三级人力资源规划

助理人力资源管理师 第一章 人力资源规划 主讲：刘小胜老师 企业人力资源管理师（三级）考试教材 考试内容 企业人力资源管理师（ 基础知识 ） 企业人力资源管理师（三级） 教程 企业人力资源管理师（常用 法律手册 ） 辅导材料 考试指南 （三级） 考试情况 08:30-10:00 理论知识考试 10:30-12:30 专业能力考核 职业 道德 选择题 125 题 题 卡 作答 25分 10% 理 论 知 识 100分 90% 专业 能力 简 答、 计 算、 综 合 题 等 纸 笔作答 100分 100% 考试分值分布 理论知识考核 分数构成 基础知识 20 分 专业教材 80 分 题型构成 单选： 60题， 60分 多选： 40题， 40分 考试分值分布 专业能力考核 分数构成 教材 100 分 题型构成 简答、计算 改错、图表分析 案例分析 方案设计 企业人力资源管理师（三级）考试 章次 名称 理 论知 识 专业能力 第一章 人力 资 源 规 划 15 15 第二章 人 员 招聘与配置 15 20 第三章 培 训 与开 发 15 15 第四章 绩 效管理 10 15 第五章 薪酬管理 10 20 第六章 劳动 关系管理 15 15 合 计 80 100 请 你思考 我 在给管理专业学生上课时，有的同学说： “ 我对市场营销感兴趣，将来想去做贸易。 ”“ 我打算考个注册会计师证，将来搞财务管理。 ”“ 我喜欢计算机，将来搞信息管理。 ” 他们觉 得自己将来不会去做人事管理，因此，没必要花 时间学习这门课。 你 怎样看待他们的议论？你是什么看法？同意 上面同学的观点吗？ 谁是人力资源的管理者？ 问题 :谁是人力资源的管理者？ 答案：企业所有的管理者都是人力资源管理 者 分类： 一般人力资源管理者 （各部门直线经理） 专业人力资源管理者 （人力资源经理） 管理人员常犯的错误： 人事任免不当 难以调动下属的积极性 留不住人才 使下属感到所得报酬不公平 培训不力而使本部门的效率受损 难以防范内部的违法违纪行为 学好人力资源管理可以帮助你避免这些错误，帮 助你 “通过管理人 ”使组织目标得以实现。 人力资源管理对所有的管理人员都十分重要！ 人力资源规划 四级： 企业组织信息的采集与处理，组织结构图的绘制，工作 岗位调查的方式与方法，企业员工的分类与统计，工作时间的构 成与统计， 企业劳动定额 的概念、种类和内容， 工时定额与产量 定额 的换算，劳动定额的影响因素，劳动定额的制定依据和制定 方法，以及人力资源费用预算和核算的方法和步骤。 三级： 人力资源规划的基本概念， 工作岗位分析 的概念、内容 、作用与程序，以及设计的原则和方法， 企业定员 的概念、作用 、原则和方法，以及定员标准的编写，人力资源管理制度体系的 特点与构成，制定人力资源管理制度的严则、要求和步骤，人力 资源费用审核的要求、方法与程序，费用控制的作用与程序。 二级： 企业组织结构设计、变革，人力资源规划的基本程序， 需求预测的程序、技术路线和方法，总量与结构预测，供给分析 ，供给与需求平衡。 一级： 战略性人力资源管理 ，人力资源战略规划的设计与实施 ， 企业集团组织规划与设计 ，企业集团人力资本战略管理。 第一章 人力资源规划主要内容 一、工作岗位分析与设计 （重点） 工作岗位分析 工作岗位设计 二、企业劳动定员管理 （难点） 企业定员人数的核算方法 定员标准编写格式和要求 三、人力资源管理制度规划 四、人力资源费用预算的审核与支出控制 人力资源费用预算的审核 人力资源费用支出的控制 第一节 工作岗位分析与设计 人力资源规划的内涵 广义： 是企业所有 HR计划的总称 是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的 统一 狭义： 指为 实施 企业的发展 战略 ， 完成 企业的生产经营 目 标 ，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方 法， 对企业人力资源的需求和供给进行预测， 制定 相宜的政策和措施，从而使企业 HR供给和需求达 到平衡， 实现人力资源的合理配置，有效激励员工 的过程。 DI公司是一家以汽车零部件、游艇发动机零部件和液压件生产为核 心业务的 机械加工企业 。公司成立于上个世纪 70年代，前身是一家 劳动服务公司。现有员工 1000余人，其中正式员工近 700人，其余 为劳务工和技校实习学生，现设职能部门 12个，生产制造部 2个。 近几年随着公司合资合作进程的加快，业务领域的不断拓展， 公司 的客户结构已经由过去单一的国内客户转变为以国外客户为主，国 内客户为辅，且国内客户所占比重逐年递减的现状。 但是国外客户 的订单并不好接，他们对生产装备、加工精度的要求非常高，产品 加工难度非常大，质量要求非常高，对各类人员的素质要求也是越 来越高。同时由于开发了大量的新客户，公司对人力资源的需求数 量大幅度增加。而公司在人力资源管理上一直存在着年龄老化、人 员整体素质不高、劳动生产率低等问题，随着人力资源需求的增加 ，人力资源的供给问题日益严峻。像其他处于快速发展中的企业一 样， DI公司出现了人员短缺现象，许多新的项目由于没有合适的人 员去开发和管理而被迫搁浅，人力资源需求和供给之间的不平衡已 经成为企业发展的瓶颈。 DI公司要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须解决什 么问题？ 北山医药集团是一家民营企业，从 1990年建厂以来，在短短的十几 年时间里，企业由原来仅有 20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥 有 3000多名员工，年销售额达十多亿元的现代制药集团。然而，随着企 业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源 方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次 在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的员工已经无法满足新增业务 对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影 响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员 工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到 ，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会 败下阵来。 为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调 查结果表明， 该企业员工对自己的工资与福利待遇较为满意； 企业的高层 次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源 部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为 普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命； 而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产， 因此，员工 对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职 “跳槽 ”的想法。 问题：北山医药集团的出现问题的症结在哪里。如何进行改善？ 人力资源规划的期限 长期： 5年以上； 中期： 1-5年； 短期： 1年及以内 。 人力资源规划的内容 战略规划 ：是各种 HR具体计划的核心，是事关全 局的关键性规划。 (一级） 组织规划 ：是对企业整体框架的设计。（二级） 制度规划 ： HR制度是 HR总规划目标实现的重要 保证。（第三节） 人员规划 ：人员总量、构成、流动的整体规划。 ( 第二节） 费用规划 ：对企业人工成本、 HR管理费用的整体 规划。（第四节） 广义人力资源规划的内容 规划或计划分类 目 标 政策或办法、制度 预算 总体规划 总目标：人员的层次、年龄、 素质结构，人员总量及分类， 绩效，目标，战略性人才培养 目标等 基本政策（增员或减员政策， 人才培养政策，改革稳定政策 ，管理方式及职责等） 总预算 人员补充计划 人员类型与数量、结构、绩效 人员来源，人员的任职要求、基本待遇 招聘与选拔的费用 人员使用计划 各部门定岗定员的标准、绩效考评目标、轮岗制度目标 任职资格考核办法，聘用制度，轮岗考核制度，解聘方法 工资、福利、奖酬预算 老员工安排计划 减低老龄化程度，提高业务水 平，降低劳动力成本，发挥老 专业人才帮教作用 老员工退休政策、解聘程序、 聘用担任顾问、调研员、督导 员的政策办法 安置费、人员充置 费、聘用老员工任 新职的津贴等。 员工职业开发与职 业发展计划 提高员工的业务水平，减少离 职跳槽率，激励与提高满意度 事业开发政策、员工发展的终 身教育计划、 “ 长处 ” 发展措 施 教育培养费，考察 调研费等 绩效评估及激烈计 划 减少离职与跳槽率，提供绩效 评估目标，提高士气与信心 激励政策、奖酬政策、工资政 策、评估考核体系与办法 增资预算 /奖金预 算等 劳动关系及员工参 与、团队建设计划 改善管理人员与员工的关系， 提高员工主人翁意识与满意度 ，团队目标导向 员工参与管理的政策与办法， “ 合理化建议 ” 奖励方法，团 队建设的政策与措施 群众性团组获得的 经费支持、奖励基 金 教育培训计划 长期培训计划（ 3年 -5年）目 标；素质提高与层次提高；短 期培训计划（几个月到 1年） 目标；技能提高、新观念培育 等 培训时间、效果，考核的方法 ，培训获证资格认定程序与使 用办法 培训费及间接误工 费 2007年 5月单选题 1、广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称 ，是 ( )的统一。 (A)战略规划与战术计划 (B)战略规划与组织规划 (C)人员计划与组织规划 (D)费用计划与人员计划 2、 ( )是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体 规划 (A)人员规划 (B)制度规划 (C)费用规划 (D)战略规划 AC 2007年 5月多选题 1、从规划的期限上看，人力资源规划可分为 ( ) 。 (A)长期规划 (B)人力资源费用规划 (c)中期计划 (D)企业组织变革规划 (E)短期计划 2、人力资源费用规划的内容包括 ( )。 (A)人力资源费用的预算 (B)人力资源费用的审核 (C)人力资源费用的核算 (D)人力资源费用的控制 (E)人力资源费用的结算 1ACE 2ABCDE 人力资源规划的战略地位 人力资源规划在企业规划中起 决定性 作用； 具有 先导性 、 战略性 ，是 HR管理活动的 纽带 ； 工作岗位分析、劳动定员定额等 基础工作是人 力资源规划的前提； 人力资源规划为 招聘、培训、考评、薪资 等各 个环节作出了详尽的安排。 人生需要规划，企业亦如此。 企业人力资源管理 人力资源规划 绩效管理招聘录用 培训开发 职业生涯规划 薪酬管理 企业战略规划 新战略下的组织机构 核查现有人力资源 人力需求预测 人力资源供给预测 人员供需平衡分析 供 不 应 求 供 求 平 衡 供 过 于 求 影响供给因素： 内部人员 的自然流失 内部流动 （晋升、降职、平调） 跳槽 信息库法 管理人员接替图法 马尔可夫模型 影响需求因素： 市场需求 技 术 工作时间 教育、培训 预测方法： 集体预测 回归分析 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 调 岗 晋升、外聘 加 班 提高劳动生产率 聘用临时工 辞 退 精 简 提前退休 轮 训 减少工作时间 平衡工作量 人力资源规划工作流程 新宇公司成立于 2000年，是一家提供电子商务基础产品、解决 方案和服务的高新技术企业，有 18个部门， 450多名员工。随 着公司业务的不断扩张，人员非常紧张，各部门存在一人兼多 职的现象，作为一个新企业，仅 2008年上半年公司组织结构就 调整过 3次。因时间仓促，导致部门之间职责划分不清，有一定 的重叠，各部门之间不时出现互相推诿的现象。尤其是技术中 心， 该中心经理梁明是 公司招聘来的高级人才，毕业于清华大 学，有多年研发经验，是一个难得的技术人才，但由于一直从 事技术工作，缺乏管理经验；另外技术部门分派工作有很大的 随意性，只要技术上沾边，基本上看见谁就派谁，大家掌握了 这个规律，一些责任心不强的工程师就躲着领导，工程师们忙 闲不均，对收入、奖惩没什么影响。此外，工程师们各自为政 ，由于没有明确的工作任务要求，工程师都按照自己的理解来 工作，大家好像都很忙，却常常不知忙些什么，到了任务来了 时，却经常面临无人可指派的情况。 新宇公司管理上存在哪些问题？工作分析在企业中有什么作用 ？ 10月的某一天，产科护士长给院长维斯打来电话，要求和他见 面。从她急促的声音，院长感到发生了什么事情。他要护士长到他 的办公室。 “院长先生，我再也干不下去了，我当产科护士长已经有四个 月了，我简直没法干，我有两个上司，每人都有不同的要求，都要 求优先处理。举个例子，昨天早晨 7： 45，我来到办公室，发现桌 上有主任护士杰克留的一张纸条，她告诉我，上午 10： 00需要一份 床位利用情况的报告，以便下午向董事会开会时汇报使用。这份报 告至少需要一个半小时才能写出来， 30分钟后，基层护士监督员乔 伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么两位护士不在班上。我告 诉他，外科主任雷诺兹医生要走了，说外科急症手术正缺人手借用 一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样做，您猜，乔伊斯说什 么？ ”“他说，立即让这些护士回产科部，一小时后我回来检查你是 否把事情办好了，院长，类似这样的事情每天发生好多次，医院能 这样运作吗？ ” 这家医院存在的主要问题是什么？如何改变这种状况？ 台北市一家进口海产公司 ,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管 来管理。这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达 50%，是不 是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过一段时间的访问、观察及分析，发 现业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到 2.5万 3万元，如果工作努力 ，业绩好的甚至可以领到 4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人， 但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟 去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中间鱼贩或小贩推销海产。 从离职面谈统计中发现， 台北市的年青人 习惯晚睡、晚起，这种工作时间一 方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境 及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重， 使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工 作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率 的现象。 这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资 源来改善现状。 澎湖 的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉校 企合作事宜，从澎湖水产学校的学生中挑选储备业务员，组成一班人，在台 北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待 遇，另一方面也安排部分的课程上课。 由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务 员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功 地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。 问题 :1、该案例说明了一个什么道理？工作岗位分析的作用是什么？ 工作岗位分析 工作岗位分析的概念： 对各类工作岗位的 性质任务 、 职责权限 、 岗位关系 、 劳动条件和环境 、所需的 资格 条件 进行系统研究，并制定出 工作说明书 等岗位人事规范的过程。 工作岗位分析的内容 对岗位存在的时间、空间范围作出科学的 界定；对岗位内在活动内容进行系统分析 ； 对岗位名称、性质、任务、权责等进行 逐一比较、分析和描述，并作出必要的总 结和概括。 明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位 员工应具备的资格和条件。 按一定的程序和标准，将前两项以文字和 图表的形式加以表述，最终制定出 工作说 明书 。 人力资源总监工作说明书 人力 资 源 总监 职务 代 码 所属部 门 直接上 级 总经 理 管理人数 职 位等 级 晋升方向 总经 理 轮转岗 位 薪 资标 准 任 职 条件 1、学 历 背景：企 业 管理学、心理学、人力 资 源管理 专业 、 硕 士以上学 历 或 MBA毕业 生 2、培 训 及 资历 ：接受 过 管理学、心理学、公共关系、社会学、人力 资 源管理、 财务 管理、决策学、 领导艺术 等知 识 培 训 3、工作 经验 ： 5年以上大中型企 业 相关工作 经验 ,其中至少有 3年以上的人力 资 源管理 经验 ；熟悉 现 代企 业 管理模式 ,具 备 相关 实 践 的 经验 ；主持 过 大型公司 经营 管理或行政管理 , 具 备 人力 资 源工作的 规 划、建立、 实 施和管理 经验 ,具 备 人力 资 源 战 略开 发经验 。 4、基本技能和素 质 ：知 识 素养高，知 识 面广，知 识结 构合理；具 备 先 进 的人事管理 观 念和人事管理方法； 对现 代企 业 人力 资 源开 发 有 较 深入的 认识 ；具 备 极 强 的的 领导 及管理能力，善于沟通，具 备 出色的 组织协调 能力及分析判断能力；具 备较 强 的 观 察能力和 应变 能力；具 备较 强 的交往能力；精通授 权艺术 ；精通激励 艺术 ；精通批 评 与 赞扬艺术 ；品格高尚，道德素养好 ； 优 秀的中英文字表达能力，有 较 强 的 计 划、控制能力；富有 亲 和力， 较 强 的 说 服能力和洞察力。 5、个性特征：性格温和、有耐心、主 动积 极、 乐观 、 乐 于助人；忠 诚 守信、工作 严谨 、敬 业 、 责 任心 强 ，具有 团队 合作精神 。 工作内容 全面 负责 公司的人力 资 源管理与开 发 工作；制定公司人力 资 源管理的方 针 、政策和制度； 组织拟订 公司机构人 员编 制 计 划，并 监 督 实 施； 组织 制定本公司人力 资 源 发 展的 长 期 规 划、中期 规 划和年度 计 划； 监 督、控制、 检查 人力 资 源 发 展各 项计 划的 实 施； 组织 制定 员 工招聘、聘任、 调动 、考核、晋升、 奖惩 、 职 称和技 术 等 级评 定等人力 资 源管理的方 针 、政策、 规 章和 标 准 ，并 监 督 执 行；定期 组织对 各 级 管理人 员 考 评 ，向公司 领导 推荐 优 秀人才； 协调 和指 导 本部 门 和各用人部 门 的人才招聘、 员 工培 训 、 绩 效考 评 、薪酬等工作的 进 行，确保公司人力 资 源的合理使用；受理公司各 职 能部 门 关于人力 资 源方面的投 诉 ； 计 划 和 审 核人力 资 源管理的成本；及 时处 理公司管理 过 程中的重大人事 问题 ；落 实执 行公司人事 奖惩 制度；其他相关工作。 权责 范 围 1、 权 力：根据公司 业务 需要，研究 组织职责 及 权责 划分改 进 方案的 权 力；人力 资 源 经费预 算及其控制 权 ； 经总经 理授 权 后 ，可独立开展人 员 招聘、 录 用及考核等各 项 工作；根据公司有关 规 定 对员 工 进 行日常考核并提出 奖惩 意 见 ， 经 公司批准后 执 行 奖惩 决定人事任免建 议权 ；代表公司 处 理 劳动 争 议 或参加 劳动诉讼 。 2、 责 任： 对 公司人力 资 源的合理配置 负领导 和 组织责 任； 对 公司人力 资 源管理制度的建立健全 负领导 和 组织责 任； 对 全 员 劳动 合同制的推行 负领导 和 组织责 任； 对劳动 争 议处 理 负协 商 处 理 责 任； 对 人才流失 负 管理 责 任；因 劳动 合同的 签订 与管 理不善， 发 生 劳动 争 议 并 给 公司造成 损 失， 应负 相 应 的 经济责 任和行政 责 任。 工作关系 向 谁报 告工作： 总经 理 监 督：各下属部 门 、各 职 能部 门 指 导 ：各下属部 门合作者：各位 总监 外部关系：人事、 劳动 和相关公共关系 劳动环 境 /条件 办 公室；工作 环 境舒适；无 职业 病危害。 体 质 条件 身体健康、能承受高 强 度工作、能承受 较 大精神 压 力。 相关 说 明 编 制人 员 审 核人 员 批准人 员 编 制日期 审 核日期 批准日期 工作分析调查表 工作部 门 职 位名称 职 等 职 务 直接上 级 直接下 级 填写日期 填写人姓名 任 务 概述 工作任 务 或 职责 占用 时间 权 限 内部 协 作关系 外部 协 作关系 工作条件 场 所 时 间 气 温 温 度 光 线 强 度 任 职资 格 教 育 专 业 经 验 技 能 体格 /体力 考核方式 案例： 某公司 出纳员 的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心， 工资等级是 C系列四等，定员人数 1人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工 资及福利核算，费用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也 可以接受。应当有一年以上相关的工作经验，要求在上岗前通过出 纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午 9： 0012 ： 00，下午 1： 005 ： 30，有时 需要加班。 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书 工作分析是人力资源管理的平台 工作分析 招招 聘聘 选选 拔拔 培培 训训 开开 发发 晋 升 绩 效 评 价 工工 作作 设设 计计 薪 酬 管 理 李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自 2002年成立以来发展迅速，现有员工人数约 130人，其中销售部 门的员工占了 50，分为 4个小组，每个小组有 15人左右，各有 一个组长担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增， 各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。 从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却 不是很理想。由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其 他大公司，很难吸引优秀的人才。 其次，往往好不容易招到的员 工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。 而一些优秀的人员因 为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞 职。 因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源 部门在招聘方面的工作没有做到位。而李先生也有自己的苦处， 人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩 效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。 你认为李先生的工作主要问题出在哪儿 ?如何来解决 ? “玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？ ”高尔夫机械制 造有限公司人力资源部经理约翰 安德森说道： “我已经为你送去了 四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书 的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。 ”“符合岗位说明书的 要求？ ”玛丽颇为惊讶地回答道： “可我所要找的却是那种一录用， 就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操 作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什 么岗位说明书。 ”闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明 书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时 ，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际， 也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如， 岗 位说明书 要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却 已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使 用新机器，必须得具备更多的数学知识。在听完玛丽描述机械操作 工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地 说道 ： “我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明 书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的 合适人选。 我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不 愉快的事情，决不会再发生了。 ” 工作岗位分析的作用 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基 础； 为员工的考评、晋升提供依据。 是企业单位改进工作设计、优化劳动环 境的必要条件。 通过工作分析 ，可以揭示生产和工作 中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配 置中不合理、不科学的部分。 工作岗位分析的作用 是制定有效的 HR规划，进行各类人才供给和 需求预测的重要前提。 是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建立 、健全企业薪酬制度的基础。 员工通过 职位说明书等文件 可以明确自己 的工作性质、任务、职责、权限和地位； 以及职位晋升路线。 小知识 20世纪初，美国福特汽车公司的产品 T 型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产 20年 ，最高年产量达到 200万辆，成为世界上 第一种产量最高、销路最广的车型，福特 公司也因此成为当时世界最大的汽车公司 。亨利福特在他的传记 我的生活和工作 一书中，对 T型轿车生产的 800多道工序 对工人的要求进行了详尽的阐述： 小知识 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成 年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人来完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利 福特 先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有 效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流 程和组织架构。 同步练习： 一、单选题 1、 1-5年的人力资源规划称为（） A、长期规划 B、中期规划 C、短期规划 D、组织规划 2、（ ）是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 A、制度规划 B、组织规划 C、费用规划 D、战略规划 4、人力资源规划又称为人力资源管理活动的（ ） A、纽带 B、前提 C、核心 D、基础 5、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动培训等进 行系统研究的过程称为（ ） A、岗位设计 B、工作说明书 C、岗位规划 D、工作岗位分析 6、岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了（ ） A、坚实基础 B、必要条件 C、基本依据 D、必要前提 BDADC 工作岗位分析信息的主要来源 书面资料 现职人员的资料记录 岗位责任说明 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 尽管可能会对任职者现场造成一定的影响， 但可提供其他方法所不能提供的信息。 岗位规范 岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准。 是对组织中各类岗位 某一专项事物 或对某类员工 劳动行 为、素质要求 等所作的统一规定。 岗位规范的主要内容： 岗位劳动规则 ：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规 则、行为规则； 定员定额标准 ：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定 额标准、产量定额标准和双重定额标准等； 岗位培训规范 ； 岗位员工规范 ：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素 质的统一规定。 岗位规范的结构模式（有以下几种基本形式） 管理岗位知识能力规范 ：职责、知识、能力、经历的 要求； 管理岗位培训规范 ：指导性培训计划、参考性培训大 纲和推荐教材； 生产岗位技术业务能力规范 ：应知、应会、工作实例 生产岗位操作规范 ： 岗位职责和任务 任务数量和质量要求 程序和操作方法 与相关岗位的协调配合程度 其它：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。 工作说明书 是对各类岗位的 性质和特征 （识别信息 ）、 工作任务 、 职责权限、岗位关系 、 劳动条件和环境 ，以及 任职资格条件 等 事项所作的统一规定。 分类 岗位工作说明书 部门工作说明书：以部门或单位为对象 公司工作说明书 工作说明书的主要内容 基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容与要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心理品质要求 专业知识和技能要求 绩效考评 岗位规范与工作说明书的区别 1 从内容看 工作说明书是以岗位的 “事 ”和 “物 ”为中 心进行分析的结果； 岗位规范覆盖的范围、涉及的内容更广 泛； 部分内容（如岗位人员规范）有交叉。 岗位规范与工作说明书的区别 2 突出的主题不同 岗位规范：通过岗位系统分析，解决 “什么 样的员工才能胜任本岗位工作 ”，以便在招 聘、培训、考核等环节提供依据； 工作说明书：通过岗位系统分析， 还 说明 “ 该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什 么？ ” 等。 岗位规范与工作说明书的区别 3 结构形式 工作说明书不受标准限制； 岗位规范一般是由企业单位职能部门 按企业标准化原则，统一制定并发布 执行的。 岗位规范 相当于岗位的工作标准， 工作说 明书 一般包括岗位职责和任职资格等； 一个是过程，一个是结果； 还比如：文员的工作之一是接电话，那么 工作规范就是 ，电话铃响 3声内应接听电话 ，使用 *礼貌用语 职责就是 ：接听电话 并做处理； 简单的说：岗位规范就是要如何去做，岗 位职责就是要做什么。 工作岗位分析的程序 准备阶段 调查阶段 总结分析阶段 了解情况 设计方案 “ 下一页 ” 调查研究 详细记录 深入分析 归纳总结 【 能力要求 】 工作岗位分析的程序 准备阶段 了解岗位现状 设计岗位调查方案 时间、地点、方法；目的、对象、项目、表格 动员、分组、学习，掌握方法、熟悉步骤 调查阶段 运用各种方法收集各种资料 总结分析阶段 成果：工作说明书、岗位规范等 工作岗位分析调查问卷 1 岗 位名称 2 填表人 3 检查 人 4 所在部 门 5 年 龄 6 学 历 7 工作概要 8 所属部 门 直接上 级 9 工作种 类 （ 1） 单 独（ 2）共同（ 3） 连续 （ 4） 间 断 10 工作姿 势 （ 1）站 为 主（ 2）坐 为 主（ 3）走 为 主（ 4）蹲 为 主 11 使用 设备 和工具 12 所需最低学 历 （ 1）初中（ 2）高中（ 3）中技（ 4） 专 科 13 所需技能 训练 （ 1）不需要（ 2） 3个月以下（ 3） 3-6个 月（ 4） 6个月（ 5） 1年（ 6） 1年以上 14 质 量 难 易 （ 1）很 难 （ 2） 难 （ 3） 较难 （ 4）一般 15 劳动责 任 生 产责 任 （ 1）影响全局（ 2）影响局部 （ 3）影响班 组 （ 4）影响工 序（ 5）无 安全 责 任 （ 1）重大（ 2）大（ 3）一般 （ 4） 较 小（ 5）无 16 粉 尘 （ 1） 严 重（ 2） 较 重（ 3） 轻 （ 4）无 17 温度 （ 1）高温（ 2）自然温度（ 3）恒温 18 工作主要在（指 75%以上 时间 （ 1）在室外（ 2）在室内 （ 3）室内室外各一半 19 最适合担任此 岗 位的年 龄 （ 1） 20岁 以下 （ 2） 21 30岁 （ 3） 3141 岁 (4)4150 岁 (5)51岁 以上 20 担任此 职 平均每 周工作的 时间 是 (1)每周 20小 时 以下 (2)每周 2039 小 时 (3)每周 4050 小 时 (4)每周 5070 小 时 (5) 每周 70小 时 以上 工作分析观察提纲 被观察者姓名： 日期： 。 观察者姓名： 观察时间： 。 工作类型： 工作部门： 。 观察内容： 1、什么时候开始正式工作？2、上午工作多少小时？ 3、上午休息几次？4、第一次休息时间从 到 。 5、第二次休息时间从 到 。6、上午完成产品多少件？ 7、平均多少时间完成一件产品。8、与同事交谈几次 。 9、每次交谈约 分钟。10、室内温度 度。 11、抽了几支香烟？ 。12、喝了几次水？ 。 13、什么时候开始午休？ 。14、出了多少次品？ 。 15、搬了多少原材料？ 。16、噪音分贝是多少？ 。 工作岗位分析的参加者 企业高层管理者 相关政策的发布和工作分析结果的验收， 为工作分析进行多方面的授权。 人力资源部的人员 联络协调以及工作分析的具体实施 工作任职中的部门主管 对收集到的信息进行检查与核对。 被分析岗位的工作人员 直接提供岗位的有关信息 专家 工作分析的策划，提供技术支持 起草和修改工作说明书的具体步骤 在企业内进行系统全面的岗位调查， 并起草 初稿； 召开专题会议， 对工作说明书的订正、修改 提出具体意见：部门经理、主管及相关管理 人员； 由初稿、第一稿、第二稿到送审稿增删多次 ，才能 形成工作说明书 “审批稿 ”， 最终交由 单位总经理或负责人审查批准，并颁布执行 。 举例：某机场要客接待室工作说明书 第一部分：岗位规格说 明 岗位基本资料 岗位职责 监督及岗位关系 工作内容及工作要求 岗位权限 劳动条件和环境 工作时间 第二部分：员工规格 说明 资历 身体条件 心理品质及能力要 求 所需知识和专业技 能 绩效管理 1 第一节 工作岗位分析与设计 第二单元 工作岗位设计 一、决定工作岗位存在的前提 工作岗位作为现存组织系统中的 基本单元 ，即是整个组织系统运 行的 支撑点 ，又是分系统或分支系统下的 子系统。 在一定的组织结构下，每个岗位的内涵都由它所属单位的 功能 ， 以及体现这些功能的 工作任务和目标 来决定的。 总系统功能 1 2 3 4 21 22 23 24 2J3 2J4 2J1 2J2 总经理 财 务 部 部 长 总经办 行 政 部 部 长 人 事 部 部 长 生 产 部 部 长 销 售 部 部 长 研 发 部 部 长 品 管 部 部 长 物 流 部 部 长 装配科长环形科长 物 料 员 文 员 工 装 管 理 员 绕 线 拉 长 焊 线 拉 长 换 接 器 拉 长 装 配 B 拉 长 音 频 B 拉 长 浸 油 包 装 拉 长 写 箱 员 文 员 物 料 员 环 形 拉 长 煲 机 环 氧 拉 长 调 机 员 修 理 员 机构名称 岗位级别 岗位名称 职数 备注 经营班子 总经理 总经理 1 副总经理 常务副总经理 1 副总经理 1 2 财务总监 1 办公室 部门经理 主任 1 部门主管 主管 1 员工 内勤 1 2 司机 5 财务部 部门经理 经理 1 部门主管 会计 0 1 员工 会计 1 出纳 1 仓管 2 采购员 0 1 5 技术部 部门经理 经理 1 部门副经理 副经理 1 2 主管 主管 1 2 员工 7 9 工程部 部门经理 经理 1 部门主管 主管 1 员工 工程管理员 1 3 内勤 1 客户服务部 部门经理 经理 1 部门副经理 副经理 1 部门主管 主管 员工 员工 增值业务部 部门经理 经理 1 部门主管 主管 1 员工 业务员 2 4 审计监察部 部门经理 经理 1 部门主管 主管 1 员工 1 2 第二单元 工作岗位设计 工作岗位的影响因素 1. 相关的 技术状态 ，从事劳动活动所使用的设备工具的 影响； 2. 劳动条件和劳动环境的状况； 3. 服务、加工的 劳动对象 的复杂性、多样性的影响； 4. 本部门对岗位 任务和目标的定位 ，主管对本岗位工作的 分配指派，以及领导行为的影响； 5. 本岗位不同时段、不同任职者思想意识、主观判断、个 人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用。 6. 生产 业务系统 的决策的影响； 7. 工业工程师、劳动定额师等职能性 技术专家 的影响； 8. 软环境 的影响：企业文化、传统、价值观、人际关系。 岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则 合理分工协作的原则 责权利相对应的原则 设置岗位的基本原则 -因事设岗：以 “事 ”和 “物 ”为中心设置，而不是 “因人设事，因人 设岗 ”。 一切从实际出发 岗位设计时还应该考虑 根据企业发展总体战略要求，对现存的组织结 构模式以及组织机构的设置进行评价， 是否科 学合理？ 所有岗位工作责任和目标 是否具体、明确？ 岗位设置的总数目 是否符合最低数量的要求； 看各个岗位 上下左右的关系，是否协调？ 最后，对各个岗位进行分析，看每个岗位内容 是否充实，丰富？ 责权利是否明确。 改进 岗位设计的基本内容 （一）岗位工作扩大化与丰富化； （二）岗位工作的满负荷； （三）岗位的工时制度； （四）劳动环境的优化。 岗位工作扩大化和丰富化： 工作扩大化 （ Job Enlargement）：使 岗位工作范围、责任增加，改变了员工 对工作感到单调，乏味的状况。含横向 扩大工作、纵向扩大工作； （具体查阅 教材） 工作丰富化 （ Job Enrichment）：充实 工作内容，增加岗位技术含量。 岗位丰富化的要求 1.任务的多样化 -“一专多能 ” 2.明确任务的意义 3.任务的整体性 4.赋予必要的自主权 5.注重信息的沟通与反馈 做一名优秀的员工 一位心理学家在研究过程中，为了实地了解人们对于 同一件事情在心理上所反应出来的个体差异，他来到 一所正在建筑中的大教堂，对现场忙碌的敲石工人进 行访问。 第一个人：这个工人很烦躁： “ 在做什么 ?你没看到 吗 ?我正在用这个重得要命的铁锤，来敲碎这些该死 的石头。而这些石头又特别的硬，害得我的手酸麻不 已，这真不是人干的工作。 ” 第二位工人无奈地答道： “ 为了每月 1500元的工资， 我才会做这件工作，若不是为了一家人的温饱，谁愿 意干这份敲石头的粗活 ?” 做一名优秀的员工 第三位工人眼中闪烁着喜悦的神采： “我正 参与兴建这座雄伟华丽的大楼。落成之后 ，这里可以容纳许多人来工作。虽然敲石 头的工作并不轻松，但当我想到，将来会 有无数的人来到这儿，快乐工作，心中就 感到特别有意义。 ” 同样的工作，同样的环境，却有如此 截然不同的态度。 工作扩大化与工作 丰富化的差异 工作扩大化通过 增加任务、扩大岗位任务 结构， 使员工完成任务的内容、形式和手 段发生变更。 工作 丰富化 通过岗位工作内容的充实，使 岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工 身心健康。 岗位工作的满负荷： 有限的劳动时间应当得到充分利用。 岗位的工时制度： 科学合理地安排员工的工作 轮班和作业时间； 劳动环境的优化： 物质因素：工作地的组织；照明与色彩； 自然因素：空气、湿度等； 综合多学科：心理学、生理学、人体工程学等 。 改进岗位设计的要求 企业劳动分工与协作的需要； 企业不断提高 生产效率 ，增加产出的需要 ； 劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事 劳动活动在 生理上、心理上的需要 。 改进岗位设计的意义 :P18页 能力要求：岗位设计基本方法 （一）传统的方法研究技术 （二）现代工效学的方法 （三）工业工程 （ IE） （一）传统的方法研究技术 运用调查研究的实证方法，观察、记录、分析。 步骤： 1）选择研究对象； 2）用直接观察的方法记录全部事实； 3）分析观察记录的事实，找出改善的方案； 4）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新 方法。 5）贯彻执行新方法。 传统的方法研究应用的具体技术 1、程序分析（具体查看教材） 作业程序图： 流程图： 流线图：是用平面图和立体图来显示产品 加工制作的全过程。 人 -机程序图： 多作业程序图：主要研究多个岗位分工、 协作关系，揭示问题，寻求方法改进。 操作人程序图： 2、 动作研究 运用目视观察或影片、摄像机等技术设备，将 岗位员工的作业分解成若干作业 要素 ，必要时 再分解为一系列 动素 ，根据 动作经济原理 ，发 现不合理的部分。 美国吉尔布雷斯夫妇把人体的基本动作分成 17个动素；后来美国工程师学会增为 18项 。 P21 考察现行程序，提出各种问题； 用动作经济原理，取消、合并、调整岗位工作， 尽可能使操作简化； 对新方法做出评价。 动作经济原理 指实现动作经济原则，用以改善工作方法。 包括： 人体的利用：动作顺序、动作节奏、动作合并 等。 工作地布置和工作条件的改善 有关工具和设备的设计 （二）现代工效学的方法 工效学 研究人们在生产劳动中的工作规 律、工作方法、工作程序、细微动作、作业 环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技 术总体设计中 人机关系的一门科学。 设计出 “人 -机 -环境 ”系统，更能适合人的生 理心理特点。 现代工效学的基本指导思想：以人为本，以 人为主体，结合设备、工具、材料、工作地 、劳动环境条件等因素，系统地进行分析，