人力资源绩效管理培训课件

绩效管理绩效管理 提纲提纲 第一章第一章 问问 题的提出题的提出 第二章第二章 绩效管理体系的基本概念绩效管理体系的基本概念 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 第四章第四章 绩效指标实施过程的管理绩效指标实施过程的管理 第五章第五章 绩效考核与评估绩效考核与评估 第六章第六章 考核结果的应用考核结果的应用 第七章第七章 考核相关事项的说明考核相关事项的说明 第一章第一章 问问 题的提出题的提出 一、绩效管理提出的背景 n 兄弟公司目前的状况兄弟公司目前的状况 n 面临企业快速发展前的关键时刻；面临企业快速发展前的关键时刻； n 健全企业法人治理结构和现代企业制度的重要时机；健全企业法人治理结构和现代企业制度的重要时机； n 正处于选择扩张方法，实现管理变革的关键时期；正处于选择扩张方法，实现管理变革的关键时期； n 面对公司人才短缺，管理基础相对薄弱，实现企业规范化面对公司人才短缺，管理基础相对薄弱，实现企业规范化 管理问题。管理问题。 n 面对当前产品营销和经营管理中出现的业绩下滑局面。面对当前产品营销和经营管理中出现的业绩下滑局面。 n 原有的绩效考核机制存在缺陷和问题原有的绩效考核机制存在缺陷和问题 n 不管上述问题的时间表如何确定，练好内功是刻不容缓的不管上述问题的时间表如何确定，练好内功是刻不容缓的 事情。而推行绩效管理是解决这些问题的有效方法之一。事情。而推行绩效管理是解决这些问题的有效方法之一。 第一章第一章 问问 题的提出题的提出 n 二、原有绩效考核方面存在的问题二、原有绩效考核方面存在的问题 n 1、 绩效管理与战略实施相脱节： 公司是否建立清晰的战略目标，如何解决公司发展方向问 题。 n 2、绩效管理的核心目的不明确： 绩效管理的核心目的是什么？ n 3、绩效考核是部分管理者的责任： 员工对原有考核机制怎样看待；管理人员与员工是否有对 立情绪？为什么将考核过程称之为 “狼来了 ”； n 4、考核指标是否对员工的业绩起到牵引作用？ 我们的制度制度中有多少个 “否则扣一分 ”？这 “一分 ”能否 起到提升员工业绩的作用？这 “一分 ”等价吗？ “这一分 ”能 改变公司经营管理现状吗？ 提升企业业绩？提高管理水平？ 第一章第一章 问问 题的提出题的提出 n 5、绩效考核仅仅是作为罚款的手段 许多人可能会谨小慎微，特别是管理人员可能更关注 “少 罚款 ”，而很少关注管理水平的提高；执行者应付差事， 走过场、不负责任；员工规避考核，不希望自己受罚；领 导者亲自抓，忙于具体事物；等等。 n 6、 忽视管理者和员工的参与： 主持考核部门、中层管理者、员工在考核过程中充当怎样 的角色？为什么不愿意参与？与个人的业绩有关联吗？自 己的业绩怎样提升？谁来帮助我提升业绩？ n 7、行为指标与业绩标准不明确： 各部门职责不清晰，管理指标自然不明确； 销售人员有业绩指标，所有员工依据制度有 “扣分 ”，那么 基础管理指标哪里去了？指标体系不平衡； 如何发挥行为指标的作用？ 第一章第一章 问问 题的提出题的提出 n 8、没有与员工的薪酬体系有机结合： n 是否签订了 “绩效责任书 ”？ n 本地区，本行业较高的薪酬水平是否与个人绩效 指标挂钩？ n 怎样挂钩最能够激发各类人员的积极性？ n 年终奖金发放的依据是什么？是不是再吃大锅饭 n 薪酬制定的依据是什么？ n 9、怎样建立一个完整的绩效管理体系 第二章第二章 绩效管理体系的基本概念绩效管理体系的基本概念 第一节 绩效管理的概念以及绩效管理的目的和意义 一、绩效管理的概念： 1、什么是绩效管理： n 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略 基础之上的一种管理活动。 n 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效 实现过程用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终 实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 2、什么是绩效： n 我们将绩效分为员工绩效和组织绩效。 n 员工绩效：是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的 总和，其侧重于员工的行为和产出。 n 组织绩效：是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率 及赢利状况，其侧重于组织的行为和产出。 第二章第二章 绩效管理体系的基本概念绩效管理体系的基本概念 3、绩效的特点 n 绩效的多维性： n 绩效的达成受到多种因素的影响，其中包括内在因素和环境因素。 n 内在因素：包括个人价值观、个性特征、学识、经验、天赋、经历、 培训等。 n 外在因素：企业外部包括政治、经济环境，家庭等；企业内部包括企 业文化、工作环境、任务性质、制度、工资福利、培训机会、上司的 领导风格、团队精神等。 n 机会因素：机会是偶然的、不可控的，不可能完全平等。所以机会只 能对那些能够把握的人产生效益。 n 绩效的动态性： n 达成绩效的过程是一个动态的过程，即使是结果性绩效指标，也需要 对实现目标的过程实施控制和管理，对于上级主管而言，应该有前瞻 性的预测能力，还需要有过程的辅导和教练能力，这就充分体现了绩 效的动态特征。项目背景 第二章第二章 绩效管理体系的基本概念绩效管理体系的基本概念 n 二、绩效管理的目的二、绩效管理的目的 n 绩效管理是兄弟公司的一项基绩效管理是兄弟公司的一项基 础工作，是调动和激励员工积础工作，是调动和激励员工积 极性和创造性的重要手段，是极性和创造性的重要手段，是 选拔和发现优秀人才、加强员选拔和发现优秀人才、加强员 工队伍建设的重要措施；通过工队伍建设的重要措施；通过 实施绩效管理，实现公司的战实施绩效管理，实现公司的战 略目标和当年的经营目标；通略目标和当年的经营目标；通 过绩效管理，培养和锻炼出一过绩效管理，培养和锻炼出一 支朝气蓬勃、务实进取的管理支朝气蓬勃、务实进取的管理 团队；在绩效管理的过程中，团队；在绩效管理的过程中， 增强全体员工的职业意识和效增强全体员工的职业意识和效 益观念。益观念。 第二章第二章 绩效管理体系的基本概念绩效管理体系的基本概念 n 三、绩效管理的意义和作用三、绩效管理的意义和作用 n 1、将员工的工作目标同企业的战略目标联系在一起；、将员工的工作目标同企业的战略目标联系在一起； n 2、绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工、绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工 的工作能力和专业水平；的工作能力和专业水平； n 3、通过绩效管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问、通过绩效管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问 题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步；题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步； n 4、通过绩效管理，持续改进工作绩效；、通过绩效管理，持续改进工作绩效； n 5、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟 通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识；通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识； n 6、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰 的目标指导下工作。的目标指导下工作。 n 7、通过绩效管理中的考核评估，确定绩效工资的发放标准；为员工、通过绩效管理中的考核评估，确定绩效工资的发放标准；为员工 培训提供依据；使公司更能合理的开发和使用人力资源，构建更适于培训提供依据；使公司更能合理的开发和使用人力资源，构建更适于 公司发展的人才结构。公司发展的人才结构。 第二章第二章 绩效管理体系的基本概念绩效管理体系的基本概念 第二节第二节 绩效管理与单纯绩效考核的区别绩效管理与单纯绩效考核的区别 n 一、绩效管理涵盖的内容更丰富。一、绩效管理涵盖的内容更丰富。 n 传统的绩效考核更多的是强调员工评价结果，而绩效管理不仅包传统的绩效考核更多的是强调员工评价结果，而绩效管理不仅包 括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、员工绩效的改进与提升括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、员工绩效的改进与提升 。 n 二、绩效管理的实施过程更加完善。二、绩效管理的实施过程更加完善。 n 传统的绩效评估注重员工的绩效结果，绩效管理更注重员工的行传统的绩效评估注重员工的绩效结果，绩效管理更注重员工的行 为与结果的评价。为与结果的评价。 n 三、从实施结果上看，绩效管理更为广泛。三、从实施结果上看，绩效管理更为广泛。 n 传统绩效的考核更强调权威性，管理者利用考核结果更多的与员传统绩效的考核更强调权威性，管理者利用考核结果更多的与员 工的薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多的是用于开发员工潜能、培养工的薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多的是用于开发员工潜能、培养 员工技能、以提高绩效。员工技能、以提高绩效。 n 四、从实施角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。四、从实施角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。 n 传统绩效评估标准更多的是以员工为基础，强调评价员工的工作传统绩效评估标准更多的是以员工为基础，强调评价员工的工作 绩效；但绩效管理更多是强调从整体、战略角度出发，强调评价的过绩效；但绩效管理更多是强调从整体、战略角度出发，强调评价的过 程程 员工与管理者之间的沟通。员工与管理者之间的沟通。 绩效考核绩效考核 绩效管理绩效管理 判断式判断式 计划式计划式 评价表评价表 过程控制过程控制 寻找错处寻找错处 结果导向、问题解决结果导向、问题解决 得得 失（失（ Win-Lose) 双赢（双赢（ Win-Win） 结果结果 结果与行为结果与行为 人力资源程序人力资源程序 管理程序管理程序 威胁性威胁性 推动性推动性 关注过去的绩效关注过去的绩效 关注未来绩效关注未来绩效 绩效管理绩效管理 = 绩效考核绩效考核？ 第二章第二章 绩效管理体系的基本概念绩效管理体系的基本概念 第三节第三节 完整的绩效管理系统的特点完整的绩效管理系统的特点 n 用最通俗易懂的语言阐明公司的目标和方向，使公司各部门和成员都用最通俗易懂的语言阐明公司的目标和方向，使公司各部门和成员都 能对此有清醒的认识。能对此有清醒的认识。 n 让下属单位和成员都明白需要他们做什么，做到什么程度，也就是他让下属单位和成员都明白需要他们做什么，做到什么程度，也就是他 们在整个公司的活动中起什么样的作用。们在整个公司的活动中起什么样的作用。 n 建立激励机制，使人们认识到不断的进步不仅仅是愿望，还应该成为建立激励机制，使人们认识到不断的进步不仅仅是愿望，还应该成为 必需。同时让他们知道什么是优秀的绩效。让员工有信心发掘本身的必需。同时让他们知道什么是优秀的绩效。让员工有信心发掘本身的 潜能，了解自己的训练要求；使上层管理者和经理知道如何激发员工潜能，了解自己的训练要求；使上层管理者和经理知道如何激发员工 的工作激情、如何对员工进行指导。的工作激情、如何对员工进行指导。 n 形成循环的信息反馈，使各部门和成员们能够了解他们的工作与要求形成循环的信息反馈，使各部门和成员们能够了解他们的工作与要求 的差距：的差距： n 对下属的认可：除了按绩效管理制度执行对下属的认可：除了按绩效管理制度执行 取得增值效益取得增值效益 外，绩效管理外，绩效管理 过程应该是一种与报酬无关的对人的精神奖励和认同。在绩效沟通过过程应该是一种与报酬无关的对人的精神奖励和认同。在绩效沟通过 程中赋予公司新的活力。程中赋予公司新的活力。 企业经营价值链企业经营价值链 企业经营价值链企业经营价值链 经营客户经营客户 经营人才经营人才 企业的可企业的可 持续性发展持续性发展 顾客忠诚顾客忠诚 顾客满意顾客满意 为顾客创造为顾客创造 价值带来利润价值带来利润 优异的产优异的产 品与服务品与服务 企业人力资源企业人力资源 开发管理系统开发管理系统 企业人力资源企业人力资源 产品服务提供产品服务提供 员工需求满足员工需求满足 个人价值实现个人价值实现 员工满意员工满意 员工生产员工生产 率与素质率与素质 绩效管理体系与企业价值链的关系绩效管理体系与企业价值链的关系 企业的价值链管理是人力资源的一个核心，企业的价值链管理是人力资源的一个核心， 包含价值创造、价值评价和价值分配三个基本部分。包含价值创造、价值评价和价值分配三个基本部分。 价值创造 创造价值的要素定位 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素 依据战略要求对价值 贡献排序 价值评价价值评价 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能 评价体系 以任职资格标准为核心的 职业化行为评价体系 以战略为导向的 KPI为核 心的绩效考核体系 以经营检讨及中级述职报 告为核心的绩效改进体系 以提高管理者人力资源管 理责任为中心的绩效管理 循环体系 价值分配价值分配 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会 职权、工资、股权、学习 等 分 权 的机制与分 权 手册 分享报酬体系的建立三金 工程（金手铐等，） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确 定 核心是组织权利与经济利 益分享 （价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值） 价值链管理价值链管理 实施实施 辅导辅导 检查检查 计划计划 报酬报酬 绩效绩效 管理管理 绩效绩效 管理管理 绩效绩效 管理管理 绩效绩效 管理管理 目标目标 辅导辅导 检查检查 改进改进 实施实施 辅导辅导 考评考评 报酬报酬 计划计划 绩效管理循环绩效管理循环 绩效改进循环绩效改进循环 绩效管理的核心思想在与不断提升组织和员工绩效绩效管理的核心思想在与不断提升组织和员工绩效 第二章第二章 绩效管理体系的基本概念绩效管理体系的基本概念 第四节第四节 兄弟公司绩效管理体系设计思路兄弟公司绩效管理体系设计思路 n 2008年是兄弟公司发展的重要一年，依据公司提出的年是兄弟公司发展的重要一年，依据公司提出的 经营经营 主导思想，主导思想， 和和 经营总方针经营总方针 ，来构建绩效管理体系。，来构建绩效管理体系。 n 根据兄弟公司行业特征和企业管理现状，依据根据兄弟公司行业特征和企业管理现状，依据 公司年度经公司年度经 营计划营计划 ，来设计公司的绩效管理体系。，来设计公司的绩效管理体系。 n 在兄弟公司年度工作目标中，应特别提出在兄弟公司年度工作目标中，应特别提出 “全面运行规范化全面运行规范化 管理体系管理体系 ”， 领导的重视就是本次绩效管理体系设计成功的领导的重视就是本次绩效管理体系设计成功的 基础和保障。基础和保障。 n 本次设计将运用现代企业管理的理念和全面绩效管理的科本次设计将运用现代企业管理的理念和全面绩效管理的科 学方法，使方案更具有科学性和可操作性。学方法，使方案更具有科学性和可操作性。 n 本次绩效管理体系设计方案的整体思路是：本次绩效管理体系设计方案的整体思路是： 以兄弟公司发以兄弟公司发 展战略为导向，以公司年度目标和工作重点为基础，以绩展战略为导向，以公司年度目标和工作重点为基础，以绩 效管理为工具，充分发挥公司的核心优势与核心竞争能力效管理为工具，充分发挥公司的核心优势与核心竞争能力 ，超额完成公司年度业绩指标。，超额完成公司年度业绩指标。 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 第一节第一节 绩效指标构建的依据绩效指标构建的依据 n 一、依据企业发展战略确定年度经营计划一、依据企业发展战略确定年度经营计划 n 兄弟公司为了适应企业内外部环境的变化，制定了兄弟公司为了适应企业内外部环境的变化，制定了 2008年度经营计年度经营计 划，在计划中，对市场进行了需求分析，并且提出经营思路：划，在计划中，对市场进行了需求分析，并且提出经营思路： n 二、依据年度经营计划确定经营方针和策略二、依据年度经营计划确定经营方针和策略 n 坚决贯彻执行公司制定的：坚决贯彻执行公司制定的： “” 经营方针。将经营方针作为绩效管经营方针。将经营方针作为绩效管 理体系设计和实施的出发点和归宿。理体系设计和实施的出发点和归宿。 n 三、依据公司经营重点确定指标结构三、依据公司经营重点确定指标结构 n 将董事会确定的工作重点，作为绩效管理体系设计的核心。将公司确将董事会确定的工作重点，作为绩效管理体系设计的核心。将公司确 定的财务目标、顾客目标、管理目标和学习发展目标作为绩效指标的定的财务目标、顾客目标、管理目标和学习发展目标作为绩效指标的 主要结构。主要结构。 n 四、依据现代企业经营管理的理念和先进理论四、依据现代企业经营管理的理念和先进理论 n 在绩效指标设计时，应依据现代经营理念和规范化管理思路，既确定在绩效指标设计时，应依据现代经营理念和规范化管理思路，既确定 静态的、滞后性的绩效指标，也要注重动态的行为指标，并且实行为静态的、滞后性的绩效指标，也要注重动态的行为指标，并且实行为 指标与绩效指标有机的结合成一个整体。指标与绩效指标有机的结合成一个整体。 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 第二节第二节 绩效指标结构绩效指标结构 n 一、绩效指标结构的设计原则一、绩效指标结构的设计原则 n 策略目标分解法策略目标分解法 采用平衡记分卡的思想。采用平衡记分卡的思想。 n 关键业绩指标法关键业绩指标法 即即 KPI的设计思路。的设计思路。 n 平衡记分法是当前国际跨国公司流行的新型考核方法，它平衡记分法是当前国际跨国公司流行的新型考核方法，它 的精髓是除了考虑财务、业务指标外，还特别考虑了市场的精髓是除了考虑财务、业务指标外，还特别考虑了市场 （客户）和员工发展的评价指标。在本次设计的考核体系（客户）和员工发展的评价指标。在本次设计的考核体系 中，我们依据管理职能赋予管理者的权力合理分解绩效指中，我们依据管理职能赋予管理者的权力合理分解绩效指 标，也就是说，子公司和各职能部门的绩效指标都具有个标，也就是说，子公司和各职能部门的绩效指标都具有个 性化特征。除了硬性指标外，结合企业当前实际情况，设性化特征。除了硬性指标外，结合企业当前实际情况，设 计了一下计了一下 “软技能软技能 ”指标。其中包括品格指标和能力表现类指标。其中包括品格指标和能力表现类 指标。指标。 最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩 评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和 测评指标。测评指标。 财务指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 销售收入 新产品研发成功率 产品质量达标率 绩效考核执行率 学习发展类指标 例如： 职业素质 职业能力 员工培训率 公司战略公司战略 公司愿景公司愿景 公司使命公司使命 平衡记分卡（平衡记分卡（ BSC） 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 二、绩效指标的层级结构二、绩效指标的层级结构 n 一套完善的绩效管理机制一套完善的绩效管理机制 应当是能够针对不同对象应当是能够针对不同对象 采取个性化的绩效管理方采取个性化的绩效管理方 式。式。 n 通常情况下，企业要根据通常情况下，企业要根据 员工在企业中承担的责任员工在企业中承担的责任 不同，或者工作的性质对不同，或者工作的性质对 员工进行区别对待，设计员工进行区别对待，设计 分层分类的绩效管理体系分层分类的绩效管理体系 。 方法一：按照员工在企业中承担的责任不同，划分为方法一：按照员工在企业中承担的责任不同，划分为 3个个 层次，建立不同层级的绩效管理体系。层次，建立不同层级的绩效管理体系。 职层划分示例职层划分示例 职务 划分标准 高层 n依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标或某一业务的发 展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业 领域创新、产品创新、市场创新等。） n培养后备继任者以及中坚人才。 中层 n参与企业或某一专业领域的规划设计。依据企业战略规划要求，站在战略和 业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范；监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标；不断研究和开发业 务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系 统的运行效率。 n指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专业与技能。 基层 n在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 n在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量 、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产个环节的服务 质量与及时性承担直接责任。 依据职层的划分，可以设定不同的绩效评估方式依据职层的划分，可以设定不同的绩效评估方式 依据职层建立的绩效评价体系依据职层建立的绩效评价体系 类型类型 绩效评估特征绩效评估特征 绩效评估方式绩效评估方式 评价周期评价周期 高层管理者高层管理者 基于经营效益达成的基于经营效益达成的 KPI 考核考核 KPI考核考核 述职报告述职报告 一年一年 或季度或季度 中层管理者中层管理者 以任职资格为基础，基于以任职资格为基础，基于 策略目标实现的策略目标实现的 KPI考核考核 KPI考核考核 述职报告述职报告 半年半年 中基层员工中基层员工 KPI考核及基于考核及基于 KPI落实落实 的关键行为考核的关键行为考核 KPI考核考核 行为考核行为考核 季度季度 作业类员工作业类员工 部门部门 KPI分解及分解及 KPI实现实现 的关键行为的每日评价的关键行为的每日评价 KPI考核考核 行为考核行为考核 每日纪录每日纪录 月度考核月度考核 行为指标举例：行为指标举例： n A、关键业绩指标中的产品质量指标：产品包装、关键业绩指标中的产品质量指标：产品包装 质量合格率达到六西格玛要求，质量合格率达到六西格玛要求， 3个个 PPM。 n 行为指标：空瓶抽检频率（批、次数）；行为指标：空瓶抽检频率（批、次数）； n B、现场、现场 5S管理达标（制定标准）；供应商选择管理达标（制定标准）；供应商选择 方案；产品抽检频率；等等。方案；产品抽检频率；等等。 n C、新客户技术支持方案的落实（必要时组成项、新客户技术支持方案的落实（必要时组成项 目团队）包括销售额的实现，销售提成的奖励措目团队）包括销售额的实现，销售提成的奖励措 施的制定。施的制定。 n D、新产品研发过程控制：制定分阶段的指标，、新产品研发过程控制：制定分阶段的指标， 考核个阶段研发计划完成情况，公司考核研发部考核个阶段研发计划完成情况，公司考核研发部 项目整体完成状况和结果，如几个，研发部内部项目整体完成状况和结果，如几个，研发部内部 考核项目进展状况。考核项目进展状况。 方法二：依据工作性质不同设计不同的绩效管理方法。 首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划分为不 同的职类。 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任 专业类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任 职类 划分要素 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 三、指标的类型三、指标的类型 中高层中高层 （战略类（战略类 ） 财务类财务类 顾客类顾客类 管理类管理类 自我发展自我发展 管理人员管理人员 经济指标经济指标 顾客类顾客类 管理类管理类 自我发展自我发展 营销、技营销、技 术人员术人员 经济指标经济指标 顾客类顾客类 行为指标行为指标 自我发展自我发展 操作人员操作人员 经济指标经济指标 工作指标工作指标 行为指标行为指标 自我发展自我发展 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 第三节第三节 绩效指标衡量标准的设定绩效指标衡量标准的设定 一、绩效指标设定的原则一、绩效指标设定的原则 1、标准的设定首先必须符合、标准的设定首先必须符合 SMART原则：原则： S 具体的具体的 (Specific) 目标是否具体？目标是否具体？ M 可衡量的可衡量的 (Measurable) 目标是否可以衡量？目标是否可以衡量？ A 可达到的可达到的 (Attainable) 目标能否达成？目标能否达成？ R 相关的相关的 (Relevant) 目标与工作是否紧密相连？目标与工作是否紧密相连？ T 有时限的有时限的 (Time-bound) 目标有无明确的时间要求目标有无明确的时间要求 ？ 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 n 2、参照历史数据。、参照历史数据。 n 历史数据的准确性和可靠性，是衡量一个企业基础管理工历史数据的准确性和可靠性，是衡量一个企业基础管理工 作是否扎实、有效的重要标准，对于兄弟公司，应该及时作是否扎实、有效的重要标准，对于兄弟公司，应该及时 对历史数据进行归纳、分析，从历史资料中，发现问题，对历史数据进行归纳、分析，从历史资料中，发现问题， 在设定下一期绩效指标标准。在设定下一期绩效指标标准。 n 3、原始设计文件。、原始设计文件。 n 对于新的工程项目和产品研发项目，在没有历史数据作为对于新的工程项目和产品研发项目，在没有历史数据作为 参照物的得情况下，应该将涉及文件中提出的技术经济指参照物的得情况下，应该将涉及文件中提出的技术经济指 标作为绩效指标标准。标作为绩效指标标准。 n 4、资源配置状况。、资源配置状况。 n 市场竞争的千变万化，迫使企业的经营策略和战略重点也市场竞争的千变万化，迫使企业的经营策略和战略重点也 随之发生变化，这也就引起了公司必然通过合理的资源配随之发生变化，这也就引起了公司必然通过合理的资源配 置来实现可能达成的结果。所以绩效指标必须伴随资源配置来实现可能达成的结果。所以绩效指标必须伴随资源配 置情况而制定。置情况而制定。 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 n 5、先进性和前瞻性。、先进性和前瞻性。 n 绩效指标标准必须是具有先进性的指标，必须是指标实施绩效指标标准必须是具有先进性的指标，必须是指标实施 人经过努力才能实现的指标，也就是通常所说的：人经过努力才能实现的指标，也就是通常所说的： “蹦一蹦一 蹦才能实现蹦才能实现 ”的指标。低标准只能保护落后，起不到激励的指标。低标准只能保护落后，起不到激励 的作用。的作用。 n 6、创造性。、创造性。 n 在标准设定过程中，要充分考虑到执行者潜能的发挥，激在标准设定过程中，要充分考虑到执行者潜能的发挥，激 发他们不断进行创造性的劳动，通过员工创造性的劳动可发他们不断进行创造性的劳动，通过员工创造性的劳动可 能实现的结果。能实现的结果。 n 7、能够观察和测量的行为。、能够观察和测量的行为。 n 尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响 考核结果的公正、公平。除了职位要求的操作程序和标准考核结果的公正、公平。除了职位要求的操作程序和标准 外，还应该设定那些对行为可进行测量的指标。并且计算外，还应该设定那些对行为可进行测量的指标。并且计算 过程尽量简单。如巡回检查记录、客户走访次数等。过程尽量简单。如巡回检查记录、客户走访次数等。 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 n 二、二、 绩效指标的设定方法绩效指标的设定方法 n 1、传统的目标设定方法、传统的目标设定方法 n 这是一种从上到下的目标分解方法。在兄弟公司尚未实现完全依靠自这是一种从上到下的目标分解方法。在兄弟公司尚未实现完全依靠自 我管理和无为而治的氛围之前，仍需要部分采用传统的目标分解的方我管理和无为而治的氛围之前，仍需要部分采用传统的目标分解的方 法，他的有利因素表现在，快捷，便利，有效，简单。不利因素主要法，他的有利因素表现在，快捷，便利，有效，简单。不利因素主要 表现在基层的主观能动向发挥不够，下级总存在一种被动接受的感觉表现在基层的主观能动向发挥不够，下级总存在一种被动接受的感觉 。然而从目前管理状况分析，对于各职能管理部门采用这种方法是可。然而从目前管理状况分析，对于各职能管理部门采用这种方法是可 行的。行的。 n 2、参与性目标设定方法、参与性目标设定方法 n 这是一种较为先进的方法，但是需要各职能管理部门和事业部具有高这是一种较为先进的方法，但是需要各职能管理部门和事业部具有高 度的自治能力和管理水平。在实施绩效管理的过程中，可逐步实施参度的自治能力和管理水平。在实施绩效管理的过程中，可逐步实施参 与性目标设定方法。也可以在各单位目标分解的过程中，试运行参与与性目标设定方法。也可以在各单位目标分解的过程中，试运行参与 式的指标设定方法。他的优点是能够使员工逐步从式的指标设定方法。他的优点是能够使员工逐步从 “要我做要我做 ”，演进到，演进到 “ 我要做我要做 ”，逐步形成员工的自我管理，逐步形成员工的自我管理 。 n 在各单位进行绩效指标分解的过程中，可尝试采用这种方法。特别是在制定在各单位进行绩效指标分解的过程中，可尝试采用这种方法。特别是在制定 那些为达成团队业绩指标而需要制定实施措施和行为指标时，更需要员工的那些为达成团队业绩指标而需要制定实施措施和行为指标时，更需要员工的 参与。参与。 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 第四节第四节 绩效指标的设定程序绩效指标的设定程序 n 一、绩效指标设定程序一、绩效指标设定程序 n 1、下达经营计划、下达经营计划 n 公司制定年度经营计划和工作重点，经最高领导者审批，公司制定年度经营计划和工作重点，经最高领导者审批， 以经营计划的形式发布。并且正式下达文件。以经营计划的形式发布。并且正式下达文件。 n 2、中高层绩效指标的设定、中高层绩效指标的设定 n 经过若干次上下沟通，确定各事业部和职能管理部门的绩经过若干次上下沟通，确定各事业部和职能管理部门的绩 效指标，并且签订了相应的效指标，并且签订了相应的 绩效责任书绩效责任书 。 n 3、中层以下指标的分解过程、中层以下指标的分解过程 n 职能管理部门管理人员的绩效指标设定。职能管理部门管理人员的绩效指标设定。 n 业务、技术人员各项指标的设定。业务、技术人员各项指标的设定。 n 操作岗位员工绩效指标的设定。操作岗位员工绩效指标的设定。 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 n 二、绩效指标设定方法二、绩效指标设定方法 n 1、确定考核项目。、确定考核项目。 n 依据上述绩效指标设定程序，上级主管根据依据上述绩效指标设定程序，上级主管根据 绩效考核表绩效考核表 要求的内容，确定绩效指标类别和考核项目。要求的内容，确定绩效指标类别和考核项目。 n 滞后性的结果类型指标，要保证团队指标的实现。滞后性的结果类型指标，要保证团队指标的实现。 n 行为性指标要符合规章制度、工艺要求和操作流程的有关行为性指标要符合规章制度、工艺要求和操作流程的有关 规定。规定。 n 2、绩效考核标准建议。、绩效考核标准建议。 n 按照绩效标准设定的原则，提出绩效考核标准建议。按照绩效标准设定的原则，提出绩效考核标准建议。 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 n 3、考核标准的沟通。、考核标准的沟通。 n 主管上级分别与每一名下属进行绩效指标标准的主管上级分别与每一名下属进行绩效指标标准的 沟通，阐明你提出标准的依据，提出你对下属的沟通，阐明你提出标准的依据，提出你对下属的 期望，必要时提出你对下属完成指标应采取的对期望，必要时提出你对下属完成指标应采取的对 策的建议，同时听取下属的要求。策的建议，同时听取下属的要求。 n 4、考核指标再分解的指导。、考核指标再分解的指导。 n 指导具有管理职能的下级管理人员，编写指导具有管理职能的下级管理人员，编写 绩效绩效 管理表格管理表格 ，提出对其下属绩效管理指标体系的，提出对其下属绩效管理指标体系的 要求。要求。 n 依据主管的绩效指标类别和内容，分解到下属和依据主管的绩效指标类别和内容，分解到下属和 员工。员工。 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 n 5、制定个人绩效计划。、制定个人绩效计划。 n 员工依据部门分解的个人任务，制定个人绩效计划。个人员工依据部门分解的个人任务，制定个人绩效计划。个人 绩效计划可以是口头的，也可以是书面的。其中包括达成绩效计划可以是口头的，也可以是书面的。其中包括达成 目标的措施和方案。目标的措施和方案。 n 6、员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形、员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形 成绩效目标。成绩效目标。 n 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应 该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。作为绩效管该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。作为绩效管 理的起点，它是绩效管理最为重要的环节。参与和承诺是理的起点，它是绩效管理最为重要的环节。参与和承诺是 制定绩效计划的前提（绩效契约）。绩效计划是管理者和制定绩效计划的前提（绩效契约）。绩效计划是管理者和 员工之间的事情。绩效计划的沟通，可以在设定绩效标准员工之间的事情。绩效计划的沟通，可以在设定绩效标准 的沟通过程中同步进行。的沟通过程中同步进行。 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 n 三、指标权重的设定三、指标权重的设定 n 1、确定指标权重的意义、确定指标权重的意义 n 权重突出了重点目标。权重突出了重点目标。 n 对于高层领导者，战略类指标权重较高，而对于基层操作者，行为指标的对于高层领导者，战略类指标权重较高，而对于基层操作者，行为指标的 权重应该更高一些。权重应该更高一些。 n 权重体现出意图引导和价值观念。权重体现出意图引导和价值观念。 n 上级主管在设计指标权重时，往往体现了他的管理意图和对某项结果的重上级主管在设计指标权重时，往往体现了他的管理意图和对某项结果的重 视程度；同时也代表了上级主管的价值观念。视程度；同时也代表了上级主管的价值观念。 n 权重直接影响评价结果。权重直接影响评价结果。 n 恰当的权重，能够使绩效评价结果更为公平，相反可能会影响该员工的评恰当的权重，能够使绩效评价结果更为公平，相反可能会影响该员工的评 价结果，也可能产生员工对评价结果的不满和申诉。价结果，也可能产生员工对评价结果的不满和申诉。 n 权重是企业评价的指挥棒。权重是企业评价的指挥棒。 n 权重能够体现高层领导的战略意图，运用权重设计作为绩效杠杆，主导企权重能够体现高层领导的战略意图，运用权重设计作为绩效杠杆，主导企 业的战略意图和发展方向。业的战略意图和发展方向。 n 权重最终将左右和影响企业文化建设。权重最终将左右和影响企业文化建设。 n 持续的绩效管理能够不断的培育企业文化的形成，并且能够发展和丰富企持续的绩效管理能够不断的培育企业文化的形成，并且能够发展和丰富企 业文化的内涵。业文化的内涵。 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 n 2、确定指标权重的方法、确定指标权重的方法 n 主观经验法。主观经验法。 n 如果对于某一个评价客体非常熟悉和了解，评价者可以凭自己以往的如果对于某一个评价客体非常熟悉和了解，评价者可以凭自己以往的 经验直接给指标加权。经验直接给指标加权。 n 主次指标排队分类法。主次指标排队分类法。 n 也称也称 A、 B、 C分类加权。具体操作分为排队和加权两步：排队是将指分类加权。具体操作分为排队和加权两步：排队是将指 标由大到小或由重要到一般，依次排列；加权是在排队的基础上，按标由大到小或由重要到一般，依次排列；加权是在排队的基础上，按 照照 A、 B、 C三类指标赋权，如按照三类指标赋权，如按照 A、 B、 C的顺序直接赋予的顺序直接赋予 3、 2、 1 的不同权数。的不同权数。 n 专家调查加权法。专家调查加权法。 n 这种方法是要求所聘请的专家先独立的对绩效指标加权，然后对每个这种方法是要求所聘请的专家先独立的对绩效指标加权，然后对每个 绩效指标的权数取平均值，作为权重系数。绩效指标的权数取平均值，作为权重系数。 n 3、分类权重、分类权重 n 绩效指标类别中不能涵盖所有指标的情况下，设计了分类权重的考核绩效指标类别中不能涵盖所有指标的情况下，设计了分类权重的考核 办法。这样可以使分类指标的重点更明确，分类指标的管理更加精细办法。这样可以使分类指标的重点更明确，分类指标的管理更加精细 化。化。 第三章第三章 绩效指标的构建绩效指标的构建 n 四、考核办法的确定四、考核办法的确定 n 1、确定指标的因次、确定指标的因次 。 n 即考核指标的基本单位。如：财务指标中的利润总额一般采用即考核指标的基本单位。如：财务指标中的利润总额一般采用 “万元万元 ” ，可比指标一般采用，可比指标一般采用 “率率 ”，如成本降低率，以百分数计。，如成本降低率，以百分数计。 n 2、明确计算公式。、明确计算公式。 n 如：设备完好率的计算公式，完好设备台数如：设备完好率的计算公式，完好设备台数 /在张设备总台数在张设备总台数 *100% 。 n 3、增减分的标准。、增减分的标准。 n 如：利润完成指标的满分，每增减如：利润完成指标的满分，每增减 1%，增减，增减 2分。增减分的标准应分。增减分的标准应 该经过测算，上级主管根据该项指标对整体指标的影响程度，该指标该经过测算，上级主管根据该项指标对整体指标的影响程度，该指标 完成的难易程度，完成指标的潜力大小等要素来设计增减分的标准。完成的难易程度，完成指标的潜力大小等要素来设计增减分的标准。 一般可参照指标权重的设计方法设计增减分标准。一般可参照指标权重的设计方法设计增减分标准。 n 4、统计方法和说明、统计方法和说明 n 依据每项指标的特性和要求，编写该项指标的统计方法和说明，以便依据每项指标的特性和要求，编写该项指标的统计方法和说明，以便 于是考评主体和客体能够遵照一个统一的标准进行考核，避免由于方于是考评主体和客体能够遵照一个统一的标准进行考核，避免由于方 法和标准的不统一造成的误解和麻烦。法和标准的不统一造成的误解和麻烦。 第四章第四章 绩效指标实施过程的管理绩效指标实施过程的管理 第一节第一节 签订绩效管理责签订绩效管理责 任书任书 n 下级对上级负责；下级对上级负责； n 个人对团队负责；个人对团队负责； n 局部对整体负责；局部对整体负责； n 战术对战略负责；战术对战略负责； 第四章第四章 绩效指标实施过程的管理绩效指标实施过程的管理 第二节第二节 完善基础管理工作完善基础管理工作 n 一、健全和完善管理制度体系一、健全和完善管理制度体系 n 建立现代企业制度，对以往繁杂而又脱离实际的规章制度进行修改，补充适建立现代企业制度，对以往繁杂而又脱离实际的规章制度进行修改，补充适 应新时期、新理念对企业所要求的现代管理制度。对原来的扣分标准进行甄应新时期、新理念对企业所要求的现代管理制度。对原来的扣分标准进行甄 选。选。 n 二、健全计划管理体系二、健全计划管理体系 n 计划管理是企业管理的基础性工作，计划管理体系运转的效果，直接关系到计划管理是企业管理的基础性工作，计划管理体系运转的效果，直接关系到 企业的运营能力和管理水平。在绩效管理体系中的绩效计划是企业经营计划企业的运营能力和管理水平。在绩效管理体系中的绩效计划是企业经营计划 的重要组成部分，同时又是一个有机的整体。要用滚动计划模式持续改善企的重要组成部分，同时又是一个有机的整体。要用滚动计划模式持续改善企 业经营管理效果。业经营管理效果。 n 有些指标的考核依据，就是以计划指标为基础的考核办法，所以绩效管理也有些指标的考核依据，就是以计划指标为基础的考核办法，所以绩效管理也 促使企业各单位认真编制各种计划，以促进企业的计划管理体系的健全和完促使企业各单位认真编制各种计划，以促进企业的计划管理体系的健全和完 善。善。 n 三、建立信息反馈系统三、建立信息反馈系统 n 信息化管理水平的提升，是现代企业管理能力的象征。兄弟公司应充分发挥信息化管理水平的提升，是现代企业管理能力的象征。兄弟公司应充分发挥 互联网和局域网的强大功能实施信息化管理。特别是对于绩效指标完成过程互联网和局域网的强大功能实施信息化管理。特别是对于绩效指标完成过程 中的逐因素的变化状况，及时调整实施方案，协调和控制经营管理过程，以中的逐因素的变化状况，及时调整实施方案，协调和控制经营管理过程，以 便达到效益最大化。便达到效益最大化。 n 在现代化信息系统尚不健全的情况下，不妨结合传统的信息管理渠道，运用在现代化信息系统尚不健全的情况下，不妨结合传统的信息管理渠道，运用 各种报表、生产记录、定期抽查、项目评定、关键事件记录等方法收集绩效各种报表、生产记录、定期抽查、项目评定、关键事件记录等方法收集绩效 达成过程中的各种信息，并对其进行分析和诊断，指导绩效指标的实施和完达成过程中的各种信息，并对其进行分析和诊断，指导绩效指标的实施和完 成。成。 第四章第四章 绩效指标实施过程的管理绩效指标实施过程的管理 第三节第三节 持续不断的绩效沟通持续不断的绩效沟通 n 绩效管理不是绩效管理不是 “死后验尸死后验尸 ”，各级管理人员不能只关注结果而不重视过，各级管理人员不能只关注结果而不重视过 程，越是基层管理人员就越是应该注重绩效达成的过程管理。因此，程，越是基层管理人员就越是应该注重绩效达成的过程管理。因此， 即时的绩效沟通是十分必要的。绩效沟通应注重如下几个方面：即时的绩效沟通是十分必要的。绩效沟通应注重如下几个方面： n 一、持续绩效沟通的目的一、持续绩效沟通的目的 n 绩效沟通是为了绩效辅导绩效沟通是为了绩效辅导 n 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循 环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩 效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。 n 在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一是员工汇报工作进展或在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一是员工汇报工作进展或 就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；二是主管对就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；二是主管对 员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。 第四章第四章 绩效指标实施过程的管理绩效指标实施过程的管理 n 二、绩效沟通是管理者和二、绩效沟通是管理者和 员工共同的工作员工共同的工作 n 绩效沟通是分享有关信息绩效