人力资源管理 第4章 人力资源规划

第四章第四章 人力资源规划人力资源规划 任 务 一 预测 人力 资 源需求 【 知 识 目 标 】 了解人力 资 源 规 划的含 义 与作用 掌握人力 资 源需求 预测 的方法 【 技能目 标 】 能 够进 行人力 资 源需求 预测 任 务 一 任 务 引入 案例： 人力 资 源管理如何 满 足企 业经营 活 动 的 变 化（一） PS公司是一家通信 设备 生 产 厂，主要生 产电话 机、 传 真机和手机 等通信 产 品。在 2007年年 终 的 经 理会 议 上， 销 售部 经 理胡 军说 ： “我有一 个好消息，我 们 的一个大客 户 将 给 我 们 一个 额 外的大 订单 ， 订单 要求生 产 10万套型号 为 MP101的手机 产 品。但是我 们 必 须 在一年内完成，而不是 两年完成。我告 诉 客 户 我 们 能 够 做到。 ” 任 务 一 任 务 引入 此 时 ，生 产 部 经 理 张 健提出一个 现实 的 问题 ： “据我所知，我 们现 有人 员 根本无法在客 户 要求的期限内生 产 出符合他 们 要求的 产 品。 因 为 我不知道新增加的生 产 任 务 需要增加多少生 产 人 员 。 ”人力 资 源部 经 理黄 华说 ： “我 们 需要到社会上招聘一些具有 这 种 产 品生 产经验 的工人， 还 需要逐步 对 我 们现 有工人 进 行培 训 ，同 时为 了保 证 生 产 的 顺 利 进 行， 还 需要 补 充各部 门 的管理人 员 和 辅 助人 员 。我 认为 我 们应该对这 一 项 目 再 进 行一些 详细 人力 资 源情况分析。 ”会 议 中， 总经 理要求人力 资 源部 经 理黄 华 尽快收集相关 资 料，并 对该项 目 进 行 详细 的分析。 任 务 一 任 务 引入 会后，人力 资 源部 经 理黄 华 安排助理李玲 负责 收集人力 资 源 供 给 的相关 资 料，自己收集了关于人力 资 源需求的 资 料如下。 1. 生 产 任 务 和 产 品工 时 定 额资 料 一 线 生 产 部 门 包括注塑部， 组 装部和品 质 部。有关 资 料如表 2 1所示。 表 2-1 2008年的生 产 任 务 与 产 品工 时 定 额 产 品型号 计 划 产 量 （套） 注塑部工 时 定 额 （ H/套） 组 装部工 时 定 额 (H/套 ) 品 质 部工 时 定 额 (H/套 ) 备 注 PH101 120000 0.3 1.5 0.5 原有 订单 和 销 售 预 测 FX101 180000 0.4 1.8 0.5 FX102 90000 0.5 2 0.6 MP101 100000 0.2 1.6 0.6 新 订单 任 务 一 任 务 引入 2 工作 时间 和工作效率 资 料 PS公司每年正常工作天 为 250天，根据生 产 需要可以安排加班，平 均每天上班 时间为 9小 时 。由于 转产 或工人休息会 损 失一定工 时 ，工 时 效 率 90%。 3人 员 比例的 统计资 料 据 统计 ，其他部 门 的 辅 助工人共占一 线 生 产 工人的 8。 基 层 管理人 员 (包括 车间 基 层 管理人 员 、一般技 术 人 员 和一般行政 职 能人 员 ) 占所有工人比例的 12%。 任 务 一 任 务 引入 主管 级 管理人 员 （包含工程 师 和各部 门 主管）占所有工人的 4 经 理 级 管理人 员 （包含高 级 工程 师 和各部 门经 理）占所有工 人的 1 任 务 1： 预测 PS公司 2008年各部 门 生 产 工人的需 求人数。 任 务 2： 预测 PS公司 2008年各 级 管理人 员 的需求 人数。 任 务 一 任 务 分析 本任 务 需要 预测 各部 门 的人力 资 源需求量，人力 资 源需求 预测 一般分 为 以下几个步 骤 ： 1召集相关部 门进 行研究 讨论 ，根据企 业 的 发 展 战 略和目 标 ，确 定各部 门 未来的工作量。 2收集人力 资 源需求 预测 所需的信息。包括企 业 内部信息和外部信 息。企 业 内部信息包括企 业战 略目 标 、 组织结 构、部 门 与 员 工 职级 分 类 和比例关系、生 产 定 额 等；企 业 外部信息包括 产 品市 场 需求、 劳动 力供 给 与需求的 现 状、国家或地区的政策等。 任 务 一 任 务 分析 3 选择 合适的 预测 方法。 人力 资 源需求 预测 的方法很多，不同的 方法适合于不同的企 业 ，不同的工作 岗 位也 应该选 用不同的 预测 方法。 在 选择预测 方法的 时 候 还 需要注意是否具 备 所 选 方法需要的信息。 4运用 预测 方法 进 行 预测 。 预测 出企 业 人力 资 源的需求数量，并 进 行 汇总统计 。 案例中，已 经 提供了相关的信息，关 键 是找到合适的 预测 方 法 进 行人力 资 源需求 预测 。 任 务 一 知 识链 接 一、人力 资 源 规 划概述 1 人力 资 源 规 划的内涵 人力 资 源 规 划的内涵有广 义 和狭 义 之分， 广 义 的人力 资 源 规 划包含企 业 所有人力 资 源 计 划，是 战 略 规 划与 战 术计 划的 统 一； 狭 义 的人力 资 源 规 划是指 为实 施企 业 的 发 展 战 略，完成企 业 的既 定目 标 ，根据企 业 外部 环 境和内部条件的 变 化，运用科学的方法 预测 企 业 人力 资 源的需求和供 给 ，并制定相 应 的政策和措施，从而使企 业实现 人力 资 源供求 平衡，人 员结 构配置合理的 过 程。 任 务 一 知 识链 接 2.人力 资 源 规 划的目 标 （ 1）得到和保持一定数量具 备 特定技能、知 识结 构和 层 次合理的人 员 ； （ 2）能 够预测 企 业组织 中潜在人 员 的 过 剩或人力不足 ； （ 3）提高企 业 人力 资 源 质 量，增 强 企 业 适 应 未知 环 境的 能力； （ 4）减少企 业对 外部招聘的依 赖 性。 3人力 资 源 规 划的种 类 企 业 的人力 资 源 规 划可以划分 为 不同的种 类 按照 规 划的期限划分，企 业 的人力 资 源 规 划分 为 以下三种：三年以 上的 长 期 规 划、一年以下的短期 规 划和介于两者之 间 的中期 规 划。 按照 规 划的范 围 划分，可以分 为 企 业 整体人力 资 源 规 划、部 门 人力 资 源 规 划、 项 目人力 资 源 规 划。 按照 规 划的性 质 划分，可以分 为战 略性人力 资 源 规 划和 战术 性人力 资 源 规 划。 任 务 一 知 识链 接 4.人力 资 源 规 划的步 骤 任 务 一 知 识链 接 战略规划 人力资源规划 人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预测 确定企业人力资源净需求 制定人员供求平衡政策 人力资源规划的评估 影响需求因素： 产品市场需求 技术和组织结构 工作时间等 影响供给因素： 现有人力资源 劳动力市场 社会政策等 二、 人力 资 源需求的 预测 方法 人力 资 源需求 预测 和 产 品或服 务 需求 预测 同等重要， 错误 的 预测 能造成巨 额 的成本浪 费 。 预测 的内容包括要达到企 业 目 标 所需 的 员 工数量、 层 次和 结 构， 预测 的方法多种多 样 。 人力 资 源需求的 预测 方法主要有以下几种： 经验预测 法、德 尔 菲法、 劳动 定 额 法、概率推断法、 岗 位 职责 法、 趋势 分析 预测 法、 比率分析法和回 归预测 法等。 任 务 一 知 识链 接 1 经验预测 法。 经验预测 法就是企 业 根据以往的 经验 来推 测 未来的人 员 需求 的 预测 方法。 这 种 预测 方法的基本假 设 是：人力 资 源的需求与某些因 素的 变 化存在某种关系。 经验预测 法是人力 资 源 预测 中最 简单 的方法，它适合于技 术较 稳 定的企 业 短期人力 资 源 预测 。 任 务 一 知 识链 接 2德 尔 菲法。 德 尔 菲法又叫 专 家 预测 法。 该 方法是通 过 邀 请专 家 们 各自 预测 某一 领 域的 发 展 趋势 ， 进 而以 书 面形式提出企 业 人力 资 源需求的 预测 ，并 进 行多次反复使 专 家 们 达成 较 一致的看法。 该 方法的不足之 处 主要是 预测过 程 较长 ，比 较 适合企 业对 人力 资 源需求的 长 期 趋势预测 。 任 务 一 知 识链 接 3 劳动 定 额 法。 该 方法是根据企 业 的工作任 务 和 劳动 定 额 ，以及工 时 利用率来 预测 人力 资 源需 求的方法。 劳动 定 额 法主要使用于能 计 算 员 工的 劳动 效率和能事先 预测 工作任 务总 量 的企 业 ，特 别 是运用来 预测 生 产 性企 业 的一 线 生 产 工人的需求数量。其基本公式如下： 某 类岗 位 计 划期内工作任 务总 量 人 员 需求 = (2-1) 数量 某 类 人 员 的 劳动 效率 任 务 一 知 识链 接 (1)产 量定 额 法 这 种方法是根据 计 划期 内的生 产 任 务总 量和 产 量定 额 来 计 算 人力 资 源需求， 计 算公式如下： L=W /（ TtE） (2-2) 式中 : L 人力 资 源需求量； W 一定 时 期 计 划工作任 务总 量； T 产 量定 额 ； t 计 划期工作 时间 ； E 工 时 利用率。 【 例 2 1】 某 车间 9月份需要生 产 20000件 A产 品，每个工人每天的 产 量定 额为 5件，工 时 利用率 为 95%， 该车间 9月份工作 22天， 则 直接 代入式（ 2-2）： L=20000/（ 52295%） 191（人） 任 务 一 知 识链 接 任 务 一 知 识链 接 (2)工 时 定 额 法 这 种方法是根据 计 划期内的生 产 任 务总 量和工 时 定 额 来 计 算人力 资 源 需求， 计 算公式如下： L=（ WQ） /（ tE） (2-3) 式中 : Q 工 时 定 额 。 【 例 2 2】 某 车间 2008年度需要生 产 A产 品 1000件， B产 品 2000件， C产 品 3000件，其中 单 件 产 品的工 时 定 额为 3小 时 、 4小 时 、 5小 时 ， 预测计 划期 内工 时 利用率 为 90%， 2008年工作 250天，每天工作 8小 时 。 则该车间 需求人 数 为 ： L=（ 10003+20004+30005） /（ 250890%） = 13（人） 任 务 一 知 识链 接 （ 3） 设备 看管定 额 法 这 种方法是根据 设备 需要开 动 的台数和开 动 的班次、工人 看管定 额 ，以及工 时 利用率来 计 算人力 资 源需求数量。 计 算公式如 下： L=（ SMb） / （ MqE） (2-4) 式中 : L 人力 资 源需求量； S 计 划开 动 的 设备 数； Mb 每台 设备 需要开 动 的班次； Mq 工人的 设备 看管定 额 。 任 务 一 知 识链 接 4概率推断法 。 该 方法主要使用于提供窗口式服 务 的企 业预测 服 务 人数，如 预测 医院的医生 、 银 行的工作人 员 ， 连锁 店的服 务 人 员 等。 第一步，根据 统计调查 掌握企 业过 去一段 时间 服 务 的 顾 客人数，求出平均每天的 人次数和 标 准差； 第二步， 测 定每个工作人 员为 每个 顾 客提供服 务 的平均 时间 和工 时 利用率； 第三步， 计 算需要的工作人 员 数量，假 设 在需要保 证 95%可靠性的情况下，需要 服 务 的人次和需求人数 为 ： _ Y= y + 1.6Sy (2-7) _ L=（ Yt） / （ T*E） (2-8) 式中： L 人力 资 源需求量； _ t 每个 顾 客提供服 务 的平均 时间 ； Y 需要服 务 的人次； Sy 离差 T 工作 时间 。 任 务 一 知 识链 接 5 岗 位 职责 法 该 方法主要使用于有一定 岗 位，但是不能 计 算 劳动 定 额 的人 员 ，如企 业 的管理人 员 、技 术 人 员 、修理工、保安和清 洁 工等 。一般按照企 业 的 组织结 构，先明确各 项业务 以及 职责 范 围 ，再根 据各 项业务 量的大小，复 杂 程度， 结 合人 员 的工作能力来 预测 需要 人 员 的数量。 任 务 一 知 识链 接 6 趋势 分析 预测 法 该 方法亦称 时间 序列分析法，其基本原理是利用取得的按 时间顺 序排列的 历 史信息数据，找出人力 资 源数量的 历 史 发 展 规 律 性和 趋势 ，并假定 这 种 趋势 将延伸至未来，从而 预测 出未来某个 时 期的 预测值 。 该 法 简 便易行，只要有 历 史数据 资 料，就能 进 行 预测 。但由于没有考 虑 因果关系，在有些 场 合下会 产 生 较 大的 误 差，例 如 扩 大生 产 或生 产 效率大幅度提升后，采用 趋势 分析法 预测 得 结 果 和 实际 会有 较 大得差 别 。 该 法通常多用于短期和中期 预测 。其常用 的具体方法有：移 动 平均法、加 权 移 动 平均法、指数平滑法、季 节 变动 分析法等。 任 务 一 知 识链 接 7比率分析法 在企 业 中，有些 员 工的需求数量和企 业 中一些数据存在一定的比 例关系，通 过这 种比例关系来 预测 未来人力 资 源的需求。例如，某公司 对 基 层营销 人 员 的需求是按照（ 销 售 额 基 层营销 人 员 数量）的比率 为 基 础 来 预测 ，同 时对 于 营销 管理人 员 又是用（基 层营销 人 员 数量 营销 管理人 员 数量）的比率 为 基 础 来 预测 。 任 务 一 知 识链 接 例如，假 设该 公司去年的 营业额为 5000万元，基 层营销 人 员 数量 为 100名， 这样 两者的比率就是 50： 1。 这 一比率表明，平均 每个基 层营销 人 员 能完成的 营业额为 50万元。如果 该 公司 预 期今年 的 营业额为 6000万元， 则 其需要另外雇用 20名基 层营销 人 员 。同 时 ， 该 公司基 层营销 人 员 与 营销 管理人 员 的比例 为 10： 1.，那么增加 20名基 层营销 人 员 ，就需要相 应 增加 2名 营销 管理人 员 。 比率分析法的不足在于 计 算 时 未将生 产 率的 变 化考 虑进 去。 在上面的例子中，如果人均 实现 的 销 售 额发 生 变 化，那就无法运用 过 去的比率关系来推 测 未来的人 员 需求。 任 务 一 知 识链 接 8回 归预测 法 即通 过 建立人力 资 源需求量与其影响因素 间 的函数关系，从 影响因素的 变 化来 预测 人力 资 源需求量 变 化的一种 预测 技 术 。与 趋势 分析法和比率分析法相比，回 归预测 法的 优势 就在于其 统计 更精确。由于在 实际 工作中，人力 资 源需求往往受多个主要因素的 影响，如 营销 人 员 的需求数量除了受 营业额 的影响， 还 受 产 品的种 类 和客 户 的数量等因素的影响。因此， 这 就需要采用多元 线 性回 归 法来 预测 企 业 未来的人力 资 源需求量。 任 务 一 知 识链 接 三、人力 资 源需求 预测 方法的 选择 在不同 类 型的企 业 会采用不同的 预测 方法，如 预测 生 产 性企 业 的一 线 生 产 工人的需求数量可以采用 劳动 定 额 法，而 预测 窗口性的服 务 企 业 的一 线员 工需求数量可以采用概率推断法。 在同一企 业预测 不同的 岗 位通常也会采用不同的 预测 方法，如生 产 性 企 业 一般可以采用 劳动 定 额 法 预测 出一 线员 工的需求人数，采用比例法或 岗 位 职责 法 预测 出管理人 员 、 职 能人 员 和 辅 助人 员 的需求人数。 企 业 已 经获 得信息的多少也将决定采用何种 预测 方法，一般信息 较 少 的 时 候可以采用 经验 判断法或者是 趋势 分析 预测 法，而数据 较 多的 时 候可 以 选 用回 归 分析，概率推断或 劳动 定 额 法。 任 务 一 实训题 【 实训题 】 1 调查 一下你 们 所在学校教 师 的需求数量是按照 学生人数比例 预测 的 还 是按照工作量 预测 的。 2找一家企 业 了解其人力 资 源需求 预测 的方法。 【 知 识 目 标 】 了解人力 资 源 规 划的平衡的方法 熟悉企 业 人力 资 源外部供 给预测 需要考 虑 的因素 掌握企 业 人力 资 源内部供 给预测 的方法 【 技能目 标 】 能 够进 行人力 资 源供 给预测 能 够进 行人力 资 源供需平衡 任 务 二 人力 资 源供 给预测 任 务 二 任 务 引入 案例：人力 资 源管理如何 满 足企 业经营 活 动 的 变 化（二） PS公司因 为 在 2007年年 终 的 时 候 获 得了大客 户 的 额 外 订单 ， 订单 要求在一年之内完成 10万套型号 为 MP101的手机 产 品。人力 资 源部助理李 玲受命 负责 收集人力 资 源供 给 的相关 资 料。李玲收集到的 资 料主要如表 2-3 、 2-4和 2-5所示。 表 2 3 2007年末各部 门 的工人数量 单 位：人 部 门 注塑部 组 装部 品 质 部 其他部 门 工人数 60 310 90 40 级别 基 层 管理人 员 主管 级 管理人 员 经 理 级 管理人 员 人数 60 20 5 表 2 4 各级管理人员的数量 单位：人 任 务 二 任 务 引入 原 职 位 变动 后的 职 位和概率 经 理 级 主管 级 基 层 管理人 员 工人 离 职 经 理 级 0.8 0.2 主管 级 0.05 0.75 0.1 0.1 基 层 管理人 员 0.05 0.8 0.05 0.1 工人 0.05 0.75 0.2 表 2 5 各级人员的变动概率 另外，李玲还了解到关于目前劳动力市场的一些情况，大多数企业对 2008年经济形势并不很乐观，估计不会大幅度招聘普通员工，但是目前 PS 公司的工资率在众多企业中处于中等偏低的水平。据权威部门预测， 2008 年度普通工人将会出现供过于求的现象，但是基层管理人员以上的人员仍然 会象以前那样紧缺。 任 务 1： 预测 各 级 人 员 的供 给 数，并 对 比 预测 的需求数， 预 测净 需求。 任 务 2：根据 预测 的 结 果， 讨论 PS公司 应该 采用哪些人力 资 源政策？ 本任 务 需要先 预测 企 业 内部人力 资 源供 给 情况，再与 预测 的需求量 对 比，得出 净 需求量。企 业 内部人力 资 源供 给预测 的一般步 骤 如下： 1.进 行人力 资 源 盘 点，了解企 业员 工的 现 状。 2.分析企 业职务调 整的政策和 历 史 员 工 调 整的数据， 统计 出不同 级别 员 工之 间 的 调 整比例。 3.统计 各部 门 和各 级别员 工的离 职 率，包括退休和自 动 流失等。 4.将上述 资 料 汇总 ，并通 过 合适的人力 资 源供 给预测 方法，得出企 业 内部人力 资 源供 给预测 案例中，已 经 有了关于企 业 人力 资 源供 给 的 资 料，关 键 是要 选择 合 适的方法 预测 企 业 内部的人力 资 源供 给 状况，并和企 业 内部的人力 资 源需 求 预测进 行比 较 ，得出人力 资 源 净 需求。再根据企 业 外部人力 资 源供 给预 测 的情况，制定人力 资 源供求平衡的政策。 任 务 二 任 务 分析 一、内部人力 资 源供 给预测 人力 资 源需求 预测仅 需要 预测 企 业 内部人力 资 源的需求，而 供 给预测则 要研究企 业 内部和企 业 外部的供 给 两个方面。内部供 给预测 要考 虑 内部的有关条件，如 员 工人数，人 员 年 龄阶 段分布 ，技能 结 构分布， 发 展潜力，人 员 晋升、降 职 、离 职 、退休和新 进员 工的情况。核 查员 工填充 预计 的 岗 位空缺的能力， 进 而确定 每个空缺 职 位上的接替人 选 。 内部人力 资 源供 给预测 的方法主要有人 员 核 查 法、人 员 替 换 图 、技能清 单 和 马 尔 可夫模型。 任 务 二 知 识链 接 1人 员 核 查 法。 人 员 核 查 法是通 过对 企 业现 有人力 资 源数量、 质 量、 结 构和 在各 职 位上的分布状况 进 行核 查 ，以掌握企 业拥 有的人力 资 源的 具体状况，通 过 核 查 ，可以了解 员 工在工作 经验 、技能、 绩 效、 发 展潜力等方面的情况，从而帮助人力 资 源 规 划人 员 估 计现 有 员 工 调换 工作 岗 位可能性的大小，决定哪些人可以 补 充企 业 当前的 职 位空缺。 该 方法比 较 适合于中小企 业 的短期人力 资 源供 给预测 . 任 务 二 知 识链 接 2技能清 单 。 该 方法是通 过 追踪 员 工的工作 经验 、教育程度、特殊技能 等与工作有关的信息来反映 员 工的 综 合素 质 。技能清 单 可以清楚 显 示 员 工的能力、知 识 水平和技能，使决策者和人力 资 源部 门 可以 对 企 业 人力 资 源状况有 总 体的把握，估 计现 有 员 工 调换 工作 岗 位的 可能性，从而使企 业 人力 资 源得到更 为 合理的配置。 任 务 二 知 识链 接 3人 员 替 换图 该 方法通 过 建立人 员 替 换图 来跟踪企 业 内的某些 职 位候 选 人的当 前 绩 效和晋升机会，来 预测 企 业 内部人 员 供 给 的一种方法。当前 绩 效一般 由考核部 门 或上 级领导 确定，提升潜力 则 是在前者的基 础 上由人力 资 源部 门 通 过 心理 测验 、面 谈 等方式得出。 人 员 替 换图 的一般步 骤 如下： （ 1）确定人力 资 源 规 划所涉及的工作 岗 位范 围 ； （ 2）确定关 键岗 位的接替人 选 ； （ 3） 评 价接替人 选 目前工作的情况和是否能达到提升的要求； （ 4）确定候 选 人的 职业发 展需要，并将个人的 职业 目 标 和企 业 目 标 相 结 合。 任 务 二 知 识链 接 4 马 尔 可夫分析法 马 尔 可夫分析法是一种 统计 方法，其方法的基本思想是通 过 找出 过 去人事 变动 的 规 律，以此来推 测 未来人事 变动趋势 。但它是 建立在 这样 一个前提下的，即企 业 内部人 员 有 规 律的 转 移，而且其 转 移概率有一定的 规则 。运用 马 尔 可夫分析法，可按下列步 骤 来 进 行： 第一步， 设 定企 业 的 职 位 结 构及各 项职 位之 间 的关系； 第二步，搜集 历 史 资 料， 统计 每个 职 位的升迁 变动 、离 职 等； 第三步，根据 历 史 资 料， 预 估工作 岗 位 间 的 转换稳 定程度及 转换 方式； 第四步，一旦工作的 转换 形式明确而 稳 定，可按 过 去的数字概率； 第五步，有了概率，便可按矩 阵 代数的 规则 ， 预测 未来人数的 变动 和需求。 任 务 二 知 识链 接 任 务 二 知 识链 接 下面以某企 业 的人事 变动为 例具体 说 明， 该 企 业 分 为 高 级经 理、部 门经 理、 业务 主管、基 层 管理和普通 员 工五个 级别 ， 经过对 公司 历 史 资 料的分析 ， 发现 以下 级别 的人 员 的流 动 具有一定的 规 律性，如表 2 6所示： 表 26 员 工流 动 可能性矩 阵图 工作 级别 终 止 时间 流出 总 量 高 级经 理 部 门经 理 业务 主管 基 层 管理 （离 职 ） 起始 时间 高 级经 理 0.7 0.1 0 0 0.2 1.00 部 门经 理 0.15 0.6 0.1 0 0.15 1.00 业务 主管 0 0 0.8 0.1 0.1 1.00 基 层 管理 0 0 0.05 0.85 0.1 1.00 任 务 二 知 识链 接 用 这 些 统计 数据出来的工作 岗 位 级别变动 的概率， 结 合 现 有 员 工数，就可以推 测 出未来的人 员变动 (供 给 量 )情况。如表 2 7所示。 表 27 马 尔 可夫分析矩 阵图 现 有 高 级经 理 部 门经 理 业务 主管 基 层 管理 流出 员 工数 高 级经 理 10 7 1 0 0 2 部 门经 理 20 3 12 2 0 3 业务 主管 50 0 0 40 5 5 基 层 管理 100 0 0 5 85 10 终 止 时间员 工 数 180 10 13 47 90 20马尔可夫分析法的主要优点是可以和任何预测人力资源需求的方法一起运用 二、外部人力 资 源供 给预测 当企 业 内部的人力 资 源供 给 无法 满 足需要 时 ，企 业 就会考 虑 从 企 业 外部的人力 资 源供 给 情况。一方面由于生 产规 模的 扩 大， 劳 动 力的自然减 员 ，需要引 进专业 人才和招募 员 工；另一方面在一 个成 长 中的企 业 ，如果完全采取内部 递补 ， 则 容易滋生 “任人唯 亲 ” 与官僚作 风 ，外部人力 资 源供 给 可以 给 企 业 注入新 鲜 的活力，刺 激内部 员 工的工作 积 极性， 还 可以 为 企 业带 来新的技 术 和管理理 念，所以企 业 必 须 不断地从外界 补 充 “新 鲜 血液 ”。 任 务 二 知 识链 接 对 于企 业 外部人力 资 源供 给预测 ，以下因素需要予以考 虑 ： （ 1）本地区内人口 总 量。它决定了 该 地区可提供的人力 资 源 总 量 。当地人口数量越大 则 人力 资 源供 给 就相 对宽 裕。 （ 2）本地区人力 资 源的 结 构。 （ 3）本地区的 经济发 展水平。 （ 4）本地区的教育水平。 任 务 二 知 识链 接 （ 5）本地区同一行 业 平均工 资 收入水平、与相 邻 地区的工 资 收 入水平、当地的物价指数等都会影响 劳动 力的供 给 。 （ 6）本地区 劳动 力的 择业 心 态 与模式、本地区 劳动 力的工作价 值观 等也将影响人力 资 源的供 给 。 （ 7）本地区外来 劳动 力的数量与 质 量。 （ 8）本地区同行 业对劳动 力的需求也会 对 本企 业 人力 资 源的需 求有重要的影响。 (9) 另外 还 有 许 多本地区外的因素 对 当地人力 资 源供 给 有影响， 如全国人力 资 源的增 长趋势 、全国 对 各 类 人 员 的需求与供 给 、国家 教育状况、国家 劳动 法 规 等。 任 务 二 知 识链 接 三、人力 资 源 规 划的平衡 人力 资 源供 给 与需求平衡包括两个方面，一个是数量方面的 平衡，即供 应 量与需求量相均衡，供求关系才能适 应 ：另一个是人 员结 构方面的平衡，即供 给 的人力 资 源的 结 构是否合理。 任 务 二 知 识链 接 (1) 需求大于供 给 的情况 当企 业 出 现 人力 资 源需求大于供 给 的情况，即企 业 所需要 的人力 资 源数量无法得到 满 足 时 ，企 业 可考 虑 采取以下措施： n 提高 员 工效率，例如 训练 、 团队 合作、合理分工等，以改 变 企 业 人力 资 源利用率； n 结 合企 业 的 长 期目 标 ，考 虑 向社会招聘正式 员 工或 临时 工； n 在法律 许 可范 围 内，适当安排 员 工加班； n 制定有效的激励 计 划，提高 员 工士气和 劳动积 极性； n 减少工作任 务 或将部分工作任 务转 包 给 其他企 业 。 任 务 二 知 识链 接 任 务 二 知 识链 接 (2) 供 给 大于需求的情况 当企 业 出 现 人力 资 源供大于需求的情况，即企 业 的人力 资 源出 现 了 过 剩。企 业 可考 虑 采取以下措施： n 限制雇佣 员 工。 n 解雇 员 工。 n 制定一些 优 惠政策鼓励一些 员 工提前退休。 n 减少上班 时间 或降低工 资 率。 n 加 强 培 训 和 进 行适当的工作 轮换 。 n 企 业 争取开拓新市 场 、新 产 品或新 业务 ，以新的增 长 点来 调 整企 业 的人力 资 源供求关系。 （ 3）企 业员 工供需 结 构的不平衡 有 时 候，就算企 业 人力 资 源的需求和供 给 数量出 现 短 暂 的平衡 ，也很可能出 现结 构上的失衡，例如，有些部 门 或 岗 位出 现 人 员过 剩 ，同 时 另一些部 门 或 岗 位存在短缺。在 这 种情况下，一般可以 对过 剩 的 员 工 进 行一定的上 岗 培 训 ，使他 们转 移到 员 工不足的 岗 位上，以 实 现结 构上的供需平衡。 任 务 二 知 识链 接 实训题 【 实训题 】 调查 一下本地人力 资 源供 给 的 现 状 任 务 三 制定人力 资 源管理制度 【 知 识 目 标 】 了解人力 资 源管理制度的 类 型 掌握制定人力 资 源管理制度的程序和要求 【 技能目 标 】 能 够 制定人力 资 源管理制度 王 鹏 在国内某知名大学管理学院 毕业 后，就一直在大型外 资 企 业 人力 资 源管理部工作， 经过 10年的努力，王 鹏终 于在外企做到了人力 资 源部 经 理的 位置。最近王 鹏 被 A公司挖 过 去担任人力 资 源部 总监 。 A公司成立于 1998年，目前有 12个部 门 ， 200多名 员 工。和 IT行 业 的其他 公司一 样 ， A公司的 员 工比 较 年 轻 ，知 识层 次也比 较 高。 A公司的前任人力 资 源管理 总监 一直提倡 “柔性化管理 ”，他 认为过 多的制度不利于 员 工 创 新能力的 发挥 。他 觉 得 应该 相信 员 工的自 觉 性， 让员 工有 较 大的 发挥 空 间 ， 这 才是管 理行 为 的出 发 点。 任 务 三 任 务 引入 王 鹏 上任第一天，有两个 员 工打 电话 来 请 病假。王 鹏刚 想 查阅 一下 公司关于 请 假制度的 规 定，就有一个工程 师 前来 递 交辞 职报 告，王 鹏 希望 了解他辞 职 原因，工程 师 只是 说 A公司不适合自己的 发 展。王 鹏 想去找 这 个 工程 师 的部 门经 理了解情况，但是却被告知，他 们 部 门经 理 还 没有上班。 于是，王 鹏 就向自己助理了解公司的相关情况。 经过 初步了解王 鹏发现 A公 司的人力 资 源管理存在以下几个 问题 ： 任 务 三 任 务 引入 任 务 三 任 务 引入 1缺乏 规 范的制度，很多事情都是由管理人 员 根据自己意愿来作决定的。 2工 资 制度不 规 范，由于目前来 应 聘的工程 师 要求工 资较 高，公司高 层给 新引 进 的工程 师 的工 资 要比在公司干了三年以上的工程 师 的工 资 要高，于是近期有老工程 师 向公司 递 交了辞 职报 告。 3缺乏人 员 培 训 和晋升 发 展的制度，很多 员 工工作士气不高， 经 常 请 假或 旷 工。 4公司 对 人事考勤、 员 工 纪 律等人力 资 源日常管理有一些 规 定，但是由于缺乏 监 督，所以都流于形式，得不到落 实 和 执 行。 任 务 三 任 务 引入 任 务 1： 结 合案例分析企 业为 什么需要制度化管理。 任 务 2： 讨论 制定人力 资 源管理制度 时 需要考 虑 哪些因素。 A公司在前任人力 资 源管理 总监 的 “柔性化管理 ”思 想下，企 业 缺乏相关的制度来 规 范 员 工的行 为 ，本任 务 就是需要 结 合 A公司的 现 状 讨论 制度化管理 对 企 业 的重 要性及其 优 点。另外要制定合理可行的企 业 人力 资 源管 理制度，首先需要了解制度的基本要求。 任 务 三 任 务 分析 一、人力 资 源管理制度概述 人力 资 源管理制度是企 业 人力 资 源管理具体操作的 规 范体系， 是 实现 企 业 的 战 略目 标 ，提高企 业 的 协调 性和管理的有效性的最佳 工具。因此，要保 证 人力 资 源各 项 管理活 动 的 规 范 进 行，就要做好 人力 资 源管理制度的 规 划与制定工作。在企 业 人力 资 源日常管理中， 需要根据企 业 内外 环 境的 变 化，不断 变 革和 创 新，使其制度能有效 地 协调 企 业 内各部 门 之 间 运作。 任 务 三 知 识链 接 1制度化管理的概念 制度化管理是以制度 规 范 为 基本手段， 协调 企 业组织 集 体 协 作行 为 的管理方式。其 实质 是以科学的制度 规 范来 规 范 企 业 中人的行 为 ， 协调 部 门 之 间 的关系，从而有效地刺激企 业 中的人 约 束自己，提高企 业 的运作效率。 任 务 三 知 识链 接 任 务 三 知 识链 接 2. 制度化管理的特征 （ 1）以制度确定企 业 内各机构、各 层 次不同 岗 位 权 力的大小，确定其在企 业 中的地位，从而形成有序的指 挥 系 统 。 （ 2） 规 定 职 位特性以及 该职 位 对 人的 应 有素 质 、能 力等要求，可以通 过 正式 测评 来挑 选 或晋升企 业 中所有 的成 员 。 （ 3） 根据因事 设 人的原 则 ，每个管理人 员 只 负责 制 度 规 定的特定工作。 任 务 三 知 识链 接 2. 制度化管理的特征 (续 ) （ 4） 每个管理者均 拥 有完成自己 职责 所必要的 权 力，同 时 管理人 员 所 拥 有的 权 力要受到 严 格的限制，要服从有关章程和制度的 规 定。 （ 5）制度的 规 定不受个人感情或 职 位高低的影响，普遍适用于所有 情况和所有的人。 （ 6） 管理者的 职务 是管理者的 职业 ，有固定的 报 酬，具有按 资历 、 才干晋升的机会，他会忠于 职 守，而不是忠于某个人。 3制度化管理的 优 点 制度化管理的 优 越性主要表 现为 三个方面： （ 1） 个人与 权 力相分离。制度化管理中，所有管理行 为 都受制度 约 束， 摆 脱了管理者个人的随机、易 变 、主 观 、偏 见 的影响。 （ 2） 增加内部管理的公平性。由于制度普遍适用所有人，在制度下 实现 “人人平等 ”。 （ 3） 是理性精神合理化的体 现 。企 业 所制定的制度往往 汇 集了企 业 多年 经验总结 ，并 经过 多人 讨论 形成的 规 范化文本，能 较 好的体 现 理性精神。 （ 4） 适合 现 代大型企 业组织 管理的需要。 任 务 三 知 识链 接 任 务 三 知 识链 接 二、人力 资 源管理制度的 类 型 规 章制度名称 主要内容 主要功能 人力 资 源管理工 作制度 人力 资 源管理工作 规则 、工作程序、人力 资 源管 理 计 划制定 规则 、人力 资 源管理部 门职权 范 围 等