万达发展研究

万达集团研究 目录 万达发展 历程 1 万达集团版图 2 资产增长情况 3 资金 平衡策略 4 组织架构演变 5 成功核心因素 6 新形势下的 战略 7 一、万达发展历程 万达发展历程 1988 本土 住宅 地 产 万达集 团 开始 介入房地 产 开 发 。大 连 本土 企 业 。 （西 岗 住宅开 发 公司，第一 项 目南山住宅 ，第一次机遇 北京街老城区 改造） 商业地产 长春万达沃尔 玛购物广场开 工，预示着万 达向商业地产 领域进军的号 角正式吹响。 2001 2002 第一代 产品 核心商圈的 黄金商 业 地 段， 单 体 商 业 楼 ， “订 单 式商 业 ” 。 2005 第 三代 产 品 城市副中 心 、开 发 区 ，万达广 场 （大型城市 综 合体 ） ， 创 造城市新 中心、新商 圈。 2003 第二代 产品 核心商圈的 黄金商 业 地 段， 单 体 组 合式 ， 纯 商 业 定位，零 售 类 比例偏 大。 国际化企 业、服务 型企业 四大支柱产业 ： 商 业 、文 化、金融、 电 商四个支柱 产 业 2014 全国性 住宅地 产 第一个走出 去的城市 广州（ 1992 年成立大 连 万达集 团 股 份有限公司 ， 94年 大 连 万达足球俱 乐 部， 1998- 2000年 扩张 ） 1993 商 业 地 产 、文化 旅游 综 合 性 企 业 万达 进 入文 化、旅游等其 他 产业 2006 产业变化路径 1、 1988年 -1992年，大连本土的住宅房地产开发商（仅做住宅）； 2、 1993年 -2000年，全国的住宅房地产开发商 （仅做住宅） ； 3、 2001年 -2005年，全国的商业地产开发商（住宅和商业） ； 4、 2006年 -2008年，全国的商业地产品牌商（ 06年院线， 07年百货和大玩家， 08年 大歌星，）； 5、 2008年 -2013年，全国的商业地产运营商（商业公司、酒店、写字楼、住宅等） ； 6、 2014年至今，国际性的服务型企业和综合性企业（旅游、文化、金融、商业、 电商等）。 二 、万达版图 中国 万达广场 123 座， 26个省 美国 1、 美国 AMC 影院 公司 2、 美国芝加 哥万达酒店 3、 美国洛杉 矶万达项目 英国 1、 英国圣 汐游艇公司 2、 英国伦 敦万达酒店 澳大利 亚 1、 澳大利 亚 黄金海岸 万达 酒店 2、 澳大利 亚 悉尼万达 项目 西班牙 1、 西班牙 马德里万达 酒店 2、 马德里 足球竞技俱 乐部 瑞士 1、 盈方体 育传媒 三 、万达资产增长 万达集团总资产增长 年份 总资产 （ 亿 元） 1996年 1 2001年 40 2002年 100 2009年 741 2010年 1414 2011年 1950 2012年 3000 2013年 3800 2014年 5341 亿元 万达集团销售收入增长 亿元 年份 年 销 售收入（ 亿 元） 2002年 80 2005年 110 2009年 390 2010年 770 2011年 1051 2012年 1416.8 2013年 1866.4 2014年 2424.8 万达商业公司销售收入增长 年份 商 业 地 产销 售（ 亿 元） 2003年 33 2005年 50 2009年 310.5 2010年 661.4 2011年 953 2012年 1097 2013年 1456.2 2014年 1827.3 亿元 万达持有物业增长 万平 方米 年份 持有物 业 （万平方米） 2003年 130 2004年 110 2009年 428.3 2010年 600 2011年 903 2012年 1290 2013年 1703.9 2014年 2156.6 万达集团利润增长 年份 净 利 润 2009年 38 2010年 80 2011年 90 2012年 100 2013年 125 2014年 148.24 亿元 四、万达资金平衡策略 1、 现金 流平衡发展阶段 资金链对工期要求 2、 订单 地产 联合发展 ： 也叫共同选址。 即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合 发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家 中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作 伙伴都要跟随开店。 平均租金 ：不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速 扩张、快速发展以及稳定的租金收益。 将全国的城市分三等租金：一等是北京、上 海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。 先租后建 ： 招商在前，建设在后，或者叫 “ 做对程序 ” 。 招商在前的原因是：一 个购物中心一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足 一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。主力店签约时都要求排他性，不能出 现同业态的竞争对手，这些问题在建设前先处理好，具有很大的优势；可以降低风 险。 由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建 成后的第 91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月 就能收到租金 。 技术对接 ：也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求 要多大的面积、高度、出入口、 交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签 订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工 前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效 面积。 万达广场发展了一批战略合作伙伴 ：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百 脑汇、吉盛伟邦、国美电器 、一兆韦德、神采飞扬、运动 100、大歌星 KTV、百盛购物广场、灿坤 3C 数码广场、红星美凯龙国际家居广场、 新加坡大食代美食广场等等。 万达广场每到一个城市， 都会从中选择适宜的合作伙伴。 具有战略伙伴关系的主力店可以消化购物中心 70%面积的商业。 3、 房地产 开发补贴商业经营 万达广场商业租售比例 ：只租不售 主力店占商业建筑面积比例 ： 70% 由于万达自主持有物业比例很高，主力店的租金收入比较低，回报慢，且占了大 部分面积，影响整体经营收入，而万达广场采取的又是快速复制扩张战略，在资金 周转上要求非常高，曾经一度陷入资金紧缺危机，所以在第三代产品万达调整了物 业结构： 在做购物中心的同时，开发部分写字楼、住宅或者商务公寓，通过出售这 部分物业，获取充足资金来支持商业经营。 4、 资金来源 资金来源 ：自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营 性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资 金来源支持作用很大。 “ 以售养租 ” 、 “ 房地产开发补贴商业经营 ” ：通过项目的销售部分的销售 还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到 “ 稳定开业 ” 为核心目标。 以售养租的做法很多公司都有，万达的优势在于产业链条比较完整，前端和后端 能够无缝衔接，并且形成核心竞争力。 商业地产开发所需资金，约 20% 由万达直接投资 “销售利润 + 内部资金 调配 ” ；商业地产约 60% 投资向项目当地银行贷款；另 20% 左右由主力店企业 自己投资 如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企 业自行设计投资。 5、 融资 渠道 银行资金： 从万达的开发项目分析，贷款类型包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵 押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。 万达集团与国内银行保持良好、深度的合作关系。 央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受 “ 绿色贷款 ” 通道。 万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了 “ 总对总授信 ” 的协 议。所谓 “ 总对总授信 ” ，就是指由商业银行总行与企业签订授信协议，在协议签署 后，企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。 国内私募： 与麦格理在 2005 年完成的 9 项商业物业的 24% 股权转让，涉及资金高达 32 亿元。 配合 A 股上市进程， 与建银国际已完成的股权私募， 具体金额不详（有调 研信息为 10 亿元左右），未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投资者。 海外融资渠道 ： 在证券市场融资渠道和境外融资渠道上，万达的探索目前仍未取得实质 性突破。 2006 年筹备的香港 REITs ，最终失利。同时， 2006 年与麦格理合作成 功发行 CMBS ，虽然未对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产完成了 “ 离 岸资产包 ” 的结构性调整，为未来的融资提供了可能。 销售回款对现金流的支撑 ： 对城市综合体的销售回款部分，万达内部给予 “ 生命线 ” 的定位，提升 到 “ 长发展战略支持 ” 的高度。对销售回款的重视，不仅仅关乎现金流问题，时 也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核心结构之 一。 信托融资： 2009 年万达尝试信托融资，国内信托融资的综合成本普遍在 12% 左右， 明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本。 万达盈利模式 五、万达组织架构演变 万达集团管控的深化阶段及特征 万达组织架构跟随其产品线的深化及经营战略重心的动态调整，也经历了多次调整和深化，但基本 是经历了： 模块化（产品）职能化（部门）流程化（价值链三段论）三个阶段 2001年万达开始摸 索商业地产，分别 成 立了住宅管理公司和 商业管理部 这种简单分工的模式 缺点明显：业务重合 和管理层级太多。 2005年，改为集团 对业务部的管理模式 ， 按商业地产链条来 调整架构 新成立规划院、招商 部、商业管理公司 进入 2007年， 按照 业务发展流程进行调 整 。 管控按照部门和项目 的前、中、后期，由 分管副总裁直接对王 健林负责。 2009年底，在集团层 面，设立三个部门。 将集团其他产业根据产 业整合度整合为集团的 三个下属专业公司和一 个杂志社。 第一阶段：基于产品业态（销售或持有）设置事业部 第一阶段 组织架构（ 2001 2004） 第二阶段：基于产品转向以商业地产为主的管理思路 第二阶段 组织架构（ 2005 2007） 2005 年，万达决定撤销管理公司，改为集团对业务部的管理模式，按商业地产链条来 调整组织架构 万达取消原集团旗下两家公司 住宅管理公司与商业管理公司，分别把相关业务归纳 消化到不同部门。通过此举，公司由原来的三级管理变为二级扁平化管理。 在部门设置上，新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司（商业物业管 理公司这个最早作为集团边缘、附属业务的部门，开始被其定位为万达商业地产 “ 核心 竞争力 ” 之一）。 在第二代的管理模式上，万达只停留了短短两年的时间。 第三阶段：基于商业地产的开发，关注价值链逻辑与资源整合 第三阶段 组织架构（ 2007 2009） 进入 2007 年以后，万达的集团组织架构按 照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整 ，将所有部门划分入项目前、中、后期三个 部分。 一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商 ；一个总裁只管施工（ 2007年正式成立项 目管理中心），达到快速统一的工厂化速度 ；商业管理、院线、百货的管理丢给负责后 期的总裁。 另外还有负责管理集团整体资金运作的财务 总裁和人力资源总裁，五个总裁直接对王健 林负责。 在这次调整中，负责招商的商务部正式与规 划部门一起纳入项目前期内容，早年万达曾 反复倡导 “ 订单地产 ” 、 “ 做对程序 ” ，而 订单地产的本质在于将招商前置，商务部的 前移，意味着从管理制度上固化了订单地产 的概念。 第二代的管理模式是出于对产业链的把握， 万达的第三代管理模式则完全是出于对商业 规律更深的认识。 2008年组织架构 第四阶段：固化第三阶段思路，聚焦 商业价值 体现与 专业资源 整合 第四阶段 组织架构（ 2009至今） 万达商业地产股份公司 ： 一个副总裁分管商业规 划研究院、发展部、商 业管理公司，将商业管 理公司也纳入前期内容 ，强调商业（招商前置 ）在拓展和设计阶段的 配合 两个副总裁分管施工（ 酒店和地产分开），达 到快速统一的工厂化速 度 一个副总裁分管财务和 成本 一个副总裁分管行政人 事企业文化 一个副总裁分管法律事 务、投资证券、投资公 司 2009年底至 2010年初，万达集团组织架构再次进行了调整： 将集 团其他三个支柱产业根据产业整合度整合为集团的三个下属专业 公司： 商业地产股份公司、万千百货股份公司、电影院线公司、酒店管 理公司、集团杂志社：（华夏时报） 2011年组织架构 万达集团各地项目公司（开发公司）组织架构 n万达由于其每个地区同时开发的项目数量并不多，所以采取的是职能型项目管理模式。各个专业职能分别由相应副总经 理进行管理，项目整体计划通过项目所在公司总经理进行协调。集团对各项目公司的管控，主要通过对其关键点进行把控 和审批。 n万达集团对于成本系统和财务系统，采取垂直管理的方式。 n各地项目公司按照开发面积分为三类：一类公司编制为 55人；二类公司编制为 48人；三类公司编制为 40人，领导职数 不超过 1正 5副。 集团 副总裁 C 副总裁 E 副总裁 D 副总裁 A 副总裁 F 拿地 规划设计 施工 酒店管理 财务 人力资源 前期 中期 后期 商业管理 （包括招商） 副总裁 B 张 诚 曲德君孙继泉 宁奇峰 张霖 肖广瑞 副总裁 G 万达学院 地产研究部 陈平 万达商业地产公司 总裁：丁本锡 2010年以来的调整 万达集团商管总部（商业管理公司）组织架构 总经理 常务副总 招商中心总经理 主力店部 综合管理部 生活精品部 服装服饰部 北方管理部 南方管理部 企划部 营运中心总经理 副总 品质部 拓展部 工程部 住宅物业管理部 商业物业管理部 副总 财务部 成本部 副总 人力资源及行政部 信息管理部 副总 餐饮 n万达集团商管公司基于商业业态在招商中心下设多个二级部门，商业运营中心主导南北方区域的推广及运营管理。 n物业、工程这块，设置了 5个二级部门进行管理 万达集团各地项目商业管理公司组织架构 n万达各地的商管公司部门较为精简，招商运营部负责招商、推广、运营三块职能 n强调通过商业物业的管理和服务提升持有商业的内在价值，因此设置较为齐全的安全品质部、工程部、物 业部，其中工程部由区域商管公司工程部直接管理（矩阵式） 人 事 行 政 部 工 程 部 物 业 部 财 务 部 安 全 品 质 部 区域商业管理公司 招 商 运 营 部 集团商业管理公司 万达集团开发、运营整体管控思路 投资拿地 规划设计 工程 销售 开业 招商、推广、 后期管理 集团 各地项目公 司 各地项 目商管 公司 集团 各地项目公司 各地项目商管公司 标准化 标准化 执行 执行 项目定位 万达集团实际管控思路为：集团控制前端项目开发线负责开发商业管理线负责运 营（含招商、推广、运营、物业） 万达集团商业开发、运营整体管控地图关键点操作型 19+7+16+22 项目策划 设计、成本 招标、采购 工程管理 营销客服 商业 运营计划土地获取 关键评审点 关键审批点 直接操作点 支持 /备案点 已入城市可研 及投资决策 销售物业项目定位报告 一类招标 合同谈判及 签定 集团供方资源 库 新进城市拓 展 酒店项目定位 商业项目定位 二类招标 可研阶段 的目标成 本 开盘阶段 的目标成 本 土地信息周报 相关研究模版 已进入城市 项目立项 第二类设计变更 商业各类专项方案 住宅各类设计方案 设计供方的 选择 现场签证 成本数据库 成本优化介入 设计优化 动态成本控 制超成本及大于 100万事合同结 算 城市公司供 方资源库 重大招标介 入 三类招标 例外招标 销售价折体系 项目案名及标 识方案 营销策略方案 工程质量检查 基杭、桩、结 构、机电施工 方案 工程整改结果 工程报告 工程管理标 准 营销关键节 点支持 营销资源库 销售信息 品牌美陈 重要商户资 源 主力店商户 的招商 其他商户招 商 商业 IT规划 与供方 多种经营方 案 商业运营指标 分析周报 运营期日常运 营 招商计划及 完成情况 推广计划及 完成情况 项目经营 决策文件 工程结算 复核报告 项目现金流 分析 项目经营目 标责任书 项目开发 计划控制 书 项目开发 计划执行 书 计划模板 运营月报 商业建筑方 案、初步设计 商业景观方 案、初步设计 持有物业的内 装及展示区方 案 商业的施工 图设计方案 品牌体系