xx人力资源管理体系

- 1 - Roland Berger & Partners International Management Consultants Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Delhi Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Kuala Lumpur Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich 案例分析 - 人力资源管理体系 - 上海， 2001年 07月 25日 - 2 - This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners. 内容 页码 1. 概述 3 2. 固定报酬 (年薪 +福利 )8 3. 业绩评价和激励 22 3.1 工业类 SBU总经理年度考核和激励方案 30 3.2 金融类 SBU总经理年度考核和激励方案 35 3.3 SBU总经理业绩管理流程 38 3.4 总部职能部门总经理年度考核和激励方案 47 3.5 总部职能部门总经理业绩管理流程 73 3.6 总部职能部门员工的业绩考核和激励方案 77 - 3 - 1. 概 述 - 4 - 人力资源管理体系的设计是项目前期工作的延续 XXX集团采取的是战略控股的方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。 总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。 人力资源管理部的使命是建立、培养和发展一支高素质的经营管理队伍，主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理 政策。 项目前期工作还明确了人力资源部的具体设置： 部门结构和内部职责分工 人员编制 岗位描述 - 5 - 人力资源部的组织机构和职能、岗位设置 人力资源部 (总经理 1人 ) 人事行政和政策 2人 培训发展组 1人 集团人力资源发展规划制定 高级管理人才招聘 高级管理人才库的建立 核心团队的业绩考核管理 核心团队的报酬激励管理 核心团队成员的发展潜力评 估 总共 5人 核心团队管理 总经理兼主管，其余 1人 集团总部人事管理政策的制 定 集团总部职能岗位的招聘 集团总部职能人员的业绩考 核管理 集团总部薪酬福利管理 薪酬行情调研 人事行政事务管理 (档案管理 ，劳动合同和人员调动等 ) 集团的人才培训计划的制定 培训活动的组织 培训调研 职业发展规划和指导 - 6 - XXX集团总部的人力资源管理体系由以下 4个部分组成 人力资源管理 报酬 体 系 收入结构 固定报酬 业绩激励 全员持股方案 招聘 管理 SBU正、副总经理的招聘流程 总部员工的招聘流程 业绩 评价 SBU正、副总经理的经营业绩评价 总部职能部门总经理的工作业绩评价 总部职能部门员工的工作业绩评价 员 工 培训 集团培训管理流程 - 7 - XXX集团需要在完善固定报酬的同时，引进激励计划 变动报酬 目标结构现状 固定年薪 固定 报酬 职务 的 重要 性 岗位 所 需 的 能 力 和 经验 市场 薪 酬 行情 由集团领 导层磋商 决定 年薪 + 福利 业绩 激励 全员 持股 计划 变动报酬 经营 业绩 的 完 成 程度 战略 目标 对 集团 的 贡献 大小 - 8 - 2. 固定 报酬 (年 薪 +福利 ) - 9 - 不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围 工资 序列 工资范围 (元 /月 ) 管理职级 1 2 3 4 总裁级 10,000 18,000 20,000 32,000 6 5 27,00015,000 3,000 6,200 1,500 2,700 专业职级 * 6,000 10,800 *：专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位 高级 职务 中级 职务 初级 职务 7 8 25,00013,000 10,000 18,000 副总裁级 部门 总经理级 高级 员工级 (II) 普通 员工级 高级 员工级 (I) SBU总经理级 SBU副总经理级 - 10 - 每个工资段分成若干工资等级，可用于总部人员的定薪和晋级 1 2 3 4 5 8 职位等级 职位 总裁 副总裁 总部职能部门 总经理 高级员工 (II) 高级员工 (I) 普通员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 20,000 21,500 23,000 24,500 26,000 27,500 29,000 30,500 32,000 13,000 14,500 16,000 17,500 19,000 20,500 22,000 23,500 25,000 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 17,000 18,000 6,000 6,600 7,200 7,800 8,400 9,000 9,600 10,200 10,800 3,000 3,400 3,800 4,200 4,600 5,000 5,400 5,800 6,200 1,500 1,650 1,800 1,950 2,100 2,250 2,400 2,550 2,700 月工资等级 XXX集团总部员工工资表 单位：元 /月 7 6 SBU总经理 SBU副总经理 15,000 16,500 18,000 19,500 21,000 22,500 24,000 25,500 27,000 10,000 18,00011,000 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 17,000 - 11 - 在每年的员工工资晋级评定后，公司需要对工资表中每档工资的金额进行检讨修订， 以适应来年的需要 操作方法 每年年底进行 依据工作业绩评估 由各级考核人根据成绩确定晋升级数 晋级标准为：总体评分好：晋升二级 总体评分一般： 晋升一级 总体评分不理想：保持原工资级别 由原来的月工资等级向前晋升一至二级 员工工资晋级 整个工资表中的金额作适当调整 工资表年度调整 每年年底调整，制定下一年度工资表 调整依据 - 同行业薪酬增幅水平 - 通胀水平 - 公司盈利状况 集团董事会确定年度工资预算 人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委 员会批准 - 12 - 由集团承担培训费用，参加全脱产培训的人员，其薪资待遇和服务期限的管理应该作 出专门的规定 内 容 培训人员的薪资待遇 薪资的晋级调整 培训后的服务年限管理 建议措施 按照培训前评定的级别发放 以培训成绩作为晋级评定的标准： 优： 晋升二级 良好： 晋升一级 良好以下： 保持原工资级别 集团公司在培训前与受训人签订培训合同，规定培训期间和培训后双方的权利和义务 规定培训后的服务年限和违约的经济赔偿责任 - 13 - 公司住房福利 其他 国家法定的福利 假期 XXX集团总部需要建立完善的员工福利体系 XXX集团总部员 工福利体系组成 养 老 金 医疗 保险 住 房 公 积 金 失 业 保险 金 方案 一：建立 员 工 购 房 计划 方案二 ：发 放住房 补贴 年 假 法 定 公 众 假期 婚、 丧 假 产 假、 哺 乳假 探 亲 假 员 工 附加 商业 保险 定期 体 检 - 14 - 法定的社会统筹保险福利是员工福利体系的基础内容 1 2 3 4 序号 项目 公司缴费比例 * 员工个人缴费比例 * 备注 养 老 金 医疗 保险 住 房 公 积 金 失 业 保险 金 国家地方法定的社会福利项目一览表 2 5.5% 5 .5% 7 % 1 % 6 % 1 % 7 % 1 % 缴 费 工资 基 数： - 上 限 为 3015元 - 下 限 为 603元 缴 费 金额 ： - 上 限 为 282元 - 下 限 为 84元 * 以上比例以月工资额为基数计算实际缴费金额 * 个人缴费部分的调整比例按国家每年颁布的规定执行 - 15 - 各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分 法定公众假期 带薪年假 婚假 假期种类 内容 建议政策 丧假 产假 探亲假 (可选 ) 病假 事假 元旦 五一 国庆 春节 年中员工可自行支配的带薪假期 员工在转正后登记结婚，可享受婚假 女性员工享受的产假 未成婚的外地员工探视父母或已婚员工探望分居配偶，可 享受探亲假 出具市级医院病假单或区级医院急诊证明的，视为病假 因私事告假，视为事假 按国家法规执行 总裁 25天 副总裁 25天 晚婚者为 10天 非晚婚者为 3天 产前 15天 产后 75天 探亲假 1020天 /年 (不计路程 ) 休探亲假者不能再休年假 休探亲假者为非带薪假期，需酌情扣发部分工资 按日扣发 50%工资 (工伤除外 ) 按日扣发工资 部门总经理 20天 高级员工 15天 普通员工 12天 直系亲属 3天 非直系亲属 1天 如遇剖腹产或难产，再加 30天 员工的直系、非直系亲属过世，可申请丧假 因公负伤 员工因公负伤或患病，可以享受病假 按劳动法有关内容的规定执行 - 16 - 实行员工住房计划，可以采用设立住房专项基金的办法，也可以采用在基本薪酬外加 发住房补贴的办法 住房方案 1 住房方案 2 建立员工住房补充基金计划 员工按不同的职级和服务年限享受不同程度 的住房贷款 每月发放住房补贴 按职级不同，分别享受不同水平的补贴标准 公司为每个员工设立一个住房基金帐户 公司和总部员工每月各按 10%工资比例供款 ，存入住房基金帐户 , 员工供款部分从当月工 资中扣除 服务满 2年以上者，可以动用帐户中基金购房 期间离开公司的，只可取回员工供款部分 购房后公司另行与员工签订有关服务和违约 还款协议 集团总裁： 3000元 /月 集团副总裁 : 2200元 /月 总部职能部门总经理： 1500元 /月 高级员工： 500900元 /月 普通员工： 225元 /月 概述 内容 - 17 - 设立住房专项基金和发放住房补贴两种方法各有利弊 住房方案 1 住房方案 2 对于有购房需求的员工有很大吸引力 有助于长期保留员工 简便明了，操作简单，减少公司后续工作量 产生纠纷的潜在可能性小 无论有无置业需求，对所有员工都有吸引力优点 缺点 操作繁琐，增加公司的工作量 如发生购房后离职，会使处理手续较复杂 需要有补充的有关雇佣服务和违约还款协议 相配套才能实施 作为收入的一部分，需在当月缴纳个人所得 税 员工购房时，资助力度较小 - 18 - 集团总部的福利体系还应该照顾到工作午餐和员工身体健康等方面 员工附加商业保险 序号 其他福利项目 集团公司为总部员工投保人身意外伤害 /意外医疗险种，以应付因意外引起的 医疗费用1 建议内容 健康检查2 每半年组织一次总部员工的医疗体检，可包括家属在内 工作午餐补贴3 总部员工享受午餐补贴，每人 300元 /月 - 19 - 基于集团年度工资预算， XXX集团应每年对固定报酬进行评估调整 下达 依据 提出 整理 分析 初审核 修改 决策 实施 监督 年度工资预算 总部人力资源部执委会集团董事会 根据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则 收集薪酬行情和上海地区 通胀水平的情况 拟定每级工资的调整幅度， 做成新工资表 初步审核 作适当修改 审核批准 执行 上报 上报 薪酬管理委员会 - 20 - 在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度 (1) 依据 提出 整理 分析 主要工作任务 确定下年度的集团总部工 资预算 将预算下达给执委会 主要负责部门 集团董事会 主要工作任务 根据总预算和当年度集团 盈利状况，确定总部员工 工资的调整原则和大致幅 度 主要负责部门 执委会 总部人力资源部 主要工作任务 拟定各工资等级的上调幅 度，确保总量控制在工资 预算之内 方案上报给执委会审议 主要负责部门 总部人力资源部 主要工作任务 汇总当年度薪酬市场行情 收集同行业公司的工资调 整幅度信息 收集当年度上海地区通胀 水平信息 主要负责部门 总部人力资源部 - 21 - 主要工作任务 执委会对上报方案进 行审议 提出修改意见 主要负责部门 执委会 总部人力资源部 主要工作任务 人力资源部对方案进 行修改 主要负责部门 总部人力资源部 主要工作任务 批准方案 下达方案 明确实施生效期限 主要负责部门 薪酬委员会 主要工作任务 以更新的工资表执行 工资政策 主要负责部门 总部人力资源部 初审核 修改 决策 实施 监督 主要工作任务 (略 ) 主要负责部门 在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度 (2) - 22 - 3. 业绩评价和激励 - 23 - 建立完善的经营业绩评价和报酬激励体系应遵循以下 5个原则 1 2 3 4 5 奖励公正 以经营业绩为导向 与收入挂钩的标准透明 简便，可操作 衡量指标合理 业绩管理和报酬激励体系 - 24 - 业绩评价和报酬激励体系是规范员工行为，实现集团目标的有力手段 吸引 和 保持 一 支 高 素 质 的 经营 管理 队伍 创造 一 个 激 励 员 工 实现 目标 的 工作 环境 提倡 以 业 绩 为 导 向 的 集团 理念 提 高 自 主 管理 的 水平 目的 业绩 评价 报酬 激励 集团目标 - 25 - 业绩评价和报酬激励体系的运作起始于目标制定，最终以报酬奖励的兑现实现对员工 贡献的肯定 制定年度 经营目标 确定经营业绩 的考核原则 设计经营业绩 考核指标 核算指标达成 和年度红利 的分配公式 年度红利 的兑现方式 从目 标设定开始 业绩衡量的指标明 确，标准公开 以目标相应的要求 为标准，而不是人 与人之间的横向比 较 由直属上级主持目 标业绩考核 用面谈、对话、沟 通的方式达成考核 结果 业绩考核结果及时 反馈给被考核人 - 26 - XXX集团的报酬激励体系主要针对两个管理层次 集团薪酬 激励体系 集团 高 级 管理 人 员 总 部 职能 部门 总 经 理 二 级 公司 正、 副 总 经 理 总 部 员 工 高 级 员 工 一 般 员 工 - 27 - 通过系统地组织，才能切实进行业绩管理的具体操作 (1) 工业类 SBU总经理考核对象 总部职能部门总经 理 总部职能部门 员工 SBU战略经营性指 标的完成情况和企业核心能 力的培养 年度的 SBU盈利水 平 股东资产的增值保 值 考核重点 履行本部门职能管 理和服务功能的成效 能否向集团决策提 供令人满意的咨询分析建议和 方案策划 本职工作的完 成是否达到规定的要求 SBU的每股税后利 润完成水平 SBU的净资产盈利 水平 应收帐款 (或坏帐 损失 )控制 具体考 核内容 履行部门职责的工 作质量 履行部门职责的工 作效率 本部门人员管理的 成效 部门费用控制 工作任务的完 成质量 工作的任务的 完成效率 工作能力 工作态度 考核形式 和方法 任期内的战略目标 分解到各经营年度 进行各经营年度的 目标管理考核 定量指标和定性指 标相结合 定量指标依据经审 计的年度财务报表数据为准 定性指标以文字定 义描述 年度目标管理考核 定性指标为主，定 量指标为辅 定性指标用文字定 义描述 年度目标管理 考核 定性指标为主 ，定量指标为辅 定性指标用文 字定义描述 考核人 集团执委会 集团执委会主管副总裁 本部门总经理 金融类 SBU总经理 SBU战略经营性指 标的完成情况和企业核心能 力的培养 年度的 SBU盈利水 平 股东资产的增值保 值 SBU的每股税后利 润完成水平 SBU的净资产盈利 水平 坏帐损失控制 任期内的战略目标 分解到各经营年度 进行各经营年度的 目标管理考核 定量指标和定性指 标相结合 定量指标依据经审 计的年度财务报表数据为准 定性指标以文字定 义描述 集团执委会 - 28 - 通过系统地组织，才能切实进行业绩管理的具体操作 (2) 工业类 SBU总经 理 考核对象 总部职能 部门总经理 总部职能部门员工 考核周期 每年年底考核一次，年中进行期中回顾 每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考 核成绩 每半年考核一次，两次考核的平 均成绩作为年度考核成绩 考核用表 见样表 1 见样表 2 见样表 3 工作业绩 和分红基金 (奖金 ) 的挂钩 公式 分红基金 = 税后利润 - (净资产 + 长期负 债 ) X 资本市场平均收益率 X 分红系数 资本市场平均收益率：一年 期国债利率加 2%，在此建议 为 6% 分红系数：建议为 2%4%， 由集团董事会在年初确定 分红基金的分配视 SBU管理 层人数规模而定 年终红利 = 基本年薪 X 系数 系数视 年度考核成绩 的总体评分而定： 好：系数范围 0.30.4 较好： 系数范围 0.20.3 一般： 系数范围 00.2 不理想： 不予分配年终 红利 年终奖金 = 基本年薪 X 系数 系数视工作表现考核的总体 评分而定： - 高级员工： 好： 系数范围 0.20.25 一般： 系数范围 00.2 不理想：系数范围 0 - 普通员工： 好： 系数范围 0.10.15 一般： 系数范围 00.1 不理想：系数范围 0 金融类 SBU总经 理 每年年底考核一次，年中进行 期中回顾 见样表 1 分红基金 = 税后利润 - (净资产 + 长期负 债 ) X 资本市场平均收益率 X 分红系数 资本市场平均收益率：一年 期国债利率加 2%， 在此建议 为 8% 分红系数：建议为 2%4%， 由集团董事会在年初确定 分红基金的分配视 SBU管理 层人数规模而定 - 29 - 合理的职责分工是确保业绩管理取得成效的基础之一 集团董事会是 XXX集团最高权力机构，它负责： 对集团执委会成员的工作业绩评价 当 SBU正、副总经理和总部职能部门总经理等员工对考核结果持有异 议，在人力资源部协调下对申诉进行仲裁 集团董事会 考核人指集团中需对直接下属员工进行业绩评价的总部管理层人员， 他负有以下责任： 与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 对被考核人的业绩完成情况作出客观评价 对被考核人的能力、潜力和未来发展作出评价 与被考核人就考核结果进行反馈沟通 参加业绩考核培训，掌握业绩管理的方法原理和实施流程 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释 考核人 总部人力资源部 被考核人 组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 拟定分发和保管各类考核文件和表格 对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 考核结果的整理、分析和保管 协调对考核异议的仲裁 调研目标管理的实效 对流程改善提出建议 配合考核人制定年度目标契约 提出个人关于工作能力的发展计划 如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 配合考核人顺利完成业绩评估 如有异议，循正常途径向集团人力资源部反映 - 30 - 3.1 工 业 类 SBU总经理 年 度 考核 和激励方案 - 31 - SBU总经理的平均年收入应以变动收入为主，固定收入为辅 固定 (30%) 浮动 (70%) 收入确定依据 平均年收入构成 职务重要性 所需能力和行业资历 市场薪酬行情 年度战略经营性指标 的完成情况 年度财务指标的完成 情况 集团执委会对该 SBU 管理的能力评价 对集团的长期贡献 长期发展潜力 基本年薪 年终分红 长期 激励收入长期激励收入 年 终 分 红 基本年薪 组成比例 - 32 - 工业类 SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (1) 财务指标 年度税后利润水平 净资产收益率 年终应收帐款水平 考核和分红奖励原则 分红基金核算公式 年度红利核算方法 考核内容 在集团公司建立 SBU高层管理人员分红基金，用于核算整个 SBU高层管理人员的年终红利可分配额 在每个财政年度末就实现的税后利润水平和净资产盈利能力核算分红基金 年终红利在分红基金中的可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标的完成情况 战略性经营指标在分红基金的分配权重中占 60%，财务指标的分配权重占 40% 当净资产收益率高于 10%时，才能进行年终红利的核算分配 SBU总经理在年终红利可分配额中的提取比例由集团薪酬委员会决定 如发生经营性亏损，则不予分配年终红利，以往经营年度已分配的未提取红利的 50%用于弥补亏损 年终应收帐款超过年初制定的目标水平，则不予分配年终红利，直至低于目标水平 税后利润 - (净资产 + 长期负债 ) X 资本市场平均收益率 X 分红系数 年度红利可分配额：分红基金 X 比例系数 比例系数视 SBU管理层的副总经理人数规模，由集团薪酬委员会决定 一年期国债利率水平加 2%，在此建议为 6%左右资本市场平均收益率 由集团董事会在年初确定，建议定为 2%4%分红系数 战略经营性指标 年终红利可分配额 年终红利 =分红基金 X40%+分红基金 X60%X 战略经营性指标完成成绩的系数 - 33 - 工业类 SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (2) 红利按 SBU的财务数据核算，但红利分配不在 SBU的税后利润中提取 集团公司另外出资，为 SBU高层管理人员的红利基金提供资金来源 年度红利可分配额的 40%在当年以现金形式发放 (在 SBU年终应收帐款低于目标水平的前提 下 ) 其余 60%转换成 SBU股份的形式托管于集团公司 股份转换数量按届时 SBU的帐面净资产值折算，并享受相应股利 股利以现金形式由集团公司发放 因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴 在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的 50%用于弥补亏损 托管的股份在任期内不能提前兑现成现金 如果因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团公司回购 赎回价格： SBU的每股收益 X 市盈率倍数 市盈率倍数由集团公司在年初确定 年度红利 的发放管理 - 34 - 屯河股份总经理的 1998年度的年终红利分配 例 子 (1) 公司 1998年实现税后利润 8080.22万元，净资产 43011.49万元，长期负债 5940万元 (2) 年末应收帐款低于目标水平，净资产收益率大于 10% 分红基金 = 税后利润 - (净资产 + 长期负债 ) X 资本市场平均收益率 X 分红系数 工业类企业资本市场平均收益率 = 6% 分红系数 = 2% 分红基金 = 8080.22 - (43011.49 + 5940) X 6% X 2% = 110万 总经理年终分红 = 110万 X 40% = 44万元 (其中 17.6万元以现金形式发放，其余 26.4万元以市价折成屯 河股份 ) 前提 公式 结果 分配方式 - 35 - 3.2 金 融 类 SBU总 经 理年度 考核 和激励方案 - 36 - 金融类 SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (1) 考核和分红奖励原则 分红基金核算公式 年度红利核算方法 考核内容 在集团公司建立 SBU高层管理人员分红基金，用于核算整个 SBU高层管理人员的年终红利可分配额 在每个财政年度末就实现的税后利润水平和净资产盈利能力核算分红基金 年终红利在分红基金中的可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标的完成情况 战略性经营指标在分红基金的分配权重中占 60%，财务指标的分配权重占 40% 当净资产收益率高于 12%时，才能进行年终红利的核算分配 SBU总经理在年终红利可分配额中的提取比例由集团薪酬委员会决定 如发生经营性亏损，则不予分配年终红利，以往经营年度已分配的未提取红利的 50%用于弥补亏损 年终坏帐损失超过年初制定的目标水平，则不予分配年终红利，直至低于目标水平 税后利润 - (净资产 + 长期负债 ) X 资本市场平均收益率 X 分红系数 一年期国债利率水平加 2%，在此建议为 8%左右资本市场平均收益率 由集团董事会在年初确定，建议定为 2%4%分红系数 年度红利可分配额：分红基金 X 比例系数 比例系数视 SBU管理层的副总经理人数规模，由集团薪酬委员会决定 财务指标 年度税后利润水平 净资产收益率 年终应收帐款水平 战略经营性指标 年终红利可分配额 年终红利 =分红基金 X40%+分红基金 X60%X战略经营性指标完成成绩的系数 - 37 - 金融类 SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (2) 年度红利 的发放管理 红利按 SBU的财务数据核算，但红利分配不在 SBU的税后利润中提取 集团公司另外出资，为 SBU高层管理人员的红利基金提供资金来源 年度红利可分配额的 40%在当年以现金形式发放 (在 SBU年终坏帐损失低于目标水平的前提 下 ) 其余 60%转换成 SBU股份的形式托管于集团公司 股份转换数量按届时 SBU的帐面净资产值折算，并享受相应股利 股利以现金形式由集团公司发放 因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴 在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的 50%用于弥补亏损 托管的股份在任期内不能提前兑现成现金 如果因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团公司回购 赎回价格： SBU的每股收益 X 市盈率倍数 市盈率倍数由集团公司在年度确定 - 38 - 3.3 SBU总经理业绩管理流程 - 39 - 拟定集团战略目标 SBU总经理的经营业绩考核管理流程 (1) 经营目标和业绩契约的制定流程 SBU管理层SBU董事会总部人力资源部执委会薪酬管理委员会集团董事会 依据 Basis 提出 Proposal 整理 Collection 分析 Analysis 初审核 Pre-review 修改 Revision 决策 Decision 实施 Implementation 监督 Supervision 制定集团战略目标 制定 SBU战略目标 拟定 SBU战略目标 制定集团未来二年 的经营目标 集团年度经营目标分解 提出各 SBU年度 经营目标 审议目标的可行性 适当修改年度经营 目标的指标 确定各 SBU业绩目标 和考核奖励办法 组织定期的期中业绩回顾 审议 SBU年度经营目标 与执委会共同商讨目标 明确年度业绩目标 和考核奖励办法 拟定 SBU年度经营目标 签订书面的业绩目标 管理契约 接受定期的期中业绩回顾 目标分解 上报 上报 主持定期的期中 业绩回顾 下达 下达 提供意见 汇总上报 对各 SBU的考核奖励的办法 提供咨询意见 备案 - 40 - 使用业绩契约可以规范对各 SBU经营目标的考核和人员的奖励 (1) 依据 提出 整理 分析 主要工作任务 制定集团战略目标 制定各 SBU战略目标 主要负责部门 集团董事会 SBU董事会 主要工作任务 分解集团战略目标到各经 营年度 分解各 SBU战略目标到各 经营年度 主要负责部门 执委会 SBU董事会 主要工作任务 分解集团年度经营目标 确定集团对各 SBU的资源 分配 回顾各 SBU历年的年度经 营目标水平和业绩完成情 况 评估当年度的经济和市场 环境 主要负责部门 执委会 总部人力资源部 主要工作任务 提出各 SBU年度经营目标 提出各 SBU的考核原则和 考核办法 明确考核指标 根据上述经营目标的水平 ，制定奖励原则 平衡、汇总集团公司提出 的 SBU年度经营目标和各 SBU自身的目标水平 主要负责部门 执委会和薪酬管理委员会 总部人力资源部 SBU董事会 - 41 - 使用业绩契约可以规范对各 SBU经营目标的考核和人员的奖励 (2) 主要工作任务 汇总各 SBU的年度经 营目标平衡结果 审议这些目标与集团 下达的目标的差异程 度 提供各 SBU历年的业 绩完成记录 SBU董事会向执委会 提供意见，共同商讨 目标的制定 主要负责部门 执委会 总部人力资源部 SBU董事会 主要工作任务 适当修正部分经营考 核指标 制定具体的年度经营 业绩考核办法 制定具体的奖励办法 主要负责部门 执委会和薪酬管理委 员会 总部人力资源部 主要工作任务 向 SBU董事会下达年 度经营目标 下达考核办法和奖励 办法 拟定书面的业绩目标 管理契约条款 主要负责部门 执委会 SBU董事会 总部人力资源部 主要工作任务 SBU董事会将考核指 标分解到 SBU各高层 管理人员 各 SBU高层管理人员 和 SBU董事会签订书 面的业绩目标管理契 约 业绩契约备案存档 主要负责部门 SBU董事会 SBU管理层 总部人力资源部 初审核 修改 决策 实施 监督 主要工作任务 监控 SBU的经营过程 根据外界变化，适当 修正部分经营指标 诊断经营过程中不能 按目标进度执行计划 的原因 提供解决方案 组织定期的期中业绩 回顾，一般在每年 67月份 主要负责部门 执委会 SBU董事会 总部人力资源部 - 42 - 业绩契约需要具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才能发挥效力 (1) 定义需要完成的工作 阐明要达到的结果 业绩契约的 主要内容 内容和要求 列出衡量业绩的措施 双方协商达成的 目标是可衡量的 目标可以适当修正 目标客观实际 目标完成有时间期限目标设定的原则 业务目标 (与任务职责有关的目标 ) 个人发展目标 (发展个人能力、培养知识和提高技能的目标 ) 上述两类目标都应包括在业绩契约中，并列出各自的实施步骤 在业绩回顾中进行评价 目标种类 专业知识 沟通能力 创新进取性 项目管理能力 分析决策能力能力和专业背景要求 领导组织能力 规划能力 适应性 - 43 - 业绩契约需要具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才能发挥效力 (2) 业绩衡量 指标 指标要求 SBU的业务目标 (与任务职责有关的目标 ) 个人发展目标 (发展个人能力、培养知识和提高技能的目标 ) 上述两类目标都应包括在业绩契约中，并列出各自的实施步骤 在业绩回顾中进行评价 目标实施 成本控制 培训投入 / 员工发展 市场占有率 质量控制 人员流动率 客户满意度 SBU的税 后利润 每股盈利水 平 指标尽量量化 定性指标的描述要含义明确 业绩考核双方对定性指标的衡量标准理解相同 战略经营性指标 财务指标 表格式样 见附表 1 新产品盈利 率 SBU的销售收入 净资产收益率 - 44 - SBU总经理的经营业绩考核管理流程 (2) 考核奖励的操作流程 SBU管理层SBU董事会总部人力资源部集团执委会薪酬管理委员会集团董事会 依据 Basis 提出 Proposal 整理 Collection 分析 Analysis 初审核 Pre-review 修改 Revision 决策 Decision 实施 Implementation 监督 Supervision 业绩契约 业绩考核准备 提出对业绩完成 情况的评估 提出年度经营目标和今 后的培训发展方向 兑现奖惩批准有关的物质奖励和 职务调动 业绩回顾准备 自身业绩和 存在问题回顾 与集团公司商讨下阶 段业务目标和自身发 展的意见 执行 上报 下达 提供考核建议和有关考核样表 考核成绩归档 检讨业绩管理流程 - 45 - 对各 SBU总经理的业绩考核不仅要注重经营指标的完成情况，而且要注重其现有能力 和发展潜力的评价 (1) 依据 提出 整理 分析 主要工作任务 (略 ) 主要负责部门 执委会 主要工作任务 (略 ) 主要负责部门 主要工作任务 考核人和各 SBU中被考核 人拟订年度业绩回顾需涵 盖的问题 起草具体的问题清单 总部人力资源部对上述清 单的拟定提供意见 提供有关考核样表 主要负责部门 执委会 SBU管理层 总部人力资源部 主要工作任务 (略 ) 主要负责部门 - 46 - 对各 SBU总经理的业绩考核不仅要注重经营指标的完成情况，而且要注重其现有能力 和发展潜力的评价 (2) 主要工作任务 评估各级 SBU管理人 员经营指标的完成情 况 评估各 SBU管理人员 的能力，技能和发展 潜力 提出目标执行过程中 存在的问题 主要负责部门 执委会 SBU管理层 主要工作任务 提出下年度的经营目 标 提出有关人员的职业 培训发展需求 提出有关的职务晋升 或调动 主要负责部门 执委会 SBU管理层 主要工作任务 按照业绩契约制定奖 惩管理方案 审批奖惩方案和有关 职务晋升和调动的安 排 主要负责部门 集团董事会 执委会 主要工作任务 向 SBU董事会下达上 述内容 SBU董事会贯彻执行 SBU管理层兑现奖惩 考核成绩归档 主要负责部门 SBU董事会 SBU管理层 总部人力资源部 初审核 修改 决策 实施 监督 主要工作任务 检讨整个业绩管理的 运作流程，提出优化 和完善建议 对业绩契约的制定和 执行结果作出分析， 完善业绩契约制定的 方法 组织业绩管理的培训 活动 主要负责部门 总部人力资源部 - 47 - 3.4 总 部 职能 部门总 经 理年 度 考核 和 激励 方案 - 48 - 集团总部职能部门总经理的平均年收入应以固定收入为主，变动收入为辅 基本年薪 年终分红 长期 激励收入 固定 (70%) 浮动 (30%) 收入确定依据 长期激励收入 年 终 分 红 基本年薪 平均年收入构成 职务重要性 所需能力和行业资历 市场薪酬行情 执委会对其工作业绩 的评价 本部门管理能力的评 价 对集团的长期贡献 长期发展潜力 组成比例 - 49 - 战略控制部总经理的考核奖励办法 考核和 分红奖励原则 分红基金 核算公式 考核内容 考核成绩取决于集团对战略发展部的工作完成成效的满意程度 采用年度目标管理方法进行考核 年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平 年终红利 =基本年薪 X 系数 系数建议不超过 0.4，具体视考核成绩而定 年终红利以现金形式发放年度红利的发放管理 基础研究报告与专题研究报告的质量 战略制定质量 计划制定 监控分析报告的质量 整合方案的质量 SBU投资论证报告的质量 部门费用控制 - 50 - 综合评价以下 13个方面的工作内容，可以得出对战略控制部总经理的总体业绩评分 考核内容 分数栏 11、 SBU非收购性重大投资项目论证的及时性 12、 SBU非收购性重大投资项目论证的质量 13、对德隆集团和本部门的创新建议 8、整合方案的及时性 9、整合方案的质量 10、 SBU的满意程度 4、战略及年度计划制定的优劣 5、监控分析报告的及时性 6、监控分析报告的质量 7、监控分析报告的参考价值 1、基础研究报告与专题研究报告的及时性 2、基础研究报告与专题研究报告的质量 3、 基础研究报告与专题研究报告的参考价值 好 一般 不理想 总体评分 较好 好 一般 不理想较好 - 51 - 对战略控制部总经理具体考核内容 (1) 定义：报告提交是否准时 1、基础研究报告与专题研究报告的及时性 好： 一贯准时 较好： 仅出现一次拖延 一般： 出现二次以上的拖延 不理想： 出现三次以上的拖延 得分： 定义：报告分析是否全面，数据是否准确，是否发掘了深层次的问题 定义：是否对决策具有参考和借鉴意义 2、基础研究报告与专题研究报告的质量 3、 基础研究报告与专题研究报告的参考价值 好： 一贯全面、准确 较好： 仅出现一次拖延 一般： 出现二次以上的错误或不完善 不理想： 出现三次以上的错误或不完善 好： 一贯非常有用 较好： 仅出现一次拖延 一般： 出现二次以上的偏差 不理想： 出现三次以上的偏差 评语： 得分： 评语： 得分： 评语： 较好好 不理想一般 较好好 不理想一般 较好好 不理想一般 - 52 - 对战略控制部总经理具体考核内容 (2) 定义：战略及年度计划的内容完善程度和战略规划的质量水平 (评分标准参见 “战略评价表二 ”) 4、战略及年度计划制定的优劣 好： 内容完善，质量水平达到 60分 较好： 内容完善，质量水平在 5060分之间 一般： 内容完善，质量水平达到 50分 不理想： 内容不完善，质量水平低于 50分 得分： 定义：报告提交是否及时 定义：分析是否全面并且发掘出深层次问题 5、监控分析报告的及时性 6、监控分析报告的质量 评语： 得分： 评语： 得分： 评语： 定义：问题暴露准确，措施针对性强 7、监控分析报告的参考价值 好： 一贯非常准确及有针对性 较好： 仅有一次拖延 一般： 出现二次以上的拖延 不理想： 出现三次以上的拖延 得分： 评语： 好： 一贯准时 较好： 仅有一次拖延 一般： 出现二次以上的拖延 不理想： 出现三次以上的拖延 好： 一贯全面、准确 较好： 仅有一次拖延 一般： 出现二次以上的拖延 不理想： 出现三次以上的拖延 较好好 不理想一般 较好好 不理想一般 较好好 不理想一般 较好好 不理想一般 - 53 - 对战略控制部总经理具体考核内容 (3) 定义：报告提交是否准时 8、整合方案的及时性 好： 一贯准时 较好： 仅有一次拖延 一般： 出现二次以上的拖延 不理想： 出现三次以上的拖延 得分： 定义：整合分析合理，方案可操作性强 定义：下属 SBU对战略控制部所提供的服务的满意程度 9、整合方案的质量 10、 SBU的满意程度 好： 整合方案质量一贯很高 较好： 整合分析较为合理，有一定操作性 一般： 整合分析存在漏洞，操作性不强 不理想： 整合分析不合理，方案无操作性可言 好： 非常满意 较好： 较为满意 一般： 尚可 不理想： 不满意 评语： 得分： 评语： 得分： 评语： 较好好 不理想一般 较好好 不理想一般 较好好 不理想一般 - 54 - 对战略控制部总经理具体考核内容 (4) 定义：报告提交是否准时 11、 SBU非收购性重大投资项目论证的及时性 好： 一贯准时 较好： 仅有一次拖延 一般： 出现二次以上的拖延 不理想： 出现三次以上的拖延 得分： 定义：分析论据充分准确、方法合理 定义：是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议和新思维 12、 SBU非收购性重大投资项目论证的质量 13、对德隆集团和本部门的创新建议 好： 质量一贯很高 较好： 分析论据较为充分准确，方法也较合理 一般： 分析论据和分析方法存在一些问题 不理想： 分析论据不充分准确，分析方法不合理 好： 一贯能给集团决策者以新的启示和建议 较好： 经常能给集团决策者以新的启示和建议 一般： 偶尔能给集团决策者以新的启示和建议 不理想： 极少能给集团决策者以新的启示和建议 评语： 得分： 评语： 得分： 评语： 较好好 不理想一般 较好好 不理想一般 较好好 不理想一般 - 55 - 人力资源部总经理的考核奖励办法 高层经营管理人才的招聘工作成效 集团高层管理人员的培训组织工作成效 薪酬和激励管理工作的成效 部门费用控制 考核和 分红奖励原则 分红基金 核算公式 考核内容 考核成绩取决于集团对人力资源部的工作完成成效的满意程度 采用年度目标管理方法进行考核 年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平 年终红利 =基本年薪 X 系数 系数取决于执委会对其的年度工作业绩考核成绩 系数建议最高不超过 0.4 年终红利以现金形式发放年度红利的发放管理 - 56 - 综合评价以下 12个方面的工作内容，可以得出对人力资源部总经理的总体业绩评分 考核内容 总体评分 1、人力资源规划质量 2、招聘 3、集团人事管理政策 4、总部的薪酬福利管理 5、总部职能部门员工的业绩管理 6、核心团队的业绩管理 7、核心团队的薪酬福利管理 8、培训管理 9、本部门人员管理 10、部门费用控制 12、对德隆集团和本部门的创新建议 11、 SBU的满意程度 分数栏 好 一般 不理想较好 好 一般 不理想较好 - 57 - 对人力资源部总经理具体考核内容 (1) 定义：制定集团人力资源战略的质量 1、人力资源规划质量 好： 制定的战略符合集团业务战略的要求，且成功地进行了贯彻 较好： 制定的战略基本上符合集团业务战略的要求，能够实施 一般： 制定的战略存在局部问题，基本上能够实施 不理想： 制定的战略在实施中存在问题，无法达到目标要求 得分： 定义：能否及时高效地提供集团战略发展需要的合格人才 定义：在建立、健全和执行集团人事管理政策上的成效 2、招聘 3、集团人事管理政策 好： 能满足集