人力资源管理5培训..

* 1 第五章第五章 人力资源培训与开发人力资源培训与开发 l 培训与开发概述 l 培训需求分析 l 培训计划制定 l 培训实施 l 培训评估 * 2 一、培训与开发概述一、培训与开发概述 l 培训与开发的意义 l 培训与开发的原理 社会学习理论 l 科学有效的培训流程 IBM的培训之道 “ 无论你进时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。 ” 这是新员 工培训时流行的一句话。 IBM的员工培训是多方位的，既有 集中面授 又有 分期培训 ，同时还建有 电子学习中 心（ e-Learning） 、 图书中心 等。新加入的员工首先要接受 新员工定位培训 ，内容包括 IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作 职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌 握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的 电子学习中心 会分部门、分 级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内 容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证 。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企 业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地 学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工 工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误。 * 3 * 4 （一）培训与开发的意义（一）培训与开发的意义 1. 工作和劳动力的变化 2. 提高竞争力和效率 3. 为组织节约成本 4. 维持稳定的工作标准 5. 组织类型向学习型转化 * 5 （二）培训与开发的原理（二）培训与开发的原理 社会学习理论社会学习理论 1、社会学习理论： 人的大多数行为都是观察别人的行 为和行为的结果习得的，但是获得什么样的的 行为 以及 行为 的表现如何，则有赖于榜样的作用。 2、有效学习的六个前提 l 明确目标 l 树立榜样 l 事实材料 l 实践操作 l 评估反馈 l 效果分析 * 6 学习曲线学习曲线 员工生产力 高 低 时间 平脊 * 7 （三）科学有效的培训流程（三）科学有效的培训流程 培训计划制定 培训方案的组织与实施 培训效果反馈与评估 培训需求分析 * 8 二、培训需求分析二、培训需求分析 l 培训需求分析的层面 l 培训需求分析的方法 * 9 （一）培训需求分析的层面 1、组织需求分析、组织需求分析 组织人力资源的需求分析 组织效率分析 组织文化分析 2、任务需求分析、任务需求分析 描述任务 任务分类 描述能力要求 描述各任务能力的重要性 3、人员需求分析、人员需求分析 人的能力、素质和技能需求分析 工作绩效评价 * 10 (二二 )培训需求分析的方法培训需求分析的方法 1、整体分析法 组织层面分析法 2、任务分析法 工作说明书和工作规范 3、观察分析法 4、绩效分析法 缺陷分析法 5、自我分析法 6、问卷分析法 7、前瞻性培训需求分析 * 11 员工观察记录表 被观察者 被观察项目（岗位） 工作进度 工作效果 存在问题 解决方法 观察者 观察时间 * 12 自我分析表 姓名 职务 最近三年的工作成果 工作岗位所需条件 自身不足 学习内容及原因 学习目标及标准 * 13 员工能力分析表 能力种类 对员工重要性 员工水平 没有 一般 重要 很差 一般 较好 很好 责任心 计划性 分析能力 沟通能力 创造能力 协调能力 判断能力 工作态度 * 14 前瞻性培训需求分析模型前瞻性培训需求分析模型 满意工作绩效满意工作绩效 为工作调动做准备 工作要求变化 为晋升做准备 预期的工作技能要求 员工技能不充足 员工技能充足 培训解决方案 非培训解决方案 * 15 三、培训计划制定 l 培训计划的分类 l 培训经费预算 l 培训方法 * 16 （一）培训分类（一）培训分类 l 长期培训长期培训 1. 确定培训目标 2. 研究企业发展动态 3. 根据培训目标分类 4. 决定培训课程 5. 培训预算规划 l 短期培训短期培训 1. 确定培训目的 2. 设计培训计划的大纲及期限 3. 草拟训练课程表 4. 设计学习形式 5. 制定控制措施 6. 决定评估方法 EAP（员工帮助计划） l 员工帮助计划（ Employee Assistance Program， EAP ）即员工援助计划，是企业为员工设置的一套长期的福 利和身心健康支持项目，通过调整企业员工的个人状态 来提升组织绩效。作为组织为员工设置的一套系统的、 长期的援助与福利项目，通过专业人员对组织的诊断、 建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、 培训 、咨 询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题 ，提高员工个人绩效和组织整体效能。发达国家多年实 践证明，员工帮助计划（ EAP）是解决职业心理健康问 题的最优方案。 * 17 希尔顿全球管理培训生项目 * 18 希尔顿全球于 2012年正式推出大中华区及蒙古管理 培训生项目，此项目旨在发掘与培养出一批优秀且有潜 质的未来管理人才，通过 12个月 的强化培训计划使其迅 速成长为酒店的中坚管理层。这项青年人才发展项目由 在酒店不同岗位的 轮岗实习 组成，其中包含了 商业项目 的实操，也同时涵盖在 各领域的专题培养 。我们为入选 管理培训生项目的优秀人才提供入门级的管理岗位待遇 ，同时将根据其在轮岗过程中的表现提供酒店各部门不 同的职位机会。 * 19 某公司培训项目计划书 项目名称项目名称 :T-02 Linux服务器管理培训班 培训对象培训对象 : Linux使用者或 接受过 一期培训项目 (T-01)的员工。 有 Linux使用基础的员工。 培训目的培训目的 :使学员具有管理和配置 Linux服务器的能力。 培训天数培训天数 :3天 培训方式培训方式 :面授 培训内容培训内容 : 第一天：略 第二天：略 第三天：略 培训评估培训评估 :书面测试 备注：备注： 以最流行的 RedHat7.2或 Mandrake8.1为学习平台和学习对象。 提供一套最新的 Linux光盘。 提供受训员工完整讲义及一本参考书 。 * 20 （ 二）培训经费预算二）培训经费预算 1. 比例法比例法 2. 需求法需求法 3. 人均法人均法 * 21 （三）培训方法（三）培训方法 1. 在职培训 职务轮换 辅导培训 导师制 2. 脱产培训 课堂讲授 视听讲授 远程学习 电子化培训 角色扮演 拓展训练 案例分析 商业游戏 行为学习 模拟职能小组 研修班 * 22 导师的指导功能 职业功能 赞助者的地位 提示和可见性 训练 保护 富有挑战的任务 心理社会功能 角色模式 承认和肯定 咨询 友谊 激励 导师制是鸡肋？ * 23 2011年 11月， Julia加盟到现在的 X公司，在组织发展部担任经理一职。 X公司是国内 最大的电商之一，人员规模有两万之众，按照此前的战略规划，上市时间指日可待，关 键是这里的平台好，晋升速度快，也能学习到很多知识。她也正是看好了这一点，才毅 然决定跳槽。 Julia到来后第一件事便是负责公司的导师制。 X公司设立导师制的想法是前任人力资 源总监 Make提出来的，但 Make只做了三个月就辞职走人了。这一项目暂时被搁置，直 到 Julia加盟 X公司，才被重新拾起。 导师制于 Julia而言并不陌生，入职第三天，当新的人力资源总监把自己叫去，并将这 一项目交给她时，她兴奋的如获至宝。在她看来相对于人力资源的其它项目来说，导师 制是个出成绩的 “好差事 ”，而且还能借机熟悉一下公司的高管层。 接下来， Julia便开始全身心地投入到导师制这一项目当中。事实上，在 Julia来之前， X公司的导师制就已经初具雏形。前任人力资源总监 Make来公司的时间不算短，对管理 层每个人也都了解，所以 50名导师由他亲自选定，都是总监或 VP级别。学员标准也是由 他拟定 首批学员必须是部门经理级员工，导师并不是学员的直接上级，这样的层级 设置可以增加导师的辅导分量。 * 24 对于这些设置， Julia并没有做太多更改，只是导师或学员中有些已经离职的，再补 充进其它相应人选。此外，每位学员都有人力资源部为其制订的详细的 IDP（员工个人 发展计划），还有人手一本导师辅导手册，里面规定了学员至少每半年与导师沟通一次 ，并要有沟通纪要、人力资源部定期通过邮件给学员推送导师撰写的文章 一切似乎都是水到渠成的事，在前期的准备工作中并没有花费太多的精力。 可惜好景不长，没过多久，导师制项目似乎并没有按照 Julia预想的那样发展。首先 出现的问题是，因为这些导师都是 VP级别的，学员有问题向他们请教时心里都犯怵。 平时员工都是和直接上司打交道，和隔层级的上司沟通少，有的连问题都表述不清楚， 还有的心里想的是 A问题，结果说出来就变成了 B问题 接下来一个令 Julia头疼的问题是，当学员工作中有了难题去请教导师时，导师给出 一套解决方案，但学员的直接上司却让他按照另一套解决方案执行，学员彻底懵了，不 知道究竟应该听谁的，导师们也很尴尬。 此外，导师平时都很忙，根本无暇顾及自己辅导的学员，尽管人力资源部制定了详 细的 IDP（员工个人发展计划），但导师根本连看都不看。 还有更要命的麻烦是，学员不管遇到什么问题都去找导师解决，心情不好也要向导 师倾诉，搞的导师很烦，久而久之学员也就不再向导师咨询了。 几个月过去，最初还志得意满的 Julia早已是垂头丧气。 * 25 四、培训的实施四、培训的实施 （一）培训师的选择 培训师的类型 1. 卓越型培训师 2. 专业型培训师 3. 技能型培训师 4. 浅薄型培训师 5. 讲师型培训师 6. 弱型培训 分类依据：知识经验、培训技能、个人魅力分类依据：知识经验、培训技能、个人魅力 （二）培训对象的选择 1. 学习能力 2. 学习动力 信心衡量表 信心衡量表 在 “信心衡量表 ”中 ,要求培训候选人对以下七个问题进行评价 .对于每一个 陈述 ,自己 “强烈反对 ”的给一分 ,依次类推 ,到 “强烈支持 ”的给 6分 。 这七个问题是 : l 第一 ,“我比其他人有更好的条件通过这一培训 “; l 第二 ,“只要我能够 ,我会自愿的来接受这一培训 “; l 第三 ,“在这项培训中获得的知识和经验将对我未来的生涯有很大的好 处 “; l 第四 ,“即使我不能通过 ,这次培训对我也是一次有价值的经历 “; l 第五 ,“在培训中我将比大多数人学到更多的东西 “; l 第六 ,“如果我在培训中需要麻烦 ,我将付出更大的努力 “; l 第七 ,“我比这里的大多数人更需要这种培训 ”。 * 26 * 27 五、培训评估五、培训评估 l 培训评估流程 l 培训评估内容及方法 l 培训评估的标准 l 培训效果的测定方案 * 28 (一 )培训评估流程 建立培训评估数据库 确立评估层次 调整评估项目 审核评估目标 培训评估结果沟通 * 29 1、培训评估数据库 l 硬数据 例如：质量、成本、时间。 l 软数据 例如：工作习惯、氛围、新技能 、发展、满意度和主动性。 * 30 2、评估层次 l 一级评估： 观察学员的反应。 l 二级评估：二级评估： 检查学员的学习结果。 l 三级评估：三级评估： 衡量培训前后的工作表现。 l 四级评估：四级评估： 衡量公司经营业绩的变化。 * 31 （二）评估培训的内容及方法 1、培训者评估、培训者评估 学员评估 自我评估 2、培训本身评估、培训本身评估 培训者及培训管理人员进行自我评估 闭卷考试评估 学员评估 技能竞赛 外聘专家评估 3、培训效果评估、培训效果评估 定性评估 定量评估 S=(A2 A1) TB D 注： S：培训效益 ； A1、 A2：分别为培训前、后每位学员的年收益 T：学员数目； B：培训效益可持续的年限； D：培训投资 * 32 （三）培训评估的标准 1. 反应标准 2. 行为标准 3. 业绩标准 * 33 （四）评估效果的测定方案 1. 简单测定 2. 前后测定 3. 多重测定 4. 对比测定 无领导小组讨论： 1998年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向 白热化。每个厂商都面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获 得优势。恒伟在进行 ISO9001认证前已进行了多年的培训，并对部分 管理人员进行了 MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理 想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而 变化，计划性较差，随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争 优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展 中也遇到一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此，公 司决定开展为期三年的公司全员大培训。 * 34 无领导小组讨论 对于如何制定培训计划，他们有诸多困惑： 1、中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是个难题； 2、技术人员分为两块，一块是 技术研究与开发部，另一块则是分布在 车间里，是车间的技术员，前者侧重研发，后者侧重解决车间的技术