hrm当代hr管理(颜世富)

慧圣咨询 Wisdom 慧圣咨询慧圣咨询 颜世富 上海交大管理学院 上海慧圣咨询公司 2009年 12月 Wisdom Consulting 颜世富博士 n 经济学博士、心理学硕士、医学学士 n 上海交大东方管理研究中心执行主任，北京大 学国民素质研究中心执行主任 n 慧圣咨询公司董事长 n 杰克公司独立董事 n 中共中央组织部领导干部考评中心协作专家 n 前往过麻省理工学院、哈佛大学、南洋理工大 学等世界一流大学访问、学习、交流、讲学 n 接受过中央电视台、东方电视台、香港凤凰卫 视、 人民日报 等媒体的采访 n 为中国石油、国家电网、中国神华、中国银行 、宝钢等 300余家企业提供过咨询与培训服务 Wisdom Consulting 颜世富博士 Dr Yan Shifu 上海交大东方管理研究中心执行主任 中共中央组织部咨询专家 上海慧圣咨询公司总经理 Executive director of oriental management research center in Shanghai Jiao Tong University Expert of leading cadre appraisal center in the Organization Department of the CPC Central Committee General Manager of Shanghai Wisdom HRM Consulting Formerly visiting in some famous international universities, such as MIT, Harvard University, Nanyang Technological University. Email. ; Tel. 0086-21-62824166 Wisdom Consulting 前往过哈佛大学、麻省理工学院、南洋理工大学前往过哈佛大学、麻省理工学院、南洋理工大学 等世界一流大学访问、学习、交流、讲学等世界一流大学访问、学习、交流、讲学 Wisdom Consulting 编撰、主编、参编 30余本管理学、经济学 、医学、心理学著作： 高级人力资源管理师 助理人力资源管理师 绩效管理 领导艺术 国民经济管理 东方管理学 心理健康与成功人生 成功心理训练 自然疗法与养生保健 催眠人生 编写了 40余本著作 Wisdom Consulting 能够生存下来的物种，并不是那些最强壮 的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做 出快速反应的物种。 达尔文 进化论 Wisdom Consulting 客户的实力显示慧圣的能力 慧圣咨询成员 3200余家著名企业提供过服务 Wisdom Consulting Whats Happening Today? Industry Changes Globalization Information technology Need for Organizational agility Speed Innovation Cost Knowledge-based strategies Core competencies Innovation External partnerships Leading to New Business Equation Wisdom Consulting 人力资源管理流程的典范 人力规划 人力资源的远景规划 预算评估 人力需求 计划 招聘计划 评估现 有技能 人力资源管理的使命、目标和策略 薪资架构 绩效考核考 核 现有人力管理与发展 培训发展 薪资管理 职位管理 奖励与认 可 确认培训 需求 管理培训 课程 薪资管理 评估培训 结果 预估人 力需求 培训计划 绩效 管理 人员招聘 招聘 录用及试用期管理 Wisdom Consulting 科学的 HRM 体系应该从岗位管理开始 明晰业 务战略 确定管 控模式 设计组 织架构 岗位 分析 绩效考核 薪酬管理 战略层面 运营层面 企业要做 什么？ 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 企业治理结 构； 总、分公司 职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 指标分析； 指标筛选； 绩效考核 岗位评估 薪酬调查 薪酬设计 Wisdom Consulting 绩效管理是人力资源管理的核心 提高劳动效率， 降低人工成本， 提升企业的竞争力 绩效最大化绩效最大化 KPI GS 建立对外竞争力强 对内激励明显的 薪酬制度 快速提升人才资本 价值追求 HR 价值最大化 效率机制： 岗位分析 岗位评估 开展专业化社会化大协作， 实现劳动力资源市场化 优化组合，理顺业务，推 进 HR整体优化 开发机制： 造就一支高素质技术、 技能队伍 全方位、分类、分层次 开展培训 实施科学的绩效考评 加大紧缺人才引进力度 激励机制： 完善长期、即期及福利 收入体系 建立科学的工资收入增 长机制 建立健全人工成本预警 体系 精神激励与物质激励双 向互动 用人机制： 科学选人、合理配置 Wisdom Consulting 企业战略经营架构图 主要成功因素风险评估 理想及使命确定 战略定位 战略改进评估和控制 特定战略 执行 经营计划 内部因素分析 SWOT分析 外部环境分析 行业 /市场竞争分析 客户满意程度 全球最佳借鉴 战略 形成 诊断 成文 执行 评估 Wisdom Consulting 战略形成阶段 如何保持竞争优势 竞争优势种类 结构性优势 良好声誉 业务系统优势 内在技能 对竞争者的 行为约束 竞争结构 (如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷 ”（如：调拨能力 ） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力 Wisdom Consulting 集团化企业母子管控的四种基本模式 总部的定位选择决定总部的组织架构与岗位设计 职能管理中心 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务高度相关 有协同效应 业务多元化 且无相关性 特征 案例 职能集中在公司 总部（销售、市 场营销和日常运 营等） 西门子 宝洁 辉瑞 宝钢股份 公司总部对经营 管理进行详细的 评估（无论在分 散还是集中的环 境中） 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总 体战略方向 通用电气 英国石油 ABB 公司总部审查财 务状况并分配资 金 联合技术 华侨城 中国神华 集权 分权 Wisdom Consulting 组织设计的目的 反应企业战略 市场定位、客户价值及核心竞争能力 注重经济效益 精简或外包低附加值的结构设施 体现业务流程 流程的各环节由专业部门负责 促 进 绩 效 部门、个人职责界定清晰，避免多头负责 提高运作效率 扁平化，授权充分，减少责任重叠 根据营运和组织策略，通过与各种操作模式的比较，规划 出新的组织结构。从而能 Wisdom Consulting 组织变革的系统思考图 组织变革 战 略 转 型 关 键 组 织 矛 盾 功能定位 组织架构设计 公司治理结构 分权体系 业务流程 Wisdom Consulting 组织结构规划原则 效率原则 组织设计 原则 适应创新原则 管理层级原则 有效控制原则 专业化原则职能专业化原则 目标原则系统运作原则 Wisdom Consulting 复杂简单 稳定 不稳定 环境的不确定性在很大程度上影响到所应采取的组织形式 环境中的 不确定性 机械性结构 部门很少 规范集权化 无协同效应 很少模仿 当前经营导向 机械性结构 规范集权化 很少协同效应 某些模仿 一定计划性 有机结构及团队 参与性、分权化 部门很少，边界跨度大 很少协同效应 模仿迅速 计划性导向 有机结构及团队 参与性、分权化 很多不同部门，广泛跨度 很大的协同效应 广泛的模仿 广泛的计划与预测 低度不确定性 中低度不确定性 中高度不确定性 高度不确定性 环境的复杂性 环境的变化性 Wisdom Consulting 职能结构 层次结构 部门结构 职权结构 职能是企业管理系统在特定环境中保持正常运行，保证企 业生存和发展所必须具备的功能。企业管理的各种功能有 机联系而形成的体系，称为职能结构 组织层次，是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理 组织的各组织等级。一个组织等级即为一个管理层次 管理幅度：亦称管理跨度，是指一名管理人员直接领导的 下级人数 亦称横向结构，即在同一层次中，如何设置相关的职能部 门、同级部门之间的横向协调关系等等 在不同层面的相同部门、同一层面的不同部门 /单位的岗位 所赋有的权力及所应承担的责任的划分 组织分析 Wisdom Consulting 职责和权力的明确划分及界定是确保决策制定和有效实施的关键 股份公司的董事会负责确定公司的发展目标和战略，对股份公司的最终经 营绩效负责 首席执行官通过签署必要的授权文件并提交董事会审批后，将公司的管理 责任和权限交给相关的公司高层管理人员。在可能的条件下，权力应下放 到最相关的组织级别，以提高决策的效率和质量 事业部领导将有责任和权力有效控制和管理他们各自的事业部的经营运作 ，以适应日益增长的市场竞争需求 公司重大经营决策应由首席执行官领导下的执行委员会中讨论决定 总的来说，公司董事会批准策略性管理决策，事业部的各经营单位决定运 营决策 建立规范的财务管理审批权限，对业务费用支出进行仔细地分析、计划和 审批。费用支出不超过事先批准的数额 对于按照权责规定范围内进行的日常业务运作，各组织级别的管理人员将 有权自主决定，不需要额外的管理审批程序 慧圣咨询案例 ：某公司 各级职责与权力的界定 Wisdom Consulting PKJ公司的组织机构设置 总裁 助理 1人秘书 1人 行政部 文秘组 公关协调组 行政组 财务部 财政组 会计组 财务监控组 人力资源部 干部管理组 人事劳动组 培训组 副总裁 (财务 ) 秘书 1人 副总裁 (行政 ) 秘书 1人 党委书记兼副总裁 秘书 1人战略发展部 战略规划组 投资管理组 信息技术 (IT)组 企业改革组 海外运作部 海外管理办公室 海外信息与服务 办公室 审计部 专项审计组 日常审计组 党群部 党委 /纪委 /团委办公室 工会办公室 老干部办公室 物业管理中心 房地产经营管理办公室 附属机构 物业管理服务办公室 法律顾问 慧圣咨询案例 ： Wisdom Consulting 慧圣 HRM咨询与培训服务 咨询成果表现形式： 1. HR管理审计报告 2. HR规划报告 3. 工作说明书 4. 岗位评估结果 5. 人员招聘选拔方案 6. 绩效管理方案 7. 激励性薪酬设计方案 8. 培训管理体系 9. 职业生涯规划方案 10. 员工关系管理方案 11. 胜任力模型 12. HRIS 主要的工作内容： 1. 人力资源管理审计 2. 人力资源规划 3. 岗位分析 4. 岗位评估 5. 招聘选拔技术 6. 绩效管理系统设计 7. 薪酬管理系统设计 8. 培训体系设计 9. 职业生涯规划 10. 员工关系设计 11. 胜任力模型构建 12. 人力资源信息系统设计 Wisdom Consulting 第一大类 企业、党群 组织负责人 企业负责人 党组织负责人 工会、 共青团负责人 XX公司职业分类框架 第二大类 专业技术人员 经济业务人员 金融业务人员 卫生专业人员 工程技术人员 第三大类 企业管理人员 和有关人员 行政业务人员 行政事务人员 党 工团办事人员 购销人员 第六大类 生产辅助、服务及 其他人员 设备修理人员 生产辅助人员 服务人员 餐 饮、宾馆、 商务人员 培训翻译人员 法律专业人员 出版、资料、 影视美工、园林 人员 上海上海 XX集团职业分类设计集团职业分类设计 Wisdom Consulting 构建以任职资格体系为基础的 HRM 系统 n经过了创业期，进入了快速发展阶段的企业，是人力资源管理基础建设的关键时期， 以任职资格为核心的人力资源的基础平台搭建得如何，将直接影响企业能否做长做强 基于任职资格体系的 HRM系统 解决了企业需要 什么样的人（何 种知识、技能、 贡献），该怎么 做事（行为表现 ），有什么贡献 （成果和业绩） 解决组织能力成 长的基石，在此 基础上配合完善 的绩效考核、分 层分类的培训体 系、与任职资格 对应的薪酬激励 手段来牵引员工 的成长，才是非 常及时和有效的 、可持续发展的 任职资格的目的 是建立职业化的 员工队伍，它的 标准是优秀企业 优秀行为的表现 ，把榜样的行为 和成功经验变成 模板，使个人经 验变成公司的财 富，实现人才 “ 克隆 ” 和价值观 牵引，是快速复 制人才和成功经 验积累的最快方 式 开放多种职业通 道，避免千军万 马过独木桥 ,强 化员工激励 ,留 住人才并充分挖 掘员工潜力，使 得每一业务领域 都有优秀人才， 形成职业梯队 作为工作的指 南针，让高谈 阔论的人脚踏 实地，让埋头 苦干的人抬头 看路，牵引员 工去正确地做 事 Wisdom Consulting 工作分析 工作分析是整个公 司科学管理的基础，其 功能不局限于人力资源 管理。 Wisdom Consulting 工作分析的工具 该问卷主要是为了收集员工的基本信息、工作内容、任职资 格、保密责任、工作条件、使用的机器或设备、绩效指标等 信息。 工作分析问卷 工作丰富化问卷 主管评价问卷 工作写实记录 该问卷包括岗位权限和员工的职业发展，主要是通过员工 对本职工作的想法来丰富该岗位职责。 该问卷是通过直接主管从岗位职责、考评指标和任职资格 三方面对下属岗位的介绍，结合员工自己填写的问卷，全 方位收集工作相关信息，提高信息的信度。 该问卷要求填写人员按照工作时间的顺序记录工作过程，项 目组则对填写内容进行归纳、整理、提炼，有助于确定工作 职责、工作关系和劳动强度等方面的信息。 Wisdom Consulting 咨询成果示例 工作说明书 Wisdom Consulting 利用 价值链 分析并确定企业的主要工作和辅助工作 基本活动 毛 利市场营销 /销售 中间业务 1 中间业务 2 中间业务 3 售后服务 辅助活动 财务管理 产品开发 人力资源管理 企业的基础设施 企业服务 业务价值链示例 Wisdom Consulting 人力资源获取与配置的系统模型 人力资源获取需求 人力资源获取的方式与途径 客观依据 组织战略 人力资源规划 绩效考核 职业生涯发展 人员需求计划 绩效改进需求 工作轮换需求 人员招聘与甄选 内部人员 外部人员 人力资源配置 工作轮换 竞聘上岗 职位升降 末位淘汰 外部劳动力市场 内部劳动力市场 工作与人的动态匹配 潜能评价系统 Wisdom Consulting Do you know? 中国公开招聘干部的最高级别已经到副部级 : 中组部、国务院国资委已经面向海内外公开招 聘三个中央企业总经理 Wisdom Consulting 2008年面向海内外招聘 一、总经理职位（ 3个） 1. 中国电子信息产业集团公司总经理 1名 2. 哈尔滨电站设备集团公司总经理 1名 3. 南光（集团）有限公司总经理 1名 二、副总经理（副院长）职位（ 10个） l 1. 中国国电集团公司副总经理 1名（分管计划发展工作） l 2. 中国第一汽车集团公司副总经理 1名（分管营销、轻型车业务管理工作） l 3. 宝钢集团有限公司副总经理 1名（分管运行管理体系创新和并购整合等业 务工作） l 4. 中国化工集团公司副总经理 1名（分管生产运营管理工作） l 5. 北京矿冶研究总院副院长 1名（分管材料研发与产业发展工作） l 6. 中国国际技术智力合作公司副总经理 1名（分管人力资源外包服务和国际 教育培训工作） l 7. 中国成套设备进出口（集团）总公司副总经理 1名（分管国际工程承包和投 资项目管理工作） l 8. 中国电子工程设计院副院长 1名（分管工程设计与工程总承包工作） l 9. 长沙矿冶研究院副院长 1名（分管科研管理与技术创新工作） l 10. 中国广东核电集团有限公司副总经理 1名（分管国际合作与资本运营工 作） Wisdom Consulting 1960s Dr. David C. McClellands 专门研究人的社会动机 全球第一个提出素质的概念 1973 “Testing for Competence rather than Intelligence” “测试胜任力，而非智商 ” (American Psychologist 28. 1-14) 胜任力模型的创始人 Wisdom Consulting 胜任力的定义 胜任力是可以区分高绩效和一般绩效的所有技巧 , 知识 , 价值观 , 自我形象及动 机等的组合 胜任力不是 胜任力是 u 个人内在的潜在因素 u 无法改变的个性特征 u 基于过去 u 与绩效无关的想像中的成功 特点 u 可以观察到，可以衡量 u 可以提高和发展的行为特征 u 基于目前和未来的经营需要 u 驱动高绩效的关键因素 Wisdom Consulting 等式的重新修正 合适的素质（适合做什么） + 有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么） ，其中： 合适的素质（适合做什么） = 强动机 + 合适的个性与价值观 + + 必备知识与技能 高能力 = 高绩效 高学历 = 高绩效 经验多 = 高绩效 Wisdom Consulting 知识 : 个人在一个领域内所掌握的信息总和 技能 : 个人运用他 /她所掌握知识的方式和方法 社会角色 : 个人呈现给社会的形象 自我形象 : 个人对自己的形象定位 个性特点 : 个人以一定的方式产生行为的性 情和气质 动机 : 对行为不断产生驱动作用的需要和想法 胜任力的冰山模型 Wisdom Consulting 胜任力模型建立的流程 胜任力建模 行为信息收集 访谈 3. 行为信息输入4. 5. 数据分析 6. 胜任力模型的 验证 7. 2.项目计划和高 层访谈 1. 文化与现状的 诊断 Wisdom Consulting 胜任素质的层级概念（以影响说服为例） 核心定义： 想说服 , 影响 , 感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或 支持自己的想法或打算 , 给别人留下特殊的印象 , 或诱使别人采取特定的行 动。 精深程度 影响说服 5. 巧借力法 4. 对症下药 3. 简单多元 2. 直来直去 1. 影响意愿 6. 大师手段 Wisdom Consulting 胜任力考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距 ，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人 发展期望发展期望 注：左图中的分值含义如下注：左图中的分值含义如下 ： 10表示初级；表示初级； 20表示中级；表示中级； 30表示高级；表示高级； 40表示专家级。表示专家级。 Wisdom Consulting 人员甄选方法的比较 方法 信度 效度 普遍适用性 效用 合法性 面 试 当面 试为 非 结 构性 时 以及当所 评 价的是不 可 观 察的特征 时 ，信 度 较 低 如果面 试为 非 结 构性、非行 为 性 的， 则 效度 较 低 高 低，主要是因 为成本 较 高 法律不完 备 ，不能 触及 隐 私 评 价 中 心 高 高 一般适用于管理 类 和 专业 技 术类 职 位 成本高昂，但收 益相 对较 高 身 体 能 力 测 试 高 中等水平 低， 仅 适用于有体力要求的工作 对 某些危 险 性 较 大的工作效用 较 低 认 知 能 力 测 试 高 中等水平 较 高，可 对 大多 数工作 进 行 预测 ，最适合复 杂 的 工作 高，成本 较 低， 而且能广泛 应 用 于企 业 内各 项 工 作 人 格 测 试 高 较 低 较 低，只有少数 特征适用于多种 工作 低 工 作 样 本 测 试 高 高 通常适用于特定的工作 高，但是开 发 的成本相 对较 高 Wisdom Consulting 孙中山笔迹心理分析 字体向右倾斜并且笔迹压力比较徐 缓，反映书写者为人慷慨大方、有 同情心、利他，有奉献精神 字形是扁形，字体向右倾，反映书 写者有理想、有抱负、积极进取， 勇于开拓，为人热情，热爱 生活 ， 乐于助人，整篇字迹的笔画刚柔相 济，一方面反映书写者在做事上有 坚定的信心和顽强的毅力，不容易 受外界环境影响，另一方面反映书 写者性情温和，对人类充满了深沉 的博爱 但也反映书写者做事富于理想，行 事不喜欢采取比较激烈的方式，喜 欢采取比较柔和的方式，是一位追 求自由平等的明主的政治家，而不 是一位行事果断的军事家 Wisdom Consulting 毛泽东的字 笔走龙蛇，势携千军 ，一气呵成 正是他南征北战，高 瞻远瞩，一举开国的 生动表现 力度大，出现串行、 倒勾，字体多为向右 倾。显得意志坚定， 豪迈奔放，强硬有力 。一定程度上透露其 爱 “ 指点江山 ” 、 “ 主沉浮 ” 的霸气 Wisdom Consulting 岗位评估 岗位评估指在工作分析的基础上，充 分收集工作岗位各方面的资料，为确定一 个职位相对于其他职位的总体重要性或价 值所做的正式、系统的比较，其结果是形 成某一工作与其他工作岗位的相对价值， 最终形成某一企业内部的岗位相对价值体 系，反映各职位对企业贡献的相对比率 岗位评估的定义 岗位评估的 根本目的是决定 企业中各个岗位 相对价值的大小 Wisdom Consulting 岗位评估方法 定性方法 定量方法 职位分类法 排序法 因素计分法 因素比较法 岗位与标准比较 岗位间相互比较 从各个因素来 评价一个岗位 从整体上来评 价一个岗位 Wisdom Consulting 用评分者信度测验评委的评分信度 3人以上，采用等级记分，就需要用肯德尔和谐系数求评分 者信度。其公式如下： 其中 K为评分者人数， N为被评定的人数或答卷数， RI为每一个对象 被评等级 Wisdom Consulting 岗位评估结果示例 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 A B C D E A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 E4 E3 E2 E1 职 等 岗位排列划 分岗级 统一岗等 同一职等基 本待遇相同 Wisdom Consulting 案例：各自的职等段 职等 职等段 协助 独立 领导 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 专长 管理人员的 职业发展层级 专业人员的 职业发展层级 各 职 位 的角 色 与 贡 献 2 31 4 21 22 23 24 25 总裁 基层管理人员 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T1 4T 21 22 23 24 25 部门决策 5FS 19 高层管理人员 中层管理人员 5BS 企业 决策 企业决策层 管理人 员 Managerial 专业 人 员 Professional 行政人 员 Administrative 操作人 员 Operational 示例 Wisdom Consulting 综合运用绩效考核方法 BSC KPI GS MBO EVA BOS MSS BOS BARS Wisdom Consulting 绩效管理系统诊断的流程 绩效管理系统诊断 诊断功能与策动 过往资料查阅 诊断方法采用 调查问卷设计 公司层面绩效管理调研 部门层面绩效管理调研 基础绩效管理抽样调研 绩效管理系统动作调研 信息资料的整理与分析 绩效管理方法诊断 绩效管理流程诊断 绩效考核指标诊断 绩效管理文化诊断 诊断准备阶段 信息收集分析 阶段 实施诊断阶段 Wisdom Consulting 绩效管理的责任承担 高 层 管理者 传 达并解 释战 略目 标 、 经营 重点和 绩 效衡量的 标 准； 绩 效循 环 启 动 之前 进 行正式的沟通； 积 极通 过绩 效管理系 统 充分展示承 诺 ； 为实现 目 标 提供 资 源保 证 ； 中 层 管理者 同被管理者 进 行一 对 一的会 谈 ， 讨论 制定 绩 效和 发 展 计 划； 提供持 续 的 绩 效指 导 和反 馈 ； 定期 进 行公平的 绩 效 评 价，并 进 行即 时 激励，向被管理者反 馈绩 效 评 价 结 果； 按 规 定 对 服 务 部 门 或合作、 协 作人 员 的 满 意度 进 行 测评 ； 涉及到 员 工申 诉调查时 ，必 须 据 实 提供情况，并 对调查 事 项 保密； 员 工 在管理者的帮助下制定自己的年度 计 划，在 实 施 过 程中分解到月； 根据 绩 效目 标检查 自己的 进 度，并主 动寻 求反 馈 ； 按照事先确定的工作 计 划， 对 自己季度及全年工作目 标 完成情况 进 行 评 价； 对 自己的 绩 效和 发 展 负责 ， 寻 求 发 展目 标 ； 努力 实现 自我 绩 效改 进 ； 按 规 定 对 服 务 部 门 或合作、 协 作人 员 的 满 意度 进 行 测评 ，并保留 绩 效 信息，同管理者 进 行交流； 人力 资 源部 门 为绩 效管理提供 专业 技 术 支持， 负责绩 效管理的 组织 、 实 施、 调 整、 监 控和培 训 工作。 Wisdom Consulting 统筹兼顾、和谐发展是平衡计分卡的灵魂 BSC是贯彻科学 发展观的重要 工具 全面理解平衡计分卡全面理解平衡计分卡 评价系统 战略管理系统 沟通工具 日常管理系统 Wisdom Consulting 平衡计分卡的代表著作 Wisdom Consulting 平衡计分卡的代表作 Wisdom Consulting 平衡计分卡 第五本重要 著作 Wisdom Consulting 平衡计分卡 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有 助于达到战略目标的绩效管理指标： 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 公司远景 公司使命 公司战略 内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 Wisdom Consulting 中国石油重视建立以平衡计分卡为核心的 绩效管理体系 Wisdom Consulting GE的绩效考核 目标与计划的制定： 目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合 “SMART” 。 目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推 敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正 考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系： 考核的结果与员工第 二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身 的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法， 并且尽最大的可能帮助员工实现 过程考核与年 终考核 考核是为了激励 与提高完善员工 ，所以信息要及 时给予反馈 良好的沟通 包括各部门的上 一级之间，人力 资源部与其它部 门之间，保证一 个无阻碍畅通的 沟通 确立每个员 工的行为准 则，视六西 格码为生命 用事实来考核 软性因素 Wisdom Consulting GE的 360领导能力评估表 特 点 行为标准（见后） 经理 同事 下属 其他 远景 关注客户 /质量 诚信 责任 /承诺 沟通能力 /影响力 共享 /无边界 团队建设 /授权 知识 /专业技能 /智力 主动性 /速度 全球化思维 等级标尺：迫切需要提高的 12345 出众的长处 Wisdom Consulting GE活力曲线 具有正确 的价值观 模范 人物 优秀 业绩者 边缘 人物 低效 率者 100% 100% 60-70% 无 无 期权 奖励 A类型 B类型 C类型 重用 A类 :2-3倍于 B类 的奖励 培养 B类：每年加薪 去除 C类：没有任何 奖励 人员 比例 20% 70% 10% Wisdom Consulting 我国科学系统的绩效考核历史短 n中央企业的管理水平代表国家的管理水平 n2003年 11月，国务院国资委颁布 中央企业 负责人经营业绩考核暂行办法 n以此为标志，中央企业经营业绩考核工作拉开 帷幕 n跨国公司的做法：把战略规划、预算管理和考 核奖惩相统一 慧圣咨询 Wisdom 慧圣咨询慧圣咨询 战略地图及主题 衡量指标及目标值 行动方案组合 资金及战略性支出 战略回顾 运营回顾 利润率分析 战略相关性 新的战略 重要流程改善 销售计划 资源能力计划 预算 业务单元 支持单元 员工 使命、价值观、愿景 战略分析 战略制定 战略地图 平衡计分卡 战略性支出 运营状况仪表盘 销售预测 资源需求 预算 执行 流程 行动方案 规划战略 制定战略 组织协同 规划运营 战略规划 检验与调整 运营计划 监控与学习 12 3 4 5 6 卡普兰战略管理模型 Wisdom Consulting 通过 BSC体系使公司战略得到有效的执行 + 公司级 BSC 一级部门 BSC 二级部门级 BSC 班组级 BSC 高层管理岗位 BSC+ 胜任力 中层管理岗位 BSC+ 胜任力 +目标考核 + 行为态度 专业和技术岗位 KPI+ 胜任力 + 目标考核 +行为态度 基层操作岗位 KPI+ 胜任力 +目标考核 + 行为态度 联结 1：高层管理岗位绩效与公司绩效联结、与 分管领域绩效联结 联结 2：中层管理岗位绩效与公司绩效联结、与本部门绩效联结 联结 3：专业和技术、以及基层操作岗位绩效与部门或班组绩效联结 联结 4：研究和开发岗位绩效与团队绩效联结 四个联结 Wisdom Consulting MBO、 BSC和 KPI的关系 关系 MBO BSC KPI 相同点 1.战 略目 标 必 须 明确 2.目 标 是上下 级 共同确定的 3.目 标层层 分解， 责 任到人 4.均 强 调 上下 级间 的沟通 5.目 标 的 设 定均体 现 了 SMART原 则 6.指 标 （目 标 ）分解流程相同，均是由上至下 层层 分解，由公司部 门 个人 不同点 目 标 管理鼓励每个人 专 注于他个人或他 的 单 位的目 标 ，容易造成本位主 义 ，忽略 了个人目 标 如何配合 组织 目 标 的 问题 目 标 管理 强 调 自治自主， 绩 效 标 准因 员 工不同而不同，因此，目 标 管理没有 为 比 较 提供共同的基 础 目 标 管理 倾 向于短期目 标 ， 员 工可能 会 试图 达到短期目 标 而 牺 牲 长 期目 标 绩 效 标 准因 员 工不同而不同，因此， 目 标 管理没有 为 比 较 提供共同的基 础 目 标 管理适用于主管和 专业 人士（如 研 发 人 员 、 设计 人 员 等） 对 于周期 长 、任 务 型 /项 目型工作、 难 以量化的工作，可能目 标 管理更适合 “ 契 约 ” 形式不同：采用目 标 卡形式 侧 重 强 调结 果，而不是 过 程 既 强 调 了 绩 效管理与企 业战 略之 间 的 紧 密关系， 又提出了一套具体的指 标 框 架体系。 BSC的框架体系包 括四个 维 度：学 习 成 长类 ，内部 营 运 类 ，客 户类 ， 财务类 ； BSC各指 标间 存 在着 逻辑递进 关系 “ 契 约 ” 形式不同：采 用 绩 效 计 划 /绩 效考核表形 式 既 强 调过 程，也 强 调结 果 KPI虽 然正确地 强 调 了 战 略的 成功 实 施必 须 有一套与 战 略 实 施 紧 密相关的关 键业绩 指 标 来保 证 ，但其挂 钩 相 对较 弱，没能提 供一套完整的 对 操作具有具体指 导 意 义 的指 标 框架体系，各指 标 间 不存在 逻辑递进 关系，是孤 立的 采用 绩 效 计 划 /绩 效考核表形 式 既 强 调过 程，也 强 调结 果 Wisdom Consulting 绩效管理体系 部门预算 业务部门 收入预算 费用预算 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类 KPI 绩效管理报告体系战略规划 战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司 KPI 部门业务规划 年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类 KPI 考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡 公司 部门 绩效管理沟通 每日 每周 每月 反馈 修正 执行 每季度 每年 Wisdom Consulting 中国兵器工业集团公司 准确把握工作定位，突出业绩考核在集团公司的管理基础地位和战略导向作用 以能力和业绩为核心 以科学发展为导向 考评主要内容 成员单位分类考评 主要经营管理者年度和和任期业绩考评 领导人员按岗位量化考评 业绩考评框架 以考评制度改革为基础，以用人制度改革为核心，以激励约束制度改革为 动力的 “ 新三项制度 ” 改革，把业绩考核工作作为集团公司战略管理的基 础 Wisdom Consulting 中国兵器工业集团公司 三个层面 体现企业战略发展需求的内容 ,如 :主 营业务发展规模 体现企业战略发展目标具体落实的内 容 ,如 :应收款与存货占用资金情况 保障企业安全有序运行的内容，如： 市场服务 战略性指标 战术性指标 保障性指标 主要考核 辅助考核 约束考核 Wisdom Consulting 中国兵器工业集团公司 结果使用 经营管理人员实行 “ 岗位工资十绩效工资 ” 市场开拓人员实行 “ 基本工资 +售货款回收提成 ” 科技人员实行 “ 基本工资 +项目奖励 ” 技能人员实行 “ 基本工资 +任务完成提成 ” 或计件工资 等基本分配制度 Wisdom Consulting 鞍山钢铁集团公司 工效挂钩考核的基本方 式 一是工资总额与利润挂钩考核 二是工资总额与矿产品输出 折算量挂钩考核 三是工资总额与钢产量、工 时量、劳务收入挂钩考核 四是挂钩工资与工作量及 费用挂钩考核 五是工资总额与收支平衡 挂钩考核 六是工资总额与利润及设计计 划完成情况挂钩考核 七是集团公司机关考核 , 80%岗位工资随鞍钢 股份利润完成率浮动 , 20%岗位工资随其他子 公司和改制企业利润完成率浮动的方式考核 Wisdom Consulting 鞍山钢铁集团公司 工效挂钩考核的主要特 点 主要 特点 1、工效挂钩考核与战略管理相结合。 采用平衡计分卡的百分制计分考核模 式，将绩效考核指标的设立从财务成 果扩展到能力指标 2、工效挂钩考核与预算管理相结合 。结合年度预算指标季度滚动预算 的实际，对各单位主要指标，坚持 按年考核目标计划累计考核，参考 生产经营计划和财务预算 3、工效挂钩考核与风险管理相结合 ,管理 行为评价是通过对各单位履行管理职能和 执行制度情况定量的考核和点评，推动其 在 “ 完善制度、宣贯培训、督导检查、封 闭整改 ” 各环节中查找问题 4、工效挂钩考核与价值管理相 结合 ,将 EVA考核指标纳入试点单 位正职领导年度经营业绩考核， 经营者薪酬在现行基薪加效益年 薪的基础上，增加 EVA考核奖励 Wisdom Consulting 鞍钢集团公司机关考核 q集团公司机关实行 80%岗位工资 (挂钩工资 )随鞍钢股份利 润完成率浮动 q20%岗位工资 (挂钩工资 )随其他子公司和改制企业利润完 成率浮动的方式考核 q并以部门承担的主要工作责任、指标及可控费用作为相 关考核指标 Wisdom Consulting 薪酬分配必须促进企业的可持续发展 要持续发展，必须解决价值分配中以下五对矛盾： (1)现在与将来的矛盾 (2)老员工与新员工的矛盾 (3)个体与团体的矛盾 （ 4）绩效、能力与关系的矛盾 （ 5）平均与拉开差距的矛盾 Wisdom Consulting p薪酬制度落后，与企业的经营规模、行业地位、经营 环境不相适应 p缺乏明确的付酬理念，按业绩和按能力付酬的原则没 有得到真正的执行 p薪酬差距没有拉开，级差不合理，激励性和公平性不 够 p薪酬与绩效的关联性不强 企业在薪酬管理上的主要问题 Wisdom Consulting 区分： 挣工资与发工资 原则： 对内公平，对外具有 竞争力 薪酬与价值创造挂钩薪酬与价值创造挂钩 Wisdom Consulting 薪酬设计薪酬的构成 企业的总体薪酬 经济的 非经济的 直接的 基础工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 间接的 保险 补助 优惠 服务 带薪休假等 工作本身 工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感 在工作中发挥 个人才干的机会 与舞台 在工作中获得褒 奖的机会 在工作中获得个 人成长和发展的 机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩减的周工作时 数 工作环境 友好和睦的同 事关系 领导者的个人 品质与风格 舒适的工作条 件 组织中的知识 与信息共享 团队氛围 组织特征 组织在业界的 声望与品牌 组织在产业中 的领先地位 组织高速成长 带来的机会与 前景 组织的管理水 平 组织的文化氛 围 Wisdom Consulting 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 激励原则 合法原则经济原则 外 部 公 平 内 部 公 平 薪 资 水 平 领 先 薪 资 结 构 多 元 个 人 公 平 过 程 公 平 结 果 公 平 团 队 责 任 激 励 个 人 能 力 激 励 薪 资 价 值 取 向 法 律 法 规 劳 动 力 价 值 平 均 利 润 合 理 积 累 薪 酬 总 额 控 制 企 业 业 绩 激 励 企 业 制 度 竞争原则 Wisdom Consulting 薪酬设计的原则与技术 原则与政策 薪酬技术 薪酬目标 内部一致性 外部竞争性 激励性 可行性 职位分析，职位描述， 职位评价，内部职位等级 结构 市场界定，市场调查， 政策线，薪酬结构，预算 年资基础，绩效基础、 激励导向、激励计划 计划、预算，沟通、评估 效率 业绩导向 全面质量 客户导向 成本控制 公平 协调 Wisdom Consulting 拥有大量薪酬数据信息 基本薪资 +津贴 +奖金 基本薪资 +津贴 +奖金 +福利 基本薪资 +津贴 基本薪资 Wisdom Consulting 薪酬管理方案 薪酬方案成果体现 : 薪酬管理办法 岗位薪点 /系数表 薪酬转轨测算 员工薪酬等级评 定标准 长期激励 占 全 部 薪 酬 的 比 例 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 建立合理的薪酬结构和比例分配 Wisdom Consulting 培训与开发系统设计 需要分析：组织、任务、个人 设置目标：总体目标、子目标 拟定计划：长期计划、短期计划 实施培训 评价反馈 Wisdom Consulting 培训开发体系与企业战略 两个核心： 企业战略的要求（为战略 而培训） 员工职业生涯发展的要求 三个层面： 制度层：管理制度保证 资源层：需求要素 运营层：流程与职责 四个要点： 培训需求分析 培训计划的制定 培训的组织和实施 培训效果评估 培训与开发战略 培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理等） 制度 层面 资源 层面 培训需求分析 培训 计划 制定 培训实施 培训 效果 评估 运营 层面 课程体系、教材体系、 师资队伍、教学设备等 企业战略 经营要求 员工 职业 生涯 发展 Wisdom Consulting 培训运行模式 客户需求 有效的培训资源 培训质量 灵活的服务 师资来源 专职培训师兼 职培训师 外部培训师