门 14： 1 12： 1 人力资源需求预测的方法 n 回归分析预测法。 用数学中的回归原理对 人力资源需求进行预测，其基本思想是： n 确定与组织中劳动力数量和构成关系最大的 因素，如产量或业务量 n 研究在过去组织中的员工数量随着这种因素 变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势 和生产率的变化趋势 n 根据这种趋势对未来的人力资源进行预测。 （ 1） 简单回归分析： Y= a + bX （ 2） 多元回归分析： Y= a + b1X1 + b2X2 n 生产函数预测法： Cobb Douglas Pt :以增量表示的产出水平； C： 常数。 Mt： 时期 t 内使用的劳动力总数； Kt： 时期 t 内使用的资本总额； Ut： 对数正态分布误差项 、 表示劳动力和资本的输出弹性，即由于劳动力 或资本的少量变动而分别引起产出水平的相应变动， 通常 | +| 1 ， 只有二者互补时， + = 1 则， logMt = 1/ (logPt - logC - logKt - logUt) n 计算机模拟法 ：建立计算机预测系统。需要 以下信息 生产单位产品所需要的直接劳动 工时、生产当前产品系列的三种销售额计划 :最 低销售额、最高销售额、可能销售额。 实务指南：人力资源净需求评估表 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 需 求 1年初人力 资 源需求量 2 预测 年内需求的增加 3年末 总 需求 4年初 拥 有人数 5招聘人数 6人 员损 耗 其中：退休 调 出或升迁 辞 职 辞退或其他 7年底 拥 有人数 净 需 求 8不足或有余 9. 新近人 员损 耗 总计 10概念人力 资 源 净 需 求 实务指南 :按类别的人力资源净需求 主要工作 类别 (按 职务 分 类 ) 1. 现 有 人 员 2. 计 划 人 员 3. 余 额 预 期人 员损 失 11.本 期人 力 资 源 净 需求 4.调 职 5.升 迁 6.辞 职 7.退 休 8.辞 退 9.其 它 10. 合 计 1.高 层 主 管 2.部 门经 理 3.管理人 员 4.技 术 人 员 合 计 案例研究： “ 增加还是不增加 ？ ” n 在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的 王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什 么，就听见王主任说： “ 张经理，我需要增加一 名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么 意思？我们车间原来有 10名工人，其中有一名刚 刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。 我在这里已经工作了 13年的时间，这个部门一直 都是 10个人，以前这个部门需要 10个人，当然现 在一定需要 10个人 ” 。 n 请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢 ？是增加还是不增加呢？ n 看书并思考 n 影响人力资源需求的因素有哪些，如何进 行人力资源需求的预测？ 总结归纳 人力资源需求预测步骤 n 影响因素： n 1,企业发展目标 n 2,企业的经营计划 n 3,企业现有的员工位置空缺 n 预测方法和步骤： n 1,现实人力资源需求预测 n 2,未来人力资源需求预测（工作量的变化引起） n 3,未来流失人力资源需求预测（个人因素引起） 4，人力资源供给预测方法与技 术 （ 1）技术调查法 （ 2）管理人员转换图 （ 3）人力接续计划 （ 4）继任卡法 （ 5）员工流动可能性矩阵图 （ 6）马科夫分析矩阵图 组织外部人力资源供给预测 Human Resource Management n 内部员工流动可能性矩阵图： 通过了解内部员工流动 趋势预测人力资源内部可能的供应量 员工流动可能性矩阵图 岗 位 级别 终 止 时 间 流 出 总 量A B C D E F G H I 起 始 时 间 A 1.00 1.00 B 0.15 0.80 0.05 1.00 C 0.16 0.76 0.04 1.00 D 0.01 0.23 0.73 0.03 1.00 E 0.85 0.05 0.10 1.00 F 0.25 0.65 0.05 0.05 1.00 G 0.40 0.50 0.03 0.07 1.00 H 0.02 0.15 0.75 0.08 1.00 I 0.20 0.50 0.30 1.00 马尔可夫分析 -人力资源流通矩阵 2001 2000 (1) (2) (3) (4) (5)resign (1) M。 Managers (40) 0.80 0.20 (2) managers (80) 0.10 0.70 0.20 (3)accountants (120) 0.05 0.80 0.05 0.10 (4) Operators (160) 0.15 0.65 0.20 Forecasting supply / 40 62 120 110 68 n 马科夫分析矩阵图： 在矩阵图的基础上加上现任者 应用矩阵。 终 止 时间 流 动 可能性矩 阵 流出 A B C D 起 始 时 间 A 0.7 0.10 0.05 0.00 0.15 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 C 0.00 0.00 0.80 0.05 0.15 D 0.00 0.00 0.05 0.85 0.10 现 任者矩 阵 原有 员 工人数 A B C D 流出 A 62 44 6 3 0 9 B 75 11 45 4 8 7 C 50 0 0 40 2 8 D 45 0 0 2 38 5 终 止期人 员 数 52 51 49 48 29 马 尔 可夫分析 这 种方法的基本思想是： n 找出 过 去人事 变动 的 规 律 ,以此来推 测 未来的 人事 变动趋势 。可以通 过历 年数据来推算每一 种工作中人 员变动 的概率，就可以推 测 出未来 的人 员变动 （供 给 量）情况。 n 将 计 划初期每一种工作的人 员 数量与每一种工 作的人 员变动 率相乘，然后相加，即得到 组织 内部未来 劳动 力的 净 供 给 量。 Management HR Replacement Chats 管理人员配置图（ 管理人员接续计划 ） Human Replacement Charts. Company records showing present performance and promotion ability of inside candidates for the most important position. n Present performance: outstanding , satisfactory, needs improvement; n Promotion potential: ready now, needs further training, questionable. 管理人 员 接 续计 划 制定 这 一 计 划的 过 程是： （ 1）确定 计 划范 围 ，即确定需要制定 连续计 划 的管理 职 位 ； （ 2）确定每个 职 位上的接替人 选 ，所有可能的 接替人 选 都 应该 考 虑 ； （ 3） 评 价接替人 选 ，主要是判断其目前的工作 情况是否达到提升要求 ； （ 4）确定 职业发 展需要以及将个人的 职业 目 标 与 组织 目 标 相 结 合。 管理人员配置图 n 技术调查法 （人工信息系统与计算机信息系统) n 人员调配图 （ personnel replacement charts)与 职位调配卡 （ position replacement card )） n 继任卡法： 运用继任卡来分析和设计管理人员 的供应状态。 A、 B、 C、 D、 E分别添入现任者晋升的可能性、职 务、年龄、姓名、任职年限。 C1、 C2、 C3添入继任者的年龄； D1、 D2、 D3添入继任者的姓名； B1、 B2、 B3添入继任者的职务； A1、 A2、 A3添入继任者晋升的 可能性； CE、 DE、 BE添入紧急继任者的 年龄、姓名、职务； A B C C1 C2 C3 CE 1 2 3 D1 D2 D3 D B1 B2 B3 DE A1 A2 A3 BE 紧急继任者 E 管理人员接替模型 A B 外部招聘 退休 +辞职 将提升到本层次 将提升到上一层次 （提升受阻 ） A 现有人员 B 可提升人员 更替图示例 更替图示例 人力资源供给的预测 更替图示例 某企业技能清单图 姓名： 性 别 ： 出生年月： 填表日期： 科室： 工作 岗 位： 职 称： 到 职 日期： 文 化 程 度 类别 毕业 日 期 学校 专业 高中 专 科 本科 本科以上 培 训 经 历 培 训 日期 培 训 内容 培 训证书 有何特 长 ： 级别 员 工 意 愿 你是否愿意接受培 训 以担任其他 岗 位的工作？ 是 否 你 认为 你自己是否 应进 一步提高 现 有的工作技能？ 是 否 你是否愿意接受工作 轮换 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如果可能，你愿意从事哪 类 工作？ 员 工 签 名： 部 门 主管 签 名： 人力 资 源部 签 名： 技能清单法 姓名 :刘伟 性别 :男 出生年月 :1960年 6月 工号 :67089 部门 :财务部 填表日期 :1998/8/18 关键词 教育程度 词 描述 活动 学位 专业 年份 1 会计 税务会计 监督和分析 1 MBA 工商行政管理 1995 2 簿记 一般总帐 监督 2 ME 经济学 1985 3 审计 电脑记录 分析 3 BS 数学 1982 工作经验 受训经历 19851989 在 A商店任会计主管 1 管理技能 1995 19891996 在 B厂任财务经理助理 2 对卓越的投资 1996 1996 现在 C银行任审计部经理 3 应用电脑 1997 学术团体：中国会计协会、中国管理协会 专业证书：中国注册会计师 1996 外语：英语（流利）、日语（能阅读） 曾工作、居住地点：北京、福州、厦门 兴趣爱好：桥牌、乒乓球、保龄球 备注： 员工签名： 直属上级签名： 人力资源部签名： 人力资源供给预测 经理接替图 Vera Gu: 事 业 部会 计 经 理 吴民 C/2 事 业 部 经 理 纪 生 A/1 事 业 部 计 划 经 理 商建 A/1 李理 B/1 技 术顾问 胡桐 B/2 西部地区 经 理 王中 A/2 陈亿 C/4 中心地区 经 理 章 华 A/1 北部中心 经 理 赵 江 B/2 东 部地区 经 理 姜新 B/3 张力 A/2 经理 洪峰 A/2 卫戍 B/3 经理助理 A, promotable now B, needing development C,Not fitted to position 1.superior performance 2.Above average performance 3. Acceptable performance 4. Poor performance 接班人 计划 (继 任卡法 ) 继任卡法 乙 销售副总经理 50岁 吴大伟 5年 45岁 1 周志新 销售部经理 乙 41岁 2 朱仁明 市场部经理 丙 36岁 3 陈晓东 销售助理 丙 45岁 紧急继 任者 周志新 销售部经理 乙 销售部经理 45岁 周志新 7年 36岁 1 陈晓东 销售助理 乙 40岁 2 林 明 东区经理 乙 38岁 3 叶晓萍 西区经理 丙 42岁 紧急继 任者 陈晓东 销售助理 丙 市场部经理 41岁 朱仁明 4年 42岁 1 贺 春 市场助理 乙 35岁 2 苏伟国 广告经理 丙 32岁 3 季 四海 品牌 经理 丙 36岁 紧急继 任者 贺 春 市场助理 档案 资 料分析 n 通 过对组织 内人 员 的档案 资 料 进 行分析，也 可以 预测组织 内人力 资 源的供 给 情况。 n 档案中通常包括了 员 工的年 龄 、性 别 、工作 经历 、受教育 经历 、技能等方面的 资 料，更完 整的档案 还 包括 员 工参加 过 的培 训课 程、本人 的 职业兴 趣、 业绩评 估 记录 （包括 对员 工各方 面成 绩 的 评 价、 优 点和缺点的 评 估）、 发 明 创 造以及 发 表的学 术论 文或 专 利情况等信息 资 料 。 n 这 些信息可用于确定晋升人 选 、制定管理人 员 接 续计 划、 对 特殊 项 目的工作分配、工作 调动 、培 训 人 员 的 选择 和培 训 需求的确定、制定工 资奖 励 计 划、制定 职业 生涯 规 划和 进 行 组织结 构分析等。 n 影响人力资源供给的因素有哪些？如何进 行人力资源供给的预测？ 人力资源供给的预测 n 人力资源供给的影响因素： n 1,现有人力资源的存量 n 2,企业内部的人力资源流动 n 3,企业员工的培训 n 人力资源供给预测的步骤 n 1,内部供给预测 n 2,外部供给预测 n 3,总结，汇总。 n 人力资源供需平衡 供求预测平衡表 项 目 2001年 2002年 管理人 员 技 术 人 员 生 产 人 员 管理人 员 技 术 人 员 生 产 人 员 人 员 需 求 年初人数 30 80 400 33 84 412 年内增减数 3 4 12 年底增减数 33 84 412 人 员 内 部 供 给 年初人数 30 80 400 晋升离 岗 数 -2 -5 -6 晋升 补 缺数 15 3 10 解雇人数 -1 -1 -2 辞 职 人数 -2 -3 -18 退休人数 -2 -4 -3 年底供 给 数 38 70 381 年底缺口或剩余数 5 -14 -31 （一）供过于求时的平衡方法 1、扩大有效业务量 （增加新的岗位） 2、转岗培训 3、提前退休 4、轮流上岗 5、减少工作时间 6、辞退 （二）供不应求的平衡方法 1、培训 2、提升效率 3、增员 4、业务分包 5、购买新设备 n企业劳动 定员定额管理 什么是企业定员 n 概念：亦称劳动定员或人员编制，是在一定的生 产技术条件下，为保证生产经营活动正常进行，按 一定素质要求，对需配备各类人员所预先规定的限 额。 (090597) n 定员与编制：编制的概念、内容（机构编制、人 员编制）、分类。 (070543) n 劳动定员与劳动定额区别与联系 （ 080542 ） （ 080543） 劳动定额 n 劳动定额是生产一定量产品或完成一定量 工作所规定的劳动消耗量标准。具体地说， 就是在单位时间内应当生产多少产品，或者 生产每一单位产品应当用多少时间。 n 劳动定额的两种表现形式：用时间表示劳 动定额，称时间定额或称工时定额；用产量 表示的劳动定额，称产量定额 . 工时定额 n 工时定额：生产产品所消耗劳动时间总量 产品数量 n 例如 :规定一个工人车制一条光轴要 15分钟 ，就是该工人车制光轴的工时定额。 5个人为 一组的工人装配一台机器要两天完成，该组 工人的工时定额就是两天。 产量定额 n 产量定额：产量定额是规定在单位时间内，每个 工人或每组工人应完成产品的数量。其计算公式如 下： n 产量定额：产品数量 生产产品所消耗的劳动时间 总量 n 例如规定每个工人每小时应车制 4条光轴，这 +4条 光轴就是该工人每小时的产量定额。工时定额和产 量定额，一个以时间表示，一个以产量表示，对于 同一件工作，其结果应是一致的，彼此之间可以换算。如每车制一条光轴 15分钟，每小时的产量定额 应为 4， n 同样，每小时车制 4条，工时定额为： 15分钟。 企业定员 n 是指在特定的生产技术组织条件下，为保 证企业生产活动正常进行，按一定素质要求 ，对企业配备各类人员所规定的限额。 n 企业定员与编制 劳动定员与劳动定额区别与联系 1、从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一 种数量质量界限。与劳动定额的内涵，即对活劳动消 耗量的规定是完全一致的。 2、从计量单位上看，劳动定员通常采用的劳动时间单 位 “人 年 ”“人 月 ”“人 季 ”，与劳动定额所采用的劳动 时间 “工日 ”“工时 ”没有 “质 ”的差别，只是 “量 ”的差别 。 3、从实施和应用的范围来看，常年在岗的人员都可纳 入定员管理范围。 4、从制定方法上看，制定企业定员的方法主要有按劳 动效率定员、按岗位定员、按设备定员、按比例定员 、按组织机构、职责范围和业务分工确定人数。 两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单 位不同，应用范围不同而已。 企业劳动定额定员管理的作用 n 企业用人的科学标准 n 企业人力资源计划的基础 n 企业内部各类员工调配的主要依据 n 有利于提高员工队伍的素质 （ 060598） （ 090541） 企业定员的原则 n 企业劳动定员的核心是：保持先进合理的定员水平（各 类人员定员数量的高低宽紧程度） n 原则（ 0905综合分析题 ） 1）必须以企业生产经营目标为依据； 2）必须以精简、高效、节约为目标 ,为此应做好以下工 作： n产品方案设计要科学 n提倡兼职 n工作应有明确的分工和责任划分 3）各类人员的比例关系要协调； 4）要做到人尽其才，人事相宜； （ 080598） 5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6）定员标准要适时修订。 0905综合分析题 黄某是某化工公司的人力资源经理，要制定 一份企业定员计划书。目前设备看管工、维修工有 725人，行政文秘有 103人，中层干部有 59人，技工 有 58人，销售人员有 43人，黄某在制定计划书时还 收集以下数据：近 5年员工平均离职率 4%，生产工 人离职率为 8%，技术和管理干部离职率为 3%，同 时按公司扩产计划，销售人员要新增 10%-15%，工 程技术增 5%-6%，其它不变。 公司应采用何种方法核定设备看管工及维修 工的定员人数 ?(8分 ) 在核定定员时应考虑哪些影响因素 ?(12分 ) n 公司应采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员人数 ? 答： 1)、设备看管工应采用按设备定员的方法核定定员人数。 按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看 管定额以及出勤率来计算定员人数的方法。 按设备定员主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用 多机床看管的工种。 类似设备看管工一类工种的定员人数，主要取决于机器设备的 数量和工人在同一时间内能够看管设备的台数，所以应采用按 设备定员的方法核定定员人数。 2)、维修工应采用按岗位定员的方法核定定员人数。 按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算 定员人数的方法。 按岗位定员适合于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定 额的人员。 维修工这一岗位与以上论述相符，故应采用按岗位定员的方法 核定定员人数。 能力操作 ： 核定用人数量的基本方法 n 核定用人数量的 基本依据（思路）： 某类岗位用人数量 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 某类人员工作 (劳动 )效率 五种传统定员方法 1）按劳动效率定员 2）按设备定员 3）按岗位定员 4）按比例定员 5）按组织机构、职责范围和业务分工定员 (070542) (071142) （ 0711计算题） (081143) (090542) 掌握每种方法的适用条 件，计算公式，尤其是 例题解题思路 。 0711计算 二、计算题二、计算题 (本题本题 1 题，共题，共 15 分。先根据题意进行计算分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分 ) 某企业主要生产某企业主要生产 A B,C 三种产品三种产品的单位产品三种产品三种产品的单位产品 工时定额和工时定额和 2008 年的订单如表年的订单如表 1 所示预计该企业在所示预计该企业在 2008 年的定额完成率为年的定额完成率为 110%，废品率为，废品率为 3，员工，员工 出勤率为出勤率为 95。 请计算该企业请计算该企业 2008 年生产人员的定员人数。年生产人员的定员人数。 (15 分分 )产 品 类 型 单 位 产 品工 时 定 额 2008年 订单 （台） A产 品 30 100 B产 品 50 200 C产 品 60 300 n 解： = = 人 按劳动效率定员 n 概念 n这种方法是根据生产任务和工人的劳动效率， 以及出勤率来计算定员人数。 n 计算公式如下： 计划期生产任务总量 定员人数 工人劳动效率 X出勤率 案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法 n 贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡 不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不 解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。 n 这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减 少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或 受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得 一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休 金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职 的员工，可以给予一些特殊的福利。 n 面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套 新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有 2500人 左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内 的灵活性。 n 所采取的新措施有： n由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和 生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套 信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电 话服务。 n为接受教育而离岗 4年者，学费由公司支付；发 给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付 ，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供 担保；继续特许使用电话服务。 n对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取 退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。 n给予自愿辞职者特殊待遇。 n 现存的规定： n减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）雇 佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临时压缩 工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作） ；工作分摊。 劳动效率定员的基本形式：工时 定额与产量定额 n 工时定额 工作定额 工作时间 n 产量定额：计划任务安年规定，产量定额安班 规定 定员人数 定员人数 （ 1 计划期废品率） (每种产品年总量 X单位产品工时定额 ) 年制度工日 X 8 X 定额完成率 X出勤率 (每种产品年总量 X单位产品工时定额 ) 年制度工日 X 8 X 定额完成率 X出勤率 按设备定员计算定员人数 需要开动设备台数 X每台设备开动班次 工人看管定额 X出勤率 定员人数 按岗位定员计算定员人数 岗位定员法分设备岗位定员和工作岗位定员两种： (1)设备岗位定员。是在设备开动时间内，不论生产任务 是否饱满，都必须进行看管的情况下所采用的定员方法。看 管这些设备，有的是多岗位工人共同操作，有的是单人操作 。对