xx药厂集团管控模式及组织架构咨询ppt

xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 1页 管理咨询成果总结汇报 2004年 4月 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 2页 目 录 一、 xx药厂管理咨询工作回顾 二、 xx药厂管理诊断结论概述 三、集团管理模式设计 四、集团公司组织结构设计 五、集团公司绩效考核体系设计 六、集团公司薪酬体系设计 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 3页 xx药厂集团管理咨询工作回顾 阶 段 一 阶 段 二 阶 段 三 宣讲与培训 项目启动 内部访谈 管理诊断 薪酬体系设计 战略明晰 考核体系设计 管理模式设计与组织调整 二期汇报中期汇报 周 1 2 3 4 5 6 7 8 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 4页 xx药厂集团管理咨询成果清单 序号 文件名称 页数 1 xx药厂集团诊断报告 113页 2 xx药厂集团调查问卷分析报告 45页 3 xx药厂集团管理模式与组织结构设计 52页 4 xx药厂集团核心管理流程 30页 5 xx药厂集团核心管理制度 165页 6 xx药厂股份组织结构变革方案 40页 7 集团公司与股份公司部门职责 10页 8 xx药厂集团总部职位说明书 81页 9 责任中心业绩评价制度与标准 44页 10 总部员工考核制度与标准 109页 11 总部薪酬管理制度 9页 12 总部薪酬管理方案 30页 13 核心人员薪酬激励思路 37页 第一阶段 第二阶段 第三阶段 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 5页 目 录 一、 xx药厂管理咨询工作回顾 二、 xx药厂管理诊断结论概述 三、集团管理模式设计 四、集团公司组织结构设计 五、集团公司绩效考核体系设计 六、集团公司薪酬体系设计 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 6页 在管理诊断阶段，项目组通过资料收集、内部访谈、调查问卷 等多种手段全面了解 xx药厂集团目前存在的问题 1、资料收集 2、内部访谈 3、调查问卷 r项目组重点收集 xx药厂集团的年度报告、组织 结构与人员状况、财务数据、薪酬考核制度等 80 份内部资料 r3月 2日 10日，项目组对 xx药厂集团的各级管 理人员进行分别访谈，共访谈高层管理人员 5人 ，中层管理人员 24人，基层管理人员 2人 r7月 8日，项目组在人力资源部支持下，发放调 查问卷 100份，有效回收 83份。问卷针对公司战略 、集团管理、组织设计、人力资源等内容进行全 面的调查，项目组对调查结果进行统计分析，并 提出分析报告 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 7页 在全面调研分析的基础上，项目组对 xx药厂的管理进行了系统 的诊断，并具体从四个方面分析和总结了集团管理中存在的缺 陷或不足 人力资源 问题分析 管理模式 问题分析 组织结构 问题分析 战略管理 问题分析 集团管理总体评价 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 8页 自 1997年以来， xx药厂集团整体运行呈现稳步发展趋势，已经 成为医药行业的领导者 0 10 20 30 40 50 60 70 80 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 销售额（单位：亿） 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 利润额 (单位：亿） 信息来源： xx药厂集团财务合并报表 xx药厂集团财务指标台账 xx药厂集团 04年工作会议材料 xx药厂集团销售增长状况 xx药厂集团利润增长状况 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 9页 在生产、营销、管理等各个方面， xx药厂集团都取得了令人瞩 目的成绩 生产能力 产品种类 集团品牌 管理机制 形成了七大生产基地，主要产品产量居国内前列， 03年实现工业总产 值 145.5亿元 拥有丰富的产品种类，涵盖了抗生素、中药、保健品、生物制药等主 要领域 培育了多个全国知名的品牌，主要品牌的知名度居国内前列 创造了对下属分厂的授权制经营管理模式，极大地提高的集团的活力 和基层的创新精神 信息来源： xx药厂集团 04年工作会议材料 xx药厂集团 “十五 ”发展规划 新华信 xx药厂访谈研究、中国医药信息网 注：根据北京某医药咨询信息公司 2003年 12月对医药行业知名度的抽样调查，在知名度前十位的医药企业中， xx药厂 集团占据了两名，在前二十位的医药产品中， xx药厂集团拥有四种。 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 10页 调查问卷表明，集团总部 75员工对 xx药厂集团的未来抱有很 大的信心 问题： “您认为 xx药厂集团的发展前景如何？ ”（有效样本数量： 78） 集团总部员工对 xx药厂集团发展前景的评价 22% 52% 23% 3% 非常有前途 比较有前途 一般 前途黯淡 信息来源 :调查问卷 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 11页 但是近几年，相对于中国医药行业的整体发展， xx药厂集团的 步伐有些滞后，处于发展高峰期后的徘徊阶段 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 2000 2001 2002 2003 利润增长率 -20.00% -10.00% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 2000 2001 2002 2003 销售增长率 信息来源： xx药厂集团财务合并报表 xx药厂集团财务指标台账 xx药厂集团 04年工作会议材料 新华信医药行业调研资料 xx药厂集团与我国医药行业销售与利润增长状况比较 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 12页 许多深层次的问题开始显露，并制约了集团的高速发展，解决 这些问题，将奠定集团迈向新发展阶段的坚实基础 翻牌公司 体制的束缚 治理结构 国有上市 独立企业合并 管理的滞后 管理模式 机构设置 考核薪酬 产权多元化 管理改革 历史沿革 问题根源 问题表现 解决方向 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 13页 调查表明，集团总部近 90员工认为集团改革已是迫在眉睫 问题： “您是否同意 xx药厂集团如果不进行变革，未来可能会出现危 机 ？ ”（ 有效样本数量： 79） 集团总部员工对 xx药厂集团变革需求的评价 信息来源 :调查问卷 5% 6% 60% 29% 反对 中立 同意 非常赞同 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 14页 xx药厂集团战略管理主要有以下五方面问题 问题一： 战略目标明确，但规划体系不系统 问题二： 战略规划方法不尽科学，过程需要改进 问题三： 战略实施力不足，集团内部战略协同不力 问题四： 战略规划人员缺乏，部门职能有待加强 战 略 管 理 体 系 主 要 问 题 问题五： 战略信息支持体系不健全 注 :由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见 xx药厂管理诊断报告 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 15页 首先， xx药厂集团战略制定了清晰的愿景、使命、战略方向、 目标与企业文化，这些工作对集团近些年的发展起了重要作用 信息来源 :xx药厂集团十五发展规划 战略：做大做强主业，优化发展相关产业，产品扩张与资本 扩张同步，体制创新与管理创新并重，全面实施信息化，集 约化和规模化经营 战略目标： 建立现代企业制度，调整资本结构，实现产权主体多元化 实施技术创新，推进科技规模扩张 建成 “六大基地 ”，跨入世界制药五十强 财务目标： 2005年 营业收入 130亿 2010年 营业收入 223亿 2015年 营业收入 380亿 xx 药厂集团 现有战略规划体系 构成 愿景 使命 战略 目标体系 愿景：具有国际竞争实力的世界医药强势企业（ 50强） 使命：献身医药事业，造福人类千秋 企业文化 企业文化：讲求经营之道、凝聚企业精神、塑造企业形象、 培育 “企业人 ” xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 16页 但是， xx药厂集团的战略规划体系缺乏系统性的实施方案设计， 使得战略设计缺乏可操作性 愿景 使命 战略 目标体系 实施方案和策略 企业文化、价值观 希望未来成为什么样的企业 企业存在的价值是什么 怎样实现公司的愿景 长期和短期业绩的战略目标和财 务目标体系 组织、预算、政策、员工职责、 运作流程、奖惩机制、文化氛围 企业伦理道德的底线 完整的战略规划体系 xx 药厂集团缺乏具体 的实施方案！ xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 17页 因此， xx药厂集团未来的战略规划需要按照规范的框架来设计 ，特别是加强实施层面的内容，以切实指导企业的运作 外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析 发展态势分析 总体目标体系 核心竞争力来源分析 现有业务分析 拓展业务分析 总体战略制定 战略实施 措施制定 战略实施 步骤安排 人力资源 /财务管理 /营销 /生产作业子战略 环 境 分 析 战略制定 实施方案 核心竞争力 提升方案 规范的公司战略规划框架 xx药厂集团战略 没有按照规范的 战略规划体系进 行组织，许多重 要内容分析不具 体 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 18页 其次， xx药厂集团虽有明确的战略目标，但集团战略执行力有 待进一步提高 建立现代企业制度，调整资本结 构，实现产权主体多元化 创办 2 3家有一定规模的境内合 资合作企业 开办 5 6家境外合资合作企业 集团内至少有两家企业在境内外 上市 开发具自主知识产权新品 3 5个 “十五 ”规划战略目标 2004年初，目标执行情况 虽经不断尝试，集团资本结构未得到改善 ，产权主体仍然单一 除丁基胶塞项目正在寻求合作外，目前尚 无一家有一定规模的境内合资合作企业 目前未能创立一家境外合资合作企业 收购哈天鹅的成功，使集团内同时拥有两 家上市公司，但尚未拥有一家境外上市公司 据乐观预测，至 2005年底，集团将拥有两 个一类新药 集团战略执行力有待进一步加强 信息来源： xx药厂集团 “十五 ”规划报告 新华信 xx药厂集团访谈研究、资料综合分析 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 19页 调查表明，集团总部只有不到三分之一的员工认同集团与各子 公司之间战略协同效果，这也反映了集团战略的执行和控制力 不足 问题： “你认为当前集团总部与子公司之间在制定集团战略上是否有 良好的合作和协同？ ”（有效样本数量： 74） 集团总部员工对集团与子公司间战略协同的评价 信息来源 :调查问卷 1% 26% 61% 8% 4% 协同充分 协同良好 协同一般 协同很差 没有协同 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 20页 xx药厂集团缺乏有效的战略实施监控系统，无法保证集团战略 的高效执行 明确负责战略监 控的部门 设立必要的过程 监督程序 及时调整决策实 施过程，保持战略 灵活性 明确负责战略评 估部门 设立科学的战略 实施结果评估程序 在详细调研分析 企业内外部环境变 化的基础上，定期 修订战略方案 考核权属公司的战 略执行情况、长期 投资收益等长期发 展指标 xx 药厂存在 的 问 题 集团总部没有对 权属公司战略实施 过程进行强有力的 监控，无法规避相 关风险 集团总部没有对 权属公司战略实施 结果进行独立、科 学的评估 集团总部没有对 发展规划及时制定 调整方案 集团总部对权属 公司的业绩考核内 容集中在年度销售 额、利润等短期指 标，缺少对长期发 展的指标考核 战略实施监控系统 战略方案修订战略实施过程监控 战略实施结果评估 战略实施绩效考核 改进方案 信息来源：新华信 xx药厂集团访谈研究 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 21页 xx药厂集团管理模式主要有以下四方面问题 问题一： xx药厂集团的法人治理结构尚需完善 问题二： 总部对下属公司的管理模式调整滞后 问题三： 总部对下属公司的管理职能定位出现缺位 问题四： 总部对下属公司的管理控制系统存在缺陷 管 理 模 式 主 要 问 题 注 :由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见 xx药厂管理诊断报告 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 22页 首先， xx药厂集团目前对于其权属公司大多沿袭传统的工 厂式管理，没有通过完善的法人治理结构进行管理 集团总部 权属公司经营层 直接管理 集团总部 间接管理 公司治 理结构 转变 工厂式管理方式 法人治理结构管理方式 权属公司经营层 法律上是所属关系 管理上是上下级关系 采取行政管理方式 法律上是平等关系 管理上是代理关系 不能采取行政管理方式 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 23页 为满足 “集团化 ”战略发展需要， xx药厂集团应该通过完善集团 总部和权属公司的法人治理结构、加强外派人员管理等措施， 逐步建立规范的法人治理管理体系，这样既能保证集团总部重 要战略决策的实施，也有利于充分发挥权属公司的自主性 股东大会 选任 负责 负责 监督 董事会 监事会 经理层 负责 选任 监督 选任 股东大会 选任 负责 监督 董事会监事会 经理层 负责选任 选任 负责 人员委派 监督 委派人员管理制度 权属公司高管 定期述职报告 母公司监管 /审计 集团公司治理结构 权属公司治理结构 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 24页 就 xx药厂股份公司来说，法人治理结构的设置和运作上也存在 许多问题。比如在设置上，董事会缺少参谋机构，如战略发展 委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等 股东大会 董事会 监事会 薪酬与考核委员会 提名委员会 战略发展委员会 审计委会 董事会秘书 董事会缺少参 谋机构 可能的负面影响 董事会对公司战略规划缺乏有效规 范的监督，评审和审查机制 董事会缺乏科学，民主和合理的对 董事和经营班子的审查，提名和任免 机制 董事会缺乏对董事和经营班子进行 合理和有效的绩效考核和薪酬方案研 究制订的机制 信息来源：新华信 xx药厂访谈研究 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 25页 第二， xx药厂集团充分授权下的分权体制，适应了企业发展的需 要，极大的激发了下属企业的主观能动性和创造力 xx药厂集团销售收入（亿元） 29.3 43.1 66.5 56.7 66.5 0 10 20 30 40 50 60 70 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 销售收入始终居于行业前 茅，其中 2000年到 2002年 销售收入连续三年名列我 国医药工业企业榜首 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 26页 同时，还形成了一道无形的屏障，减少了政府机关、事业等单 位的干预和影响，使企业领导人能够专注于企业的经营 ,对市场 作出快速反应 。工商局 市政府 市委 人大 政协 税务局 财政局 xx药厂集团有限公司 xx药厂集团股份有限公司 xx 药厂集团制药总厂 xx 药厂集团三精制药 xx 药厂集团制药四厂 xx 药厂集团制药六厂 xx 药厂集团中药二厂 xx 药厂集团世一堂制药厂 xx 药厂集团制药总厂 xx 药厂集团三精北方制药厂 股份公司医药商业分公司 股份公司药材分公司 xx 药厂集团制药总厂制剂厂 xx 药厂集团技术中心 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 27页 但是，这种充分授权下的分权体制也带来了一系列问题，如集团 公司的风险加大，集团内部存在比较严重的同业竞争等 xx药厂集团有限公司 xx药厂集团股份有限公司 xx 药厂集团三精制药 xx 药厂集团制药四厂 xx 药厂集团制药六厂 xx 药厂集团中药二厂 xx 药厂集团世一堂制药厂 xx 药厂集团制药总厂 xx 药厂集团三精北方制药厂 股份公司医药商业分公司 股份公司药材分公司 xx 药厂集团制药总厂制剂厂 xx 药厂集团技术中心 xx 药厂集团制药总 厂 没有法人 地位 可能的负面影响 责权利不对称，下属企业有过大的 决策权，但没有独立的民事责任，风 险全部由股份公司来承担，会加大集 团公司的风险 下属企业之间出现同业竞争而难以 协调 企业利润的上缴，挫伤了下属企业 资本积累和合理使用的积极性 企业没有法人地位，给下属企业的 经营带来一定影响 信息来源：新华信 xx药厂访谈研究 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 28页 集团总部对下属企业的管理职能定位出现明显的缺位，部分重 要管理职能（战略管理、投资管理、财务管理等）缺失或者需 要加强 51 18 44 32 22 14 6 11 26 1 0 20 40 60 80 100 120 战略制定和实施 投资管理 财务管理 品牌管理 人力资源管理 企业文化管理 采购、物流管理 信息管理 关联交易管理 其他 员工对集团总部管理职能的理解 问题：您认为 xx药厂集团总部应当在以下哪几方面对下属公司加强管理？ 有效样本数量： 225 信息来源 :调查问卷 新华信访谈研究 员工比较一致的 反映 “ 总部该 管的没有管好 ” xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 29页 第三，集团总部对下属公司的管理控制系统存在较大缺陷，比 如预算控制作为集团战略目标实现的手段没有充分发挥作用 计 划 编 制 控 制 业绩评价 将计划用数量和表格 形式反映出来形成预 算 将企业的总体目标和 规划用文字说明 使用预算指导、监督 和调节经营活动 使用实际数与预算相 对比的报告作评价 反馈 反馈 xx药厂集团的预算 体系没有发挥作用 计划预算管理过程 信息来源：新华信 xx药厂访谈研究 企业战略 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 30页 实际上，只有 18的总部员工认为总部对下属公司的预算制定 科学，执行较好 信息来源 :调查问卷 员工对集团预算情况的看法 问题：您认为 xx药厂集团的预算情况是？ 有效样本数量： 65 预算制定较 好，但执行 较差 33%预算制定不科学，主要靠拍脑袋 12% 虽然有预算 ，但预算太 粗，不具备 可执行性 25% 没有预算 12% 预算制定科学，执行较 好 18% xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 31页 xx药厂集团组织结构主要有以下四方面问题 问题一： 集团公司与股份公司组织结构混合 问题二： 集团内部机构臃肿和人员冗余 问题三： 部门职责不合理，存在交叉和重叠 问题四： 部门职责和权力不匹配 组 织 结 构 主 要 问 题 注 :由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见 xx药厂管理诊断报告 问题五： 集团内部缺少高效的沟通机制 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 32页 首先， 集团公司与股份公司组织混合，尚未实现证监会要求的 五分开 xx药厂集团股份有限公司 公共关系部 经济协调部 财务部 证券部 市场发展部 人力资源部 审计部 法律法规部 信息中心 科研技术中心 xx药厂集团股份有限公司 总经理办公室 规划发展部 财务部 资产管理部 科技开发部 物业公司 三产经营公司 信息来源：新华信 xx药厂访谈研究 集团公司与股 份公司共用五 个部门 即使形式上分开的部门，在实际工作中也存 在着大量的集团、股份工作混杂现象 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 33页 其次，总部机构臃肿和人员冗余 128 80 实际员工数量 理想员工数量 48 信息来源 :调查问卷 问卷调查表明，近 70的管 理人员认为总部员工数量应 该控制在 80人以内管理人员对集团总部合理人数的看法 问题： 您理想中 xx药厂集团总部合理的人员总 数为？（有效样本数量： 25 ） 68% 28% 4% 0% 40 80人 81 120人 121 160人 160人以上 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 34页 再次，部门职责不合理，存在交叉和重叠 经济协调部 长远规划 综合统计 设备管理 能源管理 安全工作 生产、计划 质量管理 技术改造 技术管理 环保管理 规划发展部 招商引资 经济协作 信息来源：新华信 xx药厂访谈研究 部门职能有重 叠 部门职责不合 理 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 35页 xx药厂集团人力资源管理主要有以下四方面问题 问题一： 集团没有建立现代人力资源管理体系 问题二： 总部缺少明确的人力资源规划 问题三： 总部缺乏员工绩效考核机制，奖惩力度不够 问题四： 总部薪酬管理不合理，影响员工积极性 人 力 资 源 管 理 主 要 问 题 注 :由于汇报时间限制，本次汇报无法全面介绍诊断结论和分析过程，具体内容详见 xx药厂管理诊断报告 问题五： 总部人力资源开发培训体系不健全 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 36页 首先，集团目前仍然基本延用传统机关和国有企业人事劳资管 理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系 传统人事劳资管理 现代人力资源管理 人事档案管理 工资福利管理 招聘、培训管理 退休、下岗人员管理 人力资源规划 人力资源吸引和招聘 薪酬激励管理 绩效考核管理 人力资源培训和开发 员工职业生涯管理 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 37页 其次，集团总部缺少明确的人力资源规划，无法保证企业未来 发展对人才的需求 “十五规划 ”涉及的人力 资源问题 “十五 ”期间重点工作人 力资源部分 毕业生招收目标 高层次人才引进目标 在职培训目标 减员增效目标 如何实现？ 分几个阶段实现？ 关键举措有哪些？ 需要哪些资源和条件？ 有人力资源发展目标，但 缺少实现目标的措施规划 信息来源：战略部资料 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 38页 第三，集团总部缺乏有效的绩效管理机制，使得员工的工作业 绩、工作能力和工作态度无法得到有效的衡量，导致对员工的 奖惩、晋升和淘汰缺乏科学基础 xx药厂考核体系 干部考核工作方案 总部奖金管理办法 考核范围仅局限在干部，没有包括全体员工 考核是一次性行为，没有建立定期考核机制 考核指标缺乏量化，与工作业绩联系不紧密 考核结果无明确的奖惩机制保证 考核内容仅仅局限在违纪和出勤打卡，无法考 核员工的业绩、能力和态度 考核部门不统一 考核结果区分度不大，奖惩机制不明确 考核体系问题 考核执行效果 考核结果没有公开 考核没有奖惩 考核失去权威性 考核流于形式 考核起不到激励约 束的作用 考核体系的严重缺陷，使得考核结果无法作为绩效管理体系的基础 信息来源：人力资源部资料 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 39页 比如，员工对晋升的公平性持很大的怀疑态度，某种程度上反 映了中基层员工的士气低落 员工对提拔晋升公平性的看法 问题： 您认为 xx药厂集团在人事晋升选拔过 程中？（有效样本数量： 75） 信息来源：调查问卷 0% 9% 44%27% 20% 非常公正 公正 一般不公正 极不公正 员工对提拔晋升依据的看法 问题： 您认为公司对员工的提拔和晋升的主 要依据是？（有效样本数量： 122 ） 8% 9% 11% 18% 24% 30% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 学历 其他 资历 业绩 能力 关系 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 40页 缺少科学的绩效管理体系，已经成为总部员工的最普遍共识 集团面临的主要问题 问题： 您认为 xx药厂集团目前面临的最大问题是什么？（有效样本数量： 259） 10 10 20 21 22 31 41 63 0 10 20 30 40 50 60 70 缺少考核激励机制 组织结构不合理 制度执行不力 管理制度不完善 信息来源：调查问卷 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 41页 第四，集团总部薪酬体系的陈旧和不合理，已经严重影响了员 工的积极性 中基层薪酬水平低 总部中基层员工普遍 认为薪酬水平与同行业 企业、集团内企业相比 较低 总部中基层员工普遍 认为目前的工资收入无 法体系个人的岗位价值 和贡献 薪酬结构陈旧 集团总部仍然沿用陈 旧的薪酬结构，没有建 立激励性与归属感相结 合的薪酬结构 薪酬差距不合理 中基层收入差距不合 理 体脑劳动收入水平倒 挂，职能部门员工意见 很大 薪酬与绩效相关度低 “大锅饭 ”的收入分配 机制，挫伤了骨干员工 的积极性 薪酬仅仅与行政级别 挂钩，没有建立专业人 员的薪酬提升机制 总 部 薪 酬 体 系 问 题 分 析 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 42页 调查问卷也表明，员工对薪酬管理的意见集中在上述四个方面 问题： 您认为 xx药厂集团目前薪酬激励制度中最严重的问题是？（有效样本数量： 192 ）信息来源：调查问卷 集团薪酬体系面临的主要问题 2% 6% 9% 22% 30% 32% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 其他 薪酬调整随意 薪酬没有拉开合理的差距 薪酬结构不合理 薪酬与绩效相关度低 薪酬整体偏低 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 43页 首先，公司员工普遍认为薪酬水平偏低，这影响了公司中基层 员工，特别是中层管理人员的工作积极性 信息来源：调查问卷 员工对薪酬水平与同行业比较的看法 问题： 与同行业的其他企业相同的职位相比 ，您得到的报酬？（有效样本数量： 77） 0% 3% 8% 62% 27% 远远高出 较高 差不多 较低 远远低于 员工对薪酬合理性的看法 问题： 您是否同意 “目前的工资收入没有充分 体现岗位价值和个人贡献 ”？（有效样本 数量： 80） 30% 56% 8% 6% 0% 非常同意 同意 既不同意也不反对 不同意 强烈反对 持 “远远低于 ”态度的中 层员工比例高达 48% 持 “非常同意 ”态度的中层 员工比例高达 48% xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 44页 其次，集团总部薪酬结构陈旧，薪酬体系不科学 信息来源：员工访谈、人事部工资数据 某职能部门部长薪酬结构 42% 30% 11% 8% 4% 4% 3% 年终奖 基础工资 七项补贴 职务工资 浮动工资 误餐费 奖金 1、基础工资与学历、司龄、能力都无关 2、补贴名目繁多，平均主义 3、职务工资比重过低 4、年终奖比重过高，与企业绩效无关 薪酬结构存在的主要问题 5、月奖金与浮动工资与个人绩效无关 6、企业工资设置不合理 工资结构根本不具有任何战略导向， 也起不到激励作用 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 45页 再次，中基层员工的薪酬差距过小，既导致中层管理人员意见 很大，同时也影响了中层和骨干业务人才的奋斗欲望 2004年某月总部员工月收入分析 2792 2203 2580 2166 2570 1750 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 正部最高 正部最低 副部最高 副部最低 员工最高 员工最低 过小的薪酬差距，根本无法体现中层管理岗位的巨大工作责任，也 不能表达公司对关键人才的岗位价值的认同 调查问卷表明： 100的中层管理 人员认为收入没 有体现岗位价值 和个人贡献； 仅有 5的中层管 理人员对收入水 平感觉满意。 信息来源：人事部工资数据 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 46页 最后，公司没有建立专业的职业发展通道，员工薪酬提升仅与 行政级别提高挂钩，导致专业人才不得不向 “官本位 ”方向发展 “集团太注重级别，一个企业级别毕 竟有数，专业发展渠道少 ” “没有明确的周期来确定骨干员工的 晋升和发展问题，我们不清楚自己什 么时候会得到提拔 ” “技术人员职称没被采纳 ” “没有晋升标准，也没有规范的制度 说明 ” 访谈信息 职能 管理 人员 专业 技术 人员 其他 人员 晋升相应 待遇 行政级 别 高级工 程师 工程师 技术员 高级技 师 技师 技工 信息来源：员工访谈 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 47页 目 录 一、 xx药厂管理咨询工作回顾 二、 xx药厂管理诊断结论概述 三、集团管理模式设计 四、集团公司组织结构设计 五、集团公司绩效考核体系设计 六、集团公司薪酬体系设计 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 48页 xx药厂集团管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框 架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统 目标 计划 监控 考核 激励 组织定位 组织设计 部门设置 岗位编制 流程 管理 控制 系统 组织 结构 权限划分 制度 管 理 模 式 企业 战略 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 49页 管理模式设计总体思路 1、集团战略明晰 2、集团总部定位 3、集分权设计 4、组织结构（部门和编制设置） 5、部门职责与岗位职责 6、制度及流程设计 7、绩效管理 xx药厂集团管理 模式与组织结构设 计报告 xx药厂集团核心 管理流程报告 xx药厂集团核心 管理制度汇编 xx药厂集团责任 中心业绩评价制度 与标准 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 50页 战略明晰 xx药厂集团发展战略总体规划 公 司 价 值 精干主业，优化副业 做大做强主业，优化发展相关产业 参与国际分工、创立国际品牌 时间安排 明确主业，重点发展 优化副业，协调发展 调整经济结构，发展 规模经济 依靠产品扩张与资本扩张 共同推动集团做大做强 推进体制创新与管理创新 全面实施信息化、集约化 精干主业 做大做强 国际协作 集团发 展远景 积极参与国际产业分工 积极引入国际合作伙伴 积极嫁接外商技术、管 理与营销网络 世界制药五十强 xx药厂目前发展阶段 1998 2000 2005 2015 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 51页 总部定位 新华信认为， xx药厂集团总部需要完成三大核心 任务 提升权属公司业绩 制定 集团战略 高效利用集团资源 核心任务 1 核心任务 2 核心任务 3 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 52页 根据集团总部的核心任务，新华信认为 xx药厂集团总部的定位 为五大中心 集团总部定位 战略管理中心 资产管理中心 人力资源中心财务监控中心 核心职能： 资本运营项目 运作 重大投融资项 目管理 产权管理 招商引资 核心职能： 集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与战 略目标调整 核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察 核心职能： 权属公司经营者 选聘和培养 外派董事监事激 励、考核和奖惩 内部人才市场 培训基地 企业文化建设 经营协调中心 核心职能： 经营计划协调 关联交易协调 公共关系协调 质量体系管理 统计分析上报 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 53页 新华信认为 xx药厂集团权属公司的定位为三个中心 权属公司定位 经营中心 生产中心研发中心 核心职能： 权属公司战略 规划与实施 战略联盟管理 国内外市场 开拓与竞争 供应商关系建 立与维护 核心职能： 全面生产管理 物流仓储管理 产品质量与成本 管理 生产环保管理 核心职能： 核心技术、产品 研发 技术改造与创新 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 54页 责权划分 要实现 xx药厂集团总部的定位职能，需要在企业 运作中理清母子公司之间的责权划分 投融资管理责权划分 审计管理责权划分 其他责权划分 战略管理责权划分 人力资源管理责权划分 财务管理责权划分 母子公司责权划分 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 55页 责权划分的原则 原则二：依据管理流程 原则一：遵循治理结构 原则四：控制风险因素 原则五：提高管理效率 原则三：实现权责匹配 母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治 理结构的要求 按照管理和业务的运作流程进行责权划分 责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实 现 责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集 团利益最大化 责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 56页 责权划分举例：战略规划责权划分 职责 制定和调整集团总体战略 职责 为总部制定和调整 集团总体战略提供 建议 集团总体战略是集团发展基本 方向，应该由总部主导 总部在制定集团总体战略时要 充分了解各权属公司的现状， 并听取权属公司的建议 总部责权 权属公司责权 界定责权的主要依据 集团 总体 战略 职权 提案权 审核权 审批权 职权 建议权 提案权（权属公司 业务范围内） 职责 确保权属公司战略 不偏离集团总体战 略 职责 根据集团总体战略 制定和调整权属公 司战略 权属公司战略是集团总部总体 的细化和充实，由各权属公司 制定并组织实施 总部审核权属公司战略以防止 其偏离总部总体战略 权属 公司 战略 职权 审核权 职权 提案权 审批权 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 57页 核心流程 29个核心管理流程目录 战略规划编制 权属公司战略 规划审核 权属公司年度经营 计划与预算审核 其他类 审计监察类 资产管理类 战略管理类 集团年度经营计划 与预算制定 集团公司年度经营 业绩评价 集团公司职能部门 年度经营业绩评价 权属公司年度 经营业绩评价执行 权属公司技术 研发项目审核 集团公司投资 项目审批 权属公司投资 项目审核 集团公司融资 项目审批 权属公司融资 项目审核 权属公司注册资本 变更方案审核 权属公司利润分配或 弥补亏损方案审核 集团公司审计管理 集团公司对权属公司审计 集团公司外派 董事监事任免 集团公司外派 董事监事考核 权属公司总经理 任免提案 权属公司总经理 任免审核 权属公司副总和财务 负责人任免审核 权属公司总经理考核 与激励方案审核 权属公司总经理 业绩考核 人力资源管理类 集团生产计划 协调管理 集团关联交易 纠纷仲裁 企业品牌 推广计划 权属公司产品 品牌推广计划 集团信息化规划 权属公司信息化 规划审核 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 58页 流程名称 经营层 开始 结束 提供战略规划 相关信息 集团战略规划编制 主推部门 战略发展部 生效日期 2004年 3月 25日 集团公司 权属公司 战略发展部分管副总裁总裁（总裁办公会）董事会 审核 制定公司战略 目标 Y N 出示意见 核心管理流程举例 集团战略规划编制流程 公司战略目标 分解 职能 /业务部门 提供战略规划 相关信息 提供本部门意 见和建议 提供本公司意 见和建议制订公司战略 （提案） 审批 Y N 制定公司战略 （讨论稿） 审核 Y N 作出审核意见 确定公司战略 （正式稿） 制定本部门战略 实施规划 发出战略规划 准备通知 审核备案 权属公司战略 规划流程 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 59页 流程名称 董事会 /经营层 权属公司战略规划审核 主推部门 战略发展部 生效日期 2004年 3月 25日 集团公司 权属公司 股东大会战略发展部分管副总裁总裁（总裁办公会）董事会 权属公司战略规划审核流程 结束 提出本公司战 略（讨论稿） 制定权属公司战 略（正式稿） 出示专业意见出示意见 董事长在权属 公司股东大会 表决 审议 出示意见 决议 审批 Y N 外派董事 上报集团公司 形成权属公司 战略规划建议 开始 战略调研分析 讨论形成决议 集团公司 战略规划 传达权属公司 战略规划建议 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 60页 核心管理制度 八项集团核心管理制度 xx药厂集团战略规划管理制度 其他类 财务管理类 战略管理类 人力资源管理类 xx药厂集团经营计划和预算管理制度 xx药厂集团投资管理制度 xx药厂集团融资管理制度 xx药厂集团权属公司经营者管理制度 xx药厂集团外派董事管理制度 xx药厂集团外派监事管理制度 xx药厂集团董事考核制度 xx药厂集团人力资源管理制度 其他 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 61页 目 录 一、 xx药厂管理咨询工作回顾 二、 xx药厂管理诊断结论概述 三、集团管理模式设计 四、集团公司组织结构设计 五、集团公司绩效考核体系设计 六、集团公司薪酬体系设计 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 62页 针对集团总部特点和所存在的主要问题，在组织管理体系优化 设计中，我们考虑了以下重要的原则 设计原则 原则体现举例 战略导向原则 设置战略发展部，负责编制集团战略并组织实施其他部门职能和岗位设置以实现集团战略为基本出发点 扁平化原则 减少管理层级，实现高管层部门经理部门职员三级组织管理体系 专业化分工原则 将招商引资职能集中到资产管理部增设 “外派人员管理专员 ”统一对外派董事和监事进行管理 统一指挥原则 总裁不直接管理部门副总裁进行明确分工，避免部门归属交叉 精简高效原则 人员编制适度精简一岗多责，一专多能 管理幅度合理的原则 部门职员 6 8人之上设副职 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 63页 xx药厂集团总部组织结构调整建议方案 副总裁 行政管理部审计监察部战略发展部 资产管理部 经营协调部人力资源部 总裁 xx药厂集团 董事会 监事会 物业公司 三产公司 信息中心 科研中心 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 64页 目 录 一、 xx药厂管理咨询工作回顾 二、 xx药厂管理诊断结论概述 三、集团管理模式设计 四、集团公司组织结构设计 五、集团公司绩效考核体系设计 六、集团公司薪酬体系设计 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 65页 建立科学有效的业绩评价和员工考核体系可以使员工目标和组 织目标和紧密结合起来 集团公司 战略目标 集团公司部门 职能战略目标 权属公司 战略目标 集团公司 年度经营计划 集团公司部门 年度工作计划 权属公司 年度经营计划 高管人员 集团公司部门 个人工作计划 中层管理人员 员工 外派董事 外派监事 权属公司总经理 业绩评价体系 员工考核体系 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 66页 集团公司绩效考核体系包括责任中心业绩评价和总部员工考核 两部分内容 责任中心业绩评价 评价组织和评价流程 评价工具与评价周期 评价标准和量化办法 评价结果运用 总部员工考核 考核组织与考核流程 考核内容与考核周期 考核标准和量化办法 考核结果运用 例外考核 责任中心业绩评价管理 制度 责任中心业绩评价标准 集团公司员工考核管理 制度 员工考核标准 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 67页 责任中心业绩评价 本次 考核指标体系设计采用了国际公司 通行的综合平衡计分卡方法 财务的角度 我们给股东带来何种 回报？ 客户的角度 我们以何种形象展现 给客户 ？ 内部管理的角度 我们的经营效率如何？ 学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？ 商业周刊 1000强中 55企 业在进行经营管 理目标考核时使 用了平衡计分卡 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 68页 评价内容 评价指标 评价内容 评价指标 方面 权重 指标名称 权重 方面 权重 指标名称 权重 财务 60% 股东权益回报率 20% 内部 管理 15% 管理创新成果 3% 净资产增长率 5% 劳动生产率 4% 净利润 20% 成本费用率 4% 经营活动净现金流量 10% 薪资利润率 4% 利息支付倍数 5% 客户 15% 目标市场销售收入 4% 学习 成长 10% 员工人均培训时间 2% 关键客户销售额 3% 员工满意度 3% 关键客户流失率 3% 信息化建设 2% 市场占有率 5% 研发投资占主营收入比率 3% 举例 权属公司业绩评价指标体系 xx药厂集团管理咨询成果汇报 2004年 4月 保密文件、版权所有 第 69页 权属公司 业绩评价指标说明（ 1） 类别 指标名称 指标定义或者计算公式 信息来源 指标类别 财 务 股东权益回报 率 用来评价该公司为股东创造价值能力 财务报表 正向指标 净资产增长率 用来评价该公司的增长和发展能力 财务报表 正向指标 净利润 用来评价公司的盈利能力 财务报表 正向指标 经营活动净现 金流量 用来 评价公司创造现金流的能力 财务报表 正向指标 利息支付倍数 用来评价该公司综合偿债能力 财务报表 正向指标 客 户 目标市场销售 收入