6第六章 组织设计

第六章 组织设计 第三篇 组织 本章的主要内容：本章的主要内容： 组织与组织工作 组织设计的任务 组织设计的原则 组织设计的影响因素 组织的部门化 组织的层级化 组织的职权配置 常见的组织结构类型 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色 列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿 望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说： “ 你这样做不太好。 你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该 自己一个人做这件事。 ” 然后乔叟建议摩西在每 1000人中选 出一位代表，再在其中每 100人选出一位代表，每 50人及每 10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐 碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议 。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许 多。 （ 资料来源： 圣经旧约 第二章 “出埃及记 ”，这被称之为。） 第一次有文献记载的管理层级制度 第一节 组织与组织工作 一、组织 （一）含义 组织是为实现某一共同目标，由分工与合作及 不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。 （二）组织的特征 l 组织起源于 共同的目标 ，即组织都具有明确的目的 l 每一个组织都是有一定的 人群 组成的 l 所谓组织都派生出相应的系统性的 结构 ，用以控制 和规范组织内成员的行为 （一）含义 将实现组织目标所 必须的各项活动加以 分类和归并，设计合 理的组织结构，确定 并维护组织内部关系 的过程，即 设计一种 组织结构，并使之运 转的过程。 二、组织工作 （二）组织工作的任务 l明确完成目标所需的活动并加以分类 l对为实现目标必要的活动进行分组 l把各个组分派给有必要权力的管理者来领导（授权 ） l对组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关于协 调的规定 l根据企业环境的变化和组织战略的发展对组织结构 进行变革 二、组织工作 二、组织工作 组织工作的过程（孔茨） 第二节 组织设计概述 一、组织设计的任务一、组织设计的任务 设计组织的结构是执行组织职能的基础 工作。 组织设计的任务是提供 组织结构系统图 和编制 职务说明书 。 总经理 研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务 A产品经理 营销负责人 生产技术负责人 研究与开发 生产制造 质量控制 A车间 B车间 C车间 B产品经理 营销负责人 生产技术负责人 研究与开发 生产制造 质量控制 A车间 B车间 C车间 （一）组织结构 系统图 一、组织设计的任务一、组织设计的任务 （二）职务说明书 要求：该管理职务的工作内容、职责与权 力、与组织中其他部门和职务的关系，要求 担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技 术知识、工作经验、处理问题的能力等条件 。 一、组织设计的任务一、组织设计的任务 职务说明书 职务名称： 市场部经理 部 门： 市场部 直接上司： 营销副总经理 直接下属： 5人 职务概述： 市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣 传；客户接待；部门管理。 工作目标： 建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的 知名度和美誉度。 工作职责： 1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划； 2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动 、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督； 一、组织设计的任务一、组织设计的任务 3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立， 并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络； 4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人 ）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案； 5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告； 6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区 域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。 7） 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工 作； 8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。 9） 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品； 10） 负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的 25 日前向总部办公室传递。 一、组织设计的任务一、组织设计的任务 职务说明书 11） 负责对各区域对外发布的 V I系统各要素进行管理。 12） 负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核； 13） 在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动 等建议；14） 批准本部门员工的休假和 1天以内的事假，但本人例外。 任职资格： 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好人际交往能 力和表达能力；4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和 风度工作情况： 1）工作时间： 每天 8小时 2）加班要求： 有时需要加班 3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差 一、组织设计的任务一、组织设计的任务 职务说明书 二、组织设计的原则二、组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合的原则 权责对等原则 命令统一原则 目标一致性原则 专业化分工与协作原则 管理幅度原则 集权与分权相结合原则 精干高效原则 稳定性与适应性相结合的原则 只管 3个人 美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大 战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他 在英国打高尔夫球，新闻记者采访他： “ 前线战 势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？ ” 艾森 豪威尔说： “ 我不忙，我只管 3个人：大西洋有 蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球 的是马歇尔。 ” 其实艾森豪威尔手下有百万大军 ，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折 点。 注：艾森豪威尔将军的这 3名下属没有一个 有多至 4名下属的。 三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素 （一）环境 1.任务环境与一般环境 任务环境 主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门 。 一般环境 指那些对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业 的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律、社会、文化和自 然资源等要素。 2.环境特征： 不确定性（复杂性、稳定性） 3.环境特点及其变化对组织的影响 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响 机械式组织结构在稳定单一的环境中更加有效 灵活的有机式组织结构更适合于动态复杂的环境 机械式组织结构 有机式组织结构 特征 等级关系严格、规章制度详细刻板 、职责分工明确、工作程序固定 更强调合作与横向沟通、等级关系和 权责界限相对模糊、更大的灵活性 适用 变化缓慢，相对稳定的环境 竞争激烈、不稳定因素多的动荡环境 环 境 的 稳 定 性 稳 定 低度不确定性 （简单 +稳定） 机械式结构 中低度不确定性 （复杂 +稳定） 机械式结构 不 稳 定 中高度不确定性（ 简单 +不稳定）有 机式结构 高度不确定性 （复杂 +不稳定） 有机式结构 简单 复杂 环境的复杂性 三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素 结构与环境权变框图 （二）组织的战略 战略 是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案、资 源配置是设想与筹划。 组织结构是一种手段，是为组织目标的实现而服务的，而战 略是目标的具体化，因此，组织结构的设计应该 服从于 组织战 略。 战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构： 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的 设计； 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门 与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务 以及部门之间的关系作相应的调整。 三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素 （三） 技术 1.技术： 指企业把原材料加工成产品并销售出去这 一转换过程中有关的知识、工具和技艺。 2.技术与组织结构 三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素 常规技术 机械式组织 非常规技术 有机式组织 单件小批生产 有机式组织 大批大量生产 机械式组织 连续生产 有机式组织 （四）组织的规模 1.组织的规模主要采用员工人数来衡量。 2.组织的规模主要影响管理层次和组织结构类 型的选择 三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素 （五）组织发展阶段 n创业阶段 简单结构 n职能发展阶段 职能结构 n分权阶段 事业部结构 n参谋激增阶段 n再集权阶段 第三节 组织的部门化 一、部门化的内涵一、部门化的内涵 p部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权 管辖的一个特定领域。 p部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关 系紧密型的原则把组织中的专业技能人员分类集合 在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领 导，统一指挥。 p组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能 、产品、地区、顾客和流程等 。 二、职能部门化二、职能部门化 （一）职能部门化的含义 u职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理 部门。它是一种传统的、普遍的组织形式。 总经理 人事 公关 法律事务生产 营销 财务 物质采购 生产计划 工艺、设备 质量管理 研究与开发 市场研究 营销计划 广告与销售 用户服务 财务计划 预算 综合会计 成本会计 典型的职能部门化的组织结构系统图 （二）职能部门化的优缺点 优点 有利于专业化的分工 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的 统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的 提高 局限性 不利于企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响 组织整体目标的实现 二、职能部门化二、职能部门化 三、产品部门化三、产品部门化 （一）产品部门化的含义 u产品部门化是根据产品来划分管理单位，把同一 产品的生产或销售工作集中在相同的部门。 总经理 人力资源 公关 采购 财务 A产品经理 生产 销售 会计 B产品经理 生产 销售 会计 典型的产品部门化的组织图 （二）产品部门化的优缺点 优点 能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性 需要较多的高级管理人才 可能过分强调本单位利益 职能管理机构重叠，成本增加 三、产品部门化三、产品部门化 四、区域部门化四、区域部门化 （一）区域部门化的含义 u区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。 总经理 研究与开发 采购 人力资源 财务 A地区经理 B地区经理 C地区经理 D地区经理 生产 销售 会计 典型的区域部门化的组织结构 （二）区域部门化的优缺点 n顾客部门化 按组织服务的对象类型来划分部门 n过程部门化 按完成任务的过程所经过的阶段来划分部门 n人数部门化 单纯按人数的多少来划分部门 n设备部门化 按设备的类型来划分部门 n时间部门化 按工作时间来划分部门，在正常工作日不能满足工 作需要时所采用 五、其他部门化形式五、其他部门化形式 计划部 公关部 档案室 行政部 总经办 财务部 资金管理中心 研发部 经营部 设计管理部 网络部 人力资源部 法律部工程管理部 招标采购中心 合同预算部 客服中心 董事长 总经理 技术发展委员会 公司投资地产项目 ，以项目经理制执 行 华润特点： 1、公司所有项目营销由 华润置地经济公司承担， 专业化与职业化，形成内 部市场化运作 2、实行项目经理制、总 工负责制、建筑师责任制 3、市场反应较慢、管理 队伍年轻化 4、华远分流人才、内伤 较大 5、资金、品牌、规划有 优势 6、逐渐形成自己开发模 式。例如凤凰城项目与翡 翠城项目 信息化 平台建 立维护 合同起草、 审核、执行 、监约、做 工程预算 总工负责制 凤凰城 华亭嘉园 优仕阁 翡翠城 成都翡翠城 华润俱乐部 市场研 究、土 地谈判 、前期 策划 规划局 、立项 、证照 办理 总建筑师负 责，每个项 目实行责任 建筑师制 华润置地组织机构 万科周刊 秘书处 档案室 行政部 总经办 董事长 总经理 监事长 财务管理部 资金结算中心 建筑研究中心 工程管理部 企划部 管理总部 物业管理部 人力资源部 审计法务部 投资决策 中心 区域项目 利润中心 大连万科 天津万科 北京万科 深圳万科 武汉万科 南京万科 沈阳万科 财务部 营销部 工程管理 部 综合部 分管财务 、成本、 预算 分管营销 分管工程 、规划设 计、工程 、采购、 预算 人力资源 、行政、 信息等功 能集合 成本费用 中心 万科特点： 1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理 2、管理比较规范 3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜 4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制 5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能 6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大 万科集团组织机构 第四节 组织的层级化 一、管理层次与管理幅度一、管理层次与管理幅度 （一）管理层级（ Managerial levels） 1.管理层级： 组织中职位等级的数目 2.管理层级的产生 组织规模的扩大、业务关系日趋复杂，而主管时 间、精力等是有限的 （二）管理幅度（ Span of control） 指组织中上级主管能够直接有效地指挥和监督下 属的数量 管理层级与管理幅度成反比 （一）定义 扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态 锥型结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高 、尖、细的金字塔形态 二、扁平结构与锥形结构二、扁平结构与锥形结构 二、扁平结构与锥形结构二、扁平结构与锥形结构 1 8 64 512 4096 管理幅度： 8 非管理人员人数 ： 4096 管理人员： 585 1 4 16 64 256 1024 4096 管理幅度： 4 非管理人员人数 ： 4096 管理人员： 1365 管理层级 1 2 3 4 5 6 7 管理幅度与管理层级对比图 二、扁平结构与锥形结构二、扁平结构与锥形结构 （二）扁平结构与锥形结构优缺点比较 扁平结构优缺点 优点： 信息的传递速度快 信息传递过程中失真的可能 性小 有利于下属主动性和创造性 的发挥 缺点： u增加了主管对下属监督和协 调的难度 u上下级协调差，同级沟通困 难 u下属缺少更多的升迁机会 锥形结构优缺点 优点： 主管能对下属进行及时有效的指导 和控制 为下属提供了更多的升迁机会 层级之间的关系比较紧密 缺点： u信息传递速度慢 u信息失真的可能性比较大 u影响各层级主管的积极性 u影响下属积极性 u增加高层主管与基层就之间的沟通 和协调 成本 u控制复杂 u工作 能力 u工作 内容和 性质 主管 所处的管理 层次 下属工作的相似性 计划 的完善 程度 非 管理事务 多少 u工作条件 l 助手的选配情况 l 信息手段的配备情况 l 工作地点的相近性 u工作环境 三、影响管理幅度的因素三、影响管理幅度的因素 现代的观点现代的观点 1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商 。管理大师 汤姆 彼特斯 (Tom Peters)早在几年前就预见到这一 结果。 “西尔斯不会有机会的 ”，他说， “一个 12层次的公司无 法与一个只有 3个层次的公司抗争。 ”彼特斯也许有点夸大其辞 ，但这个结论清楚地反映了近年来出现的以宽管理跨度来设计 扁平结构的趋势。 越来越多的组织正努力扩大管理跨度。例如，像通用电气 和雷诺兹金属等公司，它们的管理者的跨度已拓宽到 10个 12 个下属 比 15年前扩大了一倍。管理跨度日益根据权变因素 变化的情况向上调整。比如，接受更多训练、具有更丰富经验 的下属，明显地需要更少的直接监督。因此，拥有良好训练的 、经验丰富的下属的管理者，他们可以更宽的跨度开展工作。 其他对合适的跨度范围起决定作用的权变因素还有：下属工作 任务的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用 标准程序的程度，组织管理信息系统的先进程度，组织文化的 凝聚力，以及管理者的管理风格等。 第五节 组织职权配置 一、职权的类型一、职权的类型 （一）直线职权、参谋职权与职能职权 1.定义 直线职权： 某个职位、某个部门所拥有的包括发 布命令、执行决策等的权力，也就是通常所说的 指挥权 参谋职权： 某个职位、某个部门所拥有的包括提 供咨询、建议等辅助性的权力，也即指导权 职能职权： 某个职位、某个部门所拥有的原属直 线主管的那部分权力 2.三种职权的比较 直线职权 体现了组织等级链中一种指挥和命令的关系，授 予直线人员都是决策和行动的权利。直线关系是组织中管 理人员的主要关系 参谋职权 是伴随直线关系产生的，体现了一种服务和协助 的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 职能职权 介于两者之间，是一种有限的权力，只有在被授 权的职能范围内有效。 区分直线与参谋的标准： 分析不同管理部门和管理人员在 组织目标实现中的作用。对组织目标的实现负有直线责任 的部门为直线机构，而为实现组织目标协助直线人员有效 工作而设置的部门则为参谋机构 一、职权的类型一、职权的类型 3.正确处理三种职权关系 正确发挥参谋职权的作用 参谋应独立的提出建议 直线人员不为参谋所左右 适当限制职能职权的使用 限制使用范围：主要用于指导 “ 怎么干 ” ， 而不用于决定 “ 干什么 ” 限制使用级别：下一级职能职权不应越过上 一级直线职权 一、职权的类型一、职权的类型 二、集权与分权二、集权与分权 （一）权力的性质与特征 权力： 指在某个管理岗位上的人对整个组织或所 辖单位与人员的一种影响力 主要包括 三种类型 ：专长权、个人影响权与制度 权。我们这里主要指的是制度权 制度权（法定权） 是与管理职务有关，由管理者 在组织中的地位所决定的影响力。制度权的实质是 决策的权力；即：决定干什么、如何干以及何时干 的权力 （二）集权与分权的相对性 l集权是指决策权在系统中较高层次的一定程 度的集中 l分权是指决策权在组织系统中较低管理层次 的一定程度的分散 l集权和分权是一个相对的概念。我们要研究 的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散， 在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时 又需要较多的分权 二、集权与分权二、集权与分权 二、集权与分权二、集权与分权 （三）集权与分权的 衡量标志 l决策的频度 l决策的幅度 l决策重要性 l对决策的控制程度 （四）影响集权与分权的 主要因素 组织规模 决策的重要性 活动的分散性 管理人员的能力与数量 控制技术与手段 环境 二、集权与分权二、集权与分权 更集权化 更分权化 环境稳定 低层管理者不具有高层管理者那样 作出决策的能力与经验 低层管理者不愿意介入决策 决策的影响大 组织正面临危机或失败的危险 企业规模大 企业战略的有效执行依赖于高层管 理者对所发生的事拥有发言权 环境复杂且不稳定 低层管理者具有作出决策的能力与 经验 低层管理者要参与决策 决策的影响相对小 组织文化容许低层管理者对所发生 的事有发言权 企业各部在地域上相当分散 企业战略的有效执行依赖于低层管 理者的参与以及制定决策的灵活性 影响集权与分权程度的因素 明兹伯格 、查里德 三、制度分权与授权三、制度分权与授权 制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模 和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门 设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求， 规定必要的职责和权限。 授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作 中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新 增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务 的权力委任给某个或某些下属。 两者的区别 u制度分权具有一定的必然性，授权具有很大的随机性 u制度分权依据的是整个组织构造的要求 授权不仅要考虑工作的要求，还要依据下属的工作能力 u制度分权是相对稳定的 授权可以是长期的，也可以是临时的 u制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的 组织设计中的纵向分工 授权主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术、一种调动下 属积极性、充分发挥下属作用的方法 两者的联系 相互补充 u组织设计中难以详细规定每一项职权的运用，难以预料每一个 管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能 出现的新问题 三、制度分权与授权三、制度分权与授权 谁拥有权力 王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌 大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上， 凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地 成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才 华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属 的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及 董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈， 并保证王华明拥有完成 这些工作所需的权力。考虑到 王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高 级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋 划策。 然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制 住局势。他向办公室高主任抱怨道： “在我执行厂管理改 革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作 程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的 还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人 员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措 施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利 。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水 里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又 回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。 ” 谁拥有权力 1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认 为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你 是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问 题向总经理提出你的建议以改善现状？ 谁拥有权力 第六节 常见的组织结构类型 一、直线制一、直线制 特点： 不设职能结构，由直线 指挥人员全权负责 优点： 统一指挥、垂直领导、 责任明确、决策迅速 缺点： 对最高领导要求高，部 门之间协调差 适用范围： 小型企业，技术、产品 单一 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 二、职能制二、职能制 特点： 设立职能机构，且职能 机构有指挥权 优点： 分工较细，责任明确 缺点： 多头领导，协调困难 适用范围： 大型企业，多品种生产 职能科室 职能科室 班组长 班组长 班组长