7.人力资源管理 员工培训与开发

第六章第六章 人员培训与开发人员培训与开发 本章重点 n 培训与开发的定义 n 培训的基本流程 n 培训需求的三个层面 n 培训需求分析的基本方法 n 制订培训计划 n 学会选择和运用不同的培训方法 n 培训评估的流程 n 培训效果的有效转移 员工培训方略 培训很贵，不培训更贵 培训是一种企业行为，培训也是一种投 资，并且它比一般投资利润更高。 一些卓越的培训理念 松下幸之助： 在制造产品之前先制造人。 某集团公司： 凡是在工作中出的问题，最终肯定 能从培训上找到原因。 某企业： 大凡从培训上省下来的钱，肯定 还会从废品流出去。 知名企业对培训的看法知名企业对培训的看法 “每个公司都像一个俄罗斯娃娃。如果公司的老板是最能干每个公司都像一个俄罗斯娃娃。如果公司的老板是最能干 的的 大娃娃，员工是小娃娃，那么公司是没有希望的。只是反过大娃娃，员工是小娃娃，那么公司是没有希望的。只是反过 来来 老板是最小的娃娃，每一个员工都是能力最强的大娃老板是最小的娃娃，每一个员工都是能力最强的大娃 娃，公司才会生机勃勃。娃，公司才会生机勃勃。 ” 奥美广告的创始人，大卫奥美广告的创始人，大卫 奥格威奥格威 1、 AT T（美国电话电报公司）：（美国电话电报公司）： 领导能力开发领导能力开发 (Leadership Development Program， LDP培训项目，也称为微型培训项目，也称为微型 MBA培训组织的不同称谓：培训组织的不同称谓： 培训中心培训中心 (training center) 人力资源发展中心人力资源发展中心 (HRD center) 公司大学公司大学 (corporate university) 摩托罗拉：系统化的员工培训是企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉：系统化的员工培训是企业发展战略中重要的一部分。 惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。 海尔：贯穿海尔：贯穿 “以人为本以人为本 ”、提高人员素质的培训思路最大限度地、提高人员素质的培训思路最大限度地 激发每个人的活力激发每个人的活力 麦当劳：麦当劳： “要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划 与员工个人的职业生涯发展计划融为一体。与员工个人的职业生涯发展计划融为一体。 ” 博士伦：博士伦： “因噎废食不可取，关键是未雨绸缪，做好关键职位因噎废食不可取，关键是未雨绸缪，做好关键职位 的人才稳定和人才储备工作。的人才稳定和人才储备工作。 ” 联想：联想： “办长久公司的根本大计是百年树人问题办长久公司的根本大计是百年树人问题 ” 员工培训中的八大误区： 流行什么就培训什么； 培训是一种成本； 企业效益好时，不需培训； 企业效益差时，无钱培训； 高层管理人员不需要培训； 培训是灵丹妙药； 培训工作流于形式； 培训后员工流失不合算。 引导案例：施乐公司通过培训获取竞争优势 作为新任施乐公司的首席执行官，戴维 凯恩斯面临着一个严峻 的 问题，由于竞争激烈，施乐公司的市场份额从 18.5%降到 10%。 凯恩斯意识到，要重新获取竞争优势，必须大力改善产品和服务 质量。这意味着必须改变公司雇员的行为。施乐公司从而开发并贯彻 执行一个 “ 通过质量来领导 ” 的 5年计划。该计划有两项内容，一是 使消 费者永远满意；二是提高质量是每一位施乐雇员的工作。为贯彻这一 计划，施乐公司开设了一系列的培训课程。指导员工做么，目的是在 质量改善任务中能够完成他们新的工作任务。 培训过程十分昂贵并消耗掉大量时间。每次培训估计要花掉 1.25 亿美元和 400万个工时。然而，培训的效果却远远超过它的支出。因 为 每个雇员现在作为团队一起工作，消费者对施乐公司的有关质量的投 诉降低了 60%，满意度增加了 40%。更重要的是，施乐公司已经在美国 的复印机市场上重新夺取了王位。 第一节 培训与开发的概述 n 针对组织中各类人员的工作岗位 所需要的知识、技能、概念、素 养或素质，乃至岗位规范、职业 发展等开展的一系列学习、提升 、发展活动的总称。 培 训 员 工 开 发 关注的重点 工作 实 践的运用程度 目 标 参与 现 在 低 为 当前工作做好准 备 必 须 的 未来 高 为 未来 变 化做好准 备 自愿的 n 提高员工的能力 n 减少不希望的人员流动的可能性 n 培训是高回报的投资 n 培训是解决问题的有效措施 n 有利于迎接新技术革命的挑战 n 培训与员工招聘 n 培训与员工的晋升 n 培训与员工绩效评价 n 培训与薪酬 n 企业需要改进工作业绩 n 开拓新市场和新业务 n 招募新员工 n 提升和晋级 n 引进新技术、新系统或新程序 n 实行组织变革 n 加强生产安全 n 高级管理层 人力资源部门 直线主管 员 工 第二 节 培 训 的 类 型、内容及原 则 n 导向培训 n 在职在岗培训 n 在职脱产培训 n 中高层的管理技能培训 n 职业技能培训 n 技术培训 n 安全和健康培训 n 新员工上岗培训 n 组织发展培训 n 系统性原则 n 理论与实践相结合的原则 n 人格素质培训与专业素质培训相结合的原则 n 全员培训和重点提高相结合的原则 n 因人施教的原则 n 面向市场的原则 n 前瞻性原则 第三节 员工培训的系统模型 培训需求确定 培训目标设置 拟定培训计划 实施培训活动 培训效果评估 转移效果 情况分析： 组织 工作 个人 选定培训 对象 遴选培训 者 设计培训 课程 选择培训形 式方法 选择培训 时机 培训工作 组织 n 培 训 与需求分析，就是判断是否需要培 训 及确定培 训 内容的一种活 动 过 程。培 训 与开 发过 程的第一步是确定其具体需要。 在哪些方 面需要培 训？ 受训者需要尝 到什么 谁接受培训 培训的类型 培训的频率 外部购买还是自己设 计 进行培训还是采取其 他人力资源措施或进行 工作的重新设计 培训的原因或压力点 培训的背景 结 果 法律法规 基本技能的缺乏 绩效不佳 新技术 顾客要求 新产品 更高的绩效标准 新工作 培训需求分析层次和内容 替代方案 人员分析 知识 技术 态度 环境 经济 法律 组织分析 目标 资源 资源分配 是否 需要 培训 工作分析 员工如何 才能有效 进行工作 替代方案 是 否 是否 需要 培训 是 替代方案 否 期望绩效 目标绩效 是否 需要 培训 是 否 n 访谈法 n 问卷调查法 n 观察法 n 记录、报告法 n 小组讨论法 n 绩效差距分析方法 n 提高员工在企业中的角色意识 n 获得知识，提高技能 n 态度动机的转变 n 培训计划是指按照一定的逻辑顺序排列 的记录，它是从组织战略出发，在全面 、客观的培训需求分析基础上做出的对 培训时间 (when)、培训地点 (where)、 培训者 (who)、培训对象 (who)、培训方 式 (how)和培训内容 (what)等的预先系 统设定。 培训计划的分类 培 训 计 划 公司级 培训计划 部门级 培训计划 个人级 培训计划 图 6-4 培训计划的种类 (横向 ) 短期培训计划 中期培训计划 长期培训 计划 短期培训计划 培训计划的分类 培训计划的内容 n 受训人员 n 培训者 n 培训课程设计 n 选择培训方法 n 选择培训时机 n 培训工作组织 n 培训预算 n 起草培训通知书 n 起草培训协议书 n 培训场所的选择与布置 n 培训的后勤工作 公司第八期员工基础素质培训通知 n 各位同事： 欢迎您参加第八期员工基础素质培 训！ 现将有关事项通知如下： 1.时间和地点 2.纪律要求 (1)按时上下课，如有特殊原因不能参 加 或中途离开，请向有关工作人员请假； (2)上课专心听讲，保持安静，关闭手 机； (3)保持环境卫生，上课期间请勿吸烟 。 感谢您的配合！ 人力资源部 2004年 3月 10日 附：参加培训人员名单 3 月 1 2 日 上 午 培 训 项 目 时 间 地 点 签 到 08： 15-08： 30 上 课 地点： 大地会所二楼会 议 室 就餐地点： 大地会所二楼餐 厅 上 课 08： 30-09： 40 课间 休 息 09： 40-09： 50 上 课 09： 50-11： 00 课间 休 息 11： 00-11： 10 上 课 11： 10-12： 20 培 训 反 馈 12： 20-12： 30 午餐 12： 30-13： 30 培训评估是指收集培训成果以及衡量培训是否 有效的过程。培训评估是培训工作的最后阶段，培 训评估技术通过建立培训效果评估指标及评估体系 ，对培训是否达到预期目标、培训计划是否具有成 效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关 部门作为下一步培训计划与培训需要分析的依据之 一。 层 次 标 准 过 程 意 义 或重点 评 估方法 评 估 单 位 阶 段 时间 一 级 反 应 标 准 学 习 过 程 衡量学 员对 课 程的接受 程度 问 卷 调查 面 谈观 察 综 合座 谈 学 习测验 评 估 单 位 课 程 进 行 二 级 学 习 标 准 学 习 过 程 衡量学 员对 课 程内容的 掌握程度 问 卷 调查 模 拟练习 座 谈 会 心得交流 评 估 单 位 课 程 结 束 三 级 工作 行 为 标 准 行 为 转 变 过 程 衡量学 员 的 工作 变 化是 培 训 所至 学 员问 卷 访问 主管 问 卷 访问 同事 问 卷 访问 学 员 的主管 三个月以 后 现 行 绩 效追踪系 统 的运作 四 级 组 织 成 果 标 准 行 为 转 变 过 程 衡量培 训导 致 组织绩 效 变 化 个人与 组织绩 效指 标 、成本效益考量 学 员 的主管 一年或半 年后 培训成果 的转化 转化的氛围 运用所学技 能的机会 管理者的支持 自我管理能力 同事的支持 特 点 举 例 上 级 和同事鼓励受 训 者运用在培 训 中所学到的新技能以及行 为 ， 并且 为 他 们 确定目 标 刚刚 接受完培 训 的管理者 们 与他 们 的上 级 和其他管理者一同 讨论 如何将他 们 在 培 训 中所学到的内容 应 用到 实际 工作 当中去。 任 务 提示：受 训 者所从事的工作的特 征推 动 或者提醒受 训 者运用在 培 训 中所学到的新技能和行 为 。 对刚刚 接受完培 训 的管理者的工作 进 行重 新 设计 ，以使他 们 能 够 将在培 训 中所 学 习 到的技能运用到工作当中去。 反 馈结 果：上 级 支持受 训 者将在培 训 中所学 习 到的新技能和行 为 运用到工作之中。 上 级 提醒 刚刚 接受完培 训 的管理者运用他 们 在培 训 中所学 习 到的知 识 和技能。 惩罚 限制：不能 让 受 训 者因 为 运用 了在培 训 中所学 习 的新技能和 行 为 而受到公开打 击 当 刚刚 接受完培 训 的管理者在运用培 训 内 容失 败 的 时 候， 对 他 们 不要 责备 外在 强 化 结 果：受 训 者因 为 运用在 培 训 中所学到的新技能和行 为 而得到外在 奖 励 刚刚 接受完培 训 的管理者如果能 够 成功地 将培 训 内容加以 应 用， 则 会得到加薪 奖 励 内在 强 化 结 果：受 训 者因 为 运用在 培 训 中所学到的新技能和行 为 而得到内在 奖 励 刚刚 接受完培 训 的管理者的上 级 和其他管 理者 对 于那些在工作中按照培 训 要求 去做的管理者加以 赞赏 第四节 培训方法的选择 用 于 进 行 方 法 经 理和 专业 人 员 操作工人 所有 员 工 工作 岗 位上 工作 岗 位 外 在 职 培 训 工作 轮换 案例研究 情景模 拟 角色扮演 基于 计 算机的培 训 课 堂教学 经营 管理策略 拓展 训练 特 别 任 务 法 指让员工通过实际做某项工作而学会做这项工作的过程。 n 工作指导培训 n 师带徒 n 自我指导学习 检验业绩 发现差距 口头传授 检查反馈 练习亲手示范 图 6-8 师带徒培训传授技能的主要程序 工作轮换 将员工在一段时间内换到组织内不 同类型的工作岗位上去，这些工作岗位 可以是相同层次的，也可以是直接部门 中的更高层次的岗位。 n 是一种信息双向性交流的培训方式，它 将知识传授和能力提高两者融合在一起 ，是一种非常有特色的培训方法。 （一）案例分析法 （二）事件处理法 以工作中的实际情况为基础，将实 际工作中可利用的资源、约束条件和工 作过程模型化，学员在假定的工作情境 中参与活动，学习从事特定工作的行为 和技能。 角色扮演法是在一个模拟的真实工 作情境中，让学员身处模拟的日常工作 环境之中，并按照他在实际工作中应有 的权责来担当与实际工作类似的角色， 模拟处理工作事务，从而提高处理各种 问题的能力。 n 是一种利用了计算机的速度、记忆和数 据处理能力的培训方法。 即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识。 它是最基本的培训方式，适用于各类学员对学科知识 、前沿理论的系统了解。在许多情况下，在讲授过程 中常常还辅之以问答、讨论或者案例研究等传授形式 。 n 对企业真实经营情况的模拟称为经营管理策略。该 模拟旨在复制特定情况中经过挑选的一些因素，然 后由参与者处理。 n 它以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的 情境中，在面对挑战，克服困难和解决问题的过程 中，使人的心理素质得到改善。包括：（ 1）拓展体 验；（ 2）挑战自我课程；（ 3）回归自然活动。 n 初级董事会 n 行动学习 初级董事会 n 是为有发展前途的中层管理人员提供分析全 公司范围内问题和经验的培训方法。一般初 级董事会由 10 12名受训者组成，受训者来 自各个部门，他们针对高层次的管理问题， 如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门 间的冲突等提出建议，将这些建议提交给正 式的董事会，通过这种方法为管理人员提供 分析高层次问题的机会以及决策的经验。 指给团队或工作小组布置一项实际的难题，要求他们想办 法来解决这一问题，制定行动计划，并且负责该计划的实施。 行动学习法一般包括 630 名成员。团队成员的构成有几种不 同的变型：第一种，将一位与需要解决的问题有一定关系的顾 客吸引到团队中来；第二种，团队中可以包括一些与需要解决 的问题有一定关系的跨职能团队成员；第三种，团队由来自多 种不同职能领域的员工所组成，他们都集中在与自己的职能有 关的问题上，但是却共同为解决所发现的问题而做出贡献。 基本概念 培训 培训需求分析 培训计划 培训评估 在职培训 工作轮换 情景模拟 案例研究 拓展训练 思考题 n 1指出培训与开发的区别。 n 2何为培训需求分析？培训需求分析的三个层次是什 么？ n 3组织层面、工作层面、个人层面的培训需要分析如 何开展？ n 4列举两种以上培训需求分析方法及其操作方式。 n 5什么是培训计划？培训计划的种类有哪些？ n 6什么是培训评估？培训评估的意义是什么？ n 7培训评估包括哪四个层级？每一层级的具体含义是 什么？ n 8影响培训效果转化的因素有哪些？他们是如何影响 培训效果转化的？ 案例分析 1 李娜是沪上一家医疗器械公司的 人力资源 部经理，公司最 近 招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方 面 具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星 期 后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到 办 公室，就他提出辞职一事进行面谈。 李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。 李勇：我不这样认为。 李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你 的 薪水更高吗？ 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。 李娜：你没有新工作就提出辞职？ 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。 李娜：能够告诉我为什么？ n 李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训 要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间 里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我 去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品 培训课程开课前的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程 推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌 先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户，所以我 觉得这里不适合我。 李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都 是这样的，其他地方也一样。 问题： （ 1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ （ 2）针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问 题 提出你的建议。 参考答案： （ 1）这家公司的培训工作没有做好。新员工上岗培训工作管理混乱， 没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公 司 管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。 （ 2） A相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。 B科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司 相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、 行 业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。 C方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践 相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗学习，集训等方式对员工进 行 了上岗培训。 D是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应 包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销 要 点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培 训 结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中尝到的技 巧，是销售培训成败的关键。 E角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评 估、 培训过程进行改进。 案例分析 2 天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁 企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生 产厂。可以冶炼 300个钢号，轧制 650多个品种规格的钢材，已形成 120 万吨铁、 210万吨钢， 120万吨材的年生产规模。 1998年，公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公 司带来了全新