7人力资源管理培训与开发

LOGO 彼得 德鲁克： 让接受过培训的员工进行再培训，使员工在不断升级的培 训中，不断获得新的知识和高超的技能； 在不断的、有重点的培训过程中，不仅使企业组织保持 领先地位，而且创造了员工和企业共同成长的良好环境， 使组织拥有所需要的人才。 Learning is a way of life 学习是生活的一种方式 员工培训与开发 培训开发的含义 培训开发的系统模型 培训开发的方法 培训管理的实施要点 LOGO 第一节 培训与开发的基本概念与问题 一、 员工培训开发的概念特点 培训 是向新员工或现有员工传授其完成其本职工作所必需的相 关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。 关注目前技能 开发 是增加和提高员工的知识和能力，以满足企业目前和将来 的工作需求。 关注未来和潜在技能 培训开发的实质是为了改善员工绩效最终改善组织绩效 LOGO 培训开发的概念： 指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所 需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在 现有或者将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效 提升的一种计划性和连续性的活动。 培训开发的特点： 1明确的目的性 2全员的参与性 3完整的系统性 4科学的计划性 LOGO 第一节 培训与开发的基本概念与问题 二、培训开发含义 1.培训开发是一种人力资本投资 2.培训开发是为组织实现目标服务的 3.培训开发是一种管理手段 4.培训开发是员工职业发展的助推器 LOGO 第一节 培训与开发的基本概念与问题 三、培训开发的原则 1.服务企业战略和规划的原则 2.学以致用原则 3.专业知识技能和企业文化并重原则 4.全员培训和重点提高结合原则 5.严格考核和择优奖励原则 6.效益原则 LOGO 培训的使命应着眼于： 学会认知 学会做事 学会共同工作和生活 促进个人发展 第二节 培训开发的系统模型 一 培训工作流程 培训需求分析 培训计划确立 培训计划实施 培训成果转化 培训评估反馈 LOGO 第二节 培训开发的系统模型 第一阶段：需求分析阶段 主要从组织、任务和个人三个方面进行分析。 1.组织分析 对组织所处的环境、采用的策略及资源情况进行检查， 找出公司存在的问题和问题产生的根源，确定组织中哪些 环节需要培训？ 组织分析的目的是培训是否是解决问题的正确途径 。 2.任务分析 企业的各职位 分析执行一项特定的工作所进行的各项活动及所必需的 各种能力。 任务分析的目的是确定培训的具体内容是什么 3.个人分析 决定哪一位员工需要培训，哪一位不需要培训的过程。 个人分析是在员工个体水平上进行的。确定哪些员工需 要培训 。 分析的内容有哪些 谁需要培训 需要哪些培训 组织分析 个人分析 任务分析 培训需求原因： 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 生产新产品 高绩效标准 新的工作（新 员工进入或 职位变动等 ） 在哪些方面需要培训； 培训内容有哪些； 谁接受培训； 培训类型； 培训次数； 借助培训还是选 择其他人力资源 管理模式 培训需求分析过程 LOGO 第二节 培训开发的系统模型 第二阶段 培训计划的制订与准备 (一）制订培训计划 1培训目标的确立 主要有以下几类： (1) 培养技能 （ 2）传授知识 （ 3)转变态度 2培训内容： 进行哪些方面 的培训，一般包括专业知识、 工作技能、职业道德等 3培训对象 解决培训谁的问题，培训的重点应该是处于关键职位、主 要岗位的管理人员和员工。 LOGO 第二节 培训开发的系统模型 第二阶段 培训计划的制订 4培训形式 在职培训 员工不离开自己职位，在实际工作中场地的进行的培训 。 （学徒培训、项目指导、工作轮换） 岗前培训 组织对新员工在分配其工作前所进行的培训，也称为岗前 培训。（一般性职前培训、专业性职前培训） 脱产培训 员工离开工作岗位，专门到各类培训机构或院校接受培 训。 （短期培训、长期培训；分阶层培训与分专业培训等） LOGO 5培训预算 （二）培训前的准备 1使受训者的明白培训对其重要程度 2使培训者相信自己能够学会将要培训的内容 3使受训者具备进行学习的一些基本能力。如理解能力、 书面表达能力、沟通能力等 LOGO 第二节 培训开发的系统模型 第三阶段 培训计划的实施 1培训机构： 内部培训使用组织内部的资源包括场地、培训教师等进行培训。费用 低、方便，但教师不专业、创新性不强，易受阻。 外部培训利用外部培训机构对员工进行培训，包括组织付费的学历教育 。培训专业、观点新颖，形式多样不受组织束缚；但费用高，培训的针对 性不强，内容实用性难保证。 2培训教师 知识广博、责任感强、良好的沟通能力 内部开发： 外部聘请： 当企业员工缺乏活力时、对企业经营产生迷茫时、对高管实 施培训时 LOGO 3培训教材与设施 4培训地点 培训地点的选择需要考虑培训的形式、培训的费用、受训者 的交通便利情况等。 5培训时间 -要结合培训目标和受训者的情况选择 短期、长期；脱产、不脱产；上班时间、不上班时间； 节假日、晚上； LOGO 6 培训方法选择 ： 适用范围 授课 概念性内容学习 学徒培训（师傅带徒弟） 辅导培训 网络培训法 案例研究法 工作轮换 角色扮演 技能培训 工作模拟法 LOGO 培训对象与培训方法 大多数企业常采用实习方法来培训新员工。对于基层员工而言采 用参与性强的方式进行，如角色扮演、实践练习、游戏活动等。 非本土员工因文化背景差异，有的国家的员工喜欢表现自己， 针对这样的员工采用小组竞赛的培训方式则很对路。对客户来说，如 过多采用讲授方式，则客户会感到没有受到尊重。 总之，用教育学的理论来说，就是因材施教。 LOGO 第四阶段、培训成果转化 受训者将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中的过程。 影响培训成果转移的因素： 1 良好的氛围 2 上级的支持 3同事的支持 4 技术支持 5 运用所学技能的机会 6自我管理能力 LOGO 第五阶段 培训效果评估与反馈 1 培训评估的指标内容 F学员反应 F考试成绩 F行为变化 F绩效改善 F培训成本 F培训收益 F投资回报率 2 评估方法的设计 （ 1 ）培训后的测试 （ 2 ）对受训人员进行培训前 后的对比测试 （ 3 ）将受训人员与控制组培 训前后的对比测试 LOGO 二 培训工作的管理要点 确立培训工作在企业中的重要地位 制定培训计划 要有专门的部门来做 要有专门的经费和设置 要有专门的制度和体系，严格培训考核 LOGO 典型的培训职责 人力资源部门 准备技能培训材料 协调培训的各种努力 指导并安排脱岗培训 协调生涯规划与员工发展的努力 为 组织的发展提供投入与专业知识 管理者 提供技术信息 调整培训需要 指导在岗培训 不断地讨论员工的成长与未来潜力 参与组织的变革活动 LOGO 案例 IBM：跳出俗套的 多样化训练 IBM的员工除了要参加公司规定的必须的技能培训、制度培训之外， 公司为员工准备了种类繁多的必读刊物。这些刊物直接寄送到员工家中，希 望员工在家中利用业余时间抓紧学习。 IBM自己出版的读物有 10多种，其中最 有名的是一份名为 THINK 杂志，杂志由公司总部出版，面向全公司并送给 与公司有关系的企业和部门。该杂志是一本月刊，从沃森一世时代创办起一 直坚持出版。其登载内容广泛，主要是有关 IBM公司的新闻、发展评价、对过 去的总结、公司前景展望以及公司优秀员工介绍等。通过大量的情报资料， IBM不仅沟通了公司和员工的关系，也对员工进行了教育和训练，而这种教育 训练方式的成本是极低的。 LOGO 除了阅读教育，反省教育也是 IBM一种具有特色的育人方法。公司的 骨干如果不负责任或一味蛮干给公司带来重大损失， IBM为了使其接 受教训，反省错误，会将其送到设在纽约的称之为反省处的国际推销 中心学习一段时间。进 IBM反省处并不是惩罚，而是进行教育和学习 的手段，员工也不会因进反省处而影响自己的前程。如后来担任 IBM 世界贸易中心董事长和 IBM公司副董事长的吉尔怀特 E 乔治就曾经 进过反省处学习。 采取进反省处进行教育的制度对所有员工一视同仁。 在反省处学习一段时间后的员工，还要送到设在各地的 训练基地接受训练，合格后再分配新的工作。 LOGO 第三节 相关人员的培训开发 一 、新员工面临的困惑 1.是否会被 群体接纳 ? 2.公司的承诺 是否会兑现 ? 3.工作环境 怎么样 ? LOGO 二、新员工上岗培训的意义 1.使新员工熟悉工 作场所，了解企 业的规章制度和 晋升、加薪的标 准，清楚企业的 组织结构和发展 目标，以有利于 新员工适应新的 环境 。 2.使新员工明确工作 职责，适应新的职 业运作程序，掌握 一定的操作技能， 逐步胜任工作。 3.建立良好的人际 关系，增强员工的 团队意识与合作精 神。 4.为招聘、甄选和录 用，职业生涯管理 等提供信息反馈。 5.通过一定的态度改变 和行为整合活动，促 使新员工转变角色。 企业有必要将自己的 经营理念和企业文化 等融入到员工的行为 与观念之中，从而使 新员工成为本企业真 正的一员。 三、新员工培训的主要内容 公司的地理位置和工作环境 1 企业的标志及由来 2 企业文化和企业的经营理念 8 企业发展历史和阶段性的英雄人物 3 企业具有重要标志和意义的纪念品的解说 4 企业的产品和服务 5 企业的品牌地位和市场占有率 6 企业的组织结构及主要领导 7 企业的战略和企业的发展前景 9 科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件10 总经理培训的主要内容 领导艺术 制定战略决策 时间管理 管理过程的改进 管理的转变 创造性思维 绩效管理 沟通的技巧 经理层培训的主要内容 目标设置和管理 沟通技巧 项目管理 指导技术 企业文化 问题的解决与作决定 时间管理 绩效评估 创造性思维 LOGO 快活林餐厅的培训 快活林快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开、业时 的两家店面，到现在已是由 11家分店组成的连锁网络了。 不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接 寄到公司和由 “ 消费者协会 ” 转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟 达 80多封。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没啥大问题， 大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵 等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太 慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品 的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常一问三不知，而且有的抱怨 店规不合理而服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳，再如发现饭菜 不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。 LOGO 张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪 她们，因为生意扩展快，大量招入新职工，草草作半天或一天岗前集 训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。 张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周 业余培训，每天三小时。开设的课既有 “ 公共关系实践 ” 、 “ 烹饪知 识与技巧 ” 、 “ 本店特色菜肴 ” 、 “ 营养学常识 ” 、 “ 餐馆服务员操 作技巧训练 ” 等务 “ 实 ” 的硬性课程，也有 “ 公司文化 ” 、 “ 敬业精 神 ” 等务 “ 虚 ” 的软性课程。张副总还准备亲自去讲 “ 公司文化 ” 课 ，并指示杨科长制定 “ 服务态度奖励细则 ” 并予宣布。培训效果显著 ，以后连续两季度，抱怨信分别减至 32封和 25封。 LOGO 问 题： （ 1）你认为这项培训计划编得如何 ?你有何理论或内容增 删的建议？ （ 2）你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容 ? （ 3）如果你去讲两门 “ 软课 ” ，你会讲什么内容？你会 采用什么样的教学方法？为什么？ LOGO Case1:摩托罗拉公司 在 1995年初推出了培训计划，并在北京成立了摩托罗拉大学。他们当 时就预计