人力资源规划(带相关历年试题)

三级企业人力资源管理师 第一章 人力资源规划 内容概要 人力资源规划概述 工作岗位分析与设计 企业劳动定员管理 人力资源管理制度规划 人力资源管理费用预算的 审核与支出控制 本章重点 ： 人力资源规划的基本理论 工作分析的概念、内容作用与程序 企业定员的概念、作用、原则和方法 人力资源管理制度体系的特点与构成 人力资源管理制度的原则、要求和步骤 人力资源费用审核的概念、要求、方法和 程序 一 .人力资源规划概述 1. 基本概念 1）人力资源是指在一定时间和一定空间内， 具有劳动能力的人的总和 2）人力资源管理是在人力资源的取得、开发 、保持和使用等方面所进行的计划、组织激 励和控制的活动。 3）人力资源开发是指对全社会的人从幼儿开 始的教育到成年后的使用、调配、继续教育 管理直到老年退休后发挥余热等全过程的行 为过程 .包括微观开发和宏观开发。 4）什么是人力资源规划？ 人力资源规划有广 义和狭义之分。广 义人力资源规划是 企业所有人力资源 计划的总称，是战 略规划和战术计划 的统一。 狭义的人力资源规划是 指为实现企业的发展战 略，完成企业的生产经 营目标根据企业内外环 境和条件的变化，运用 科学的方法，对企业人 力资源的需求和供给进 行预测，制定相宜的政 策和措施，从而使企业 人力资源供给和需求进 行平衡，实现人力资源 的合理配置，有效激励 员工的过程。 广义人力 资源规划2-8 使 命 - 组织存在 的理由 目 标 希望取得 的成就 战略选择 外部分析 - 机 会 - 威 胁 内部分析 - 优 势 - 劣 势 达到目标 完成使命 方式方法 人力资源输入 狭义人力资源供求差异预测图示 由未来目标 决定的任务 预测 未来工艺技 术变动及生 产率预测 各类人力需求 预测（数量、 质量、时间） 各类人力数 量变动预 测 各类人员能 力适应性 预测 企业内部 人力供给 预 测 各类人力 社会供给 能力预测 人力资源 市场竞争 预 测 企业外部 人力供给 预 测 企业 人 力 资 源 供 求 差 异 预 测 2. 人力资源规划的种类 按时间跨度可分为：长期规划、中期规 划和短期规划 按性质可分为：战略规划、战术规划和 管理规划 按范围可分为：整体规划、部门规划和 项目规划 （上述问题均可作为选择题） 人力资源计划的长度与环境的不确定性 短期计划：不确定 /不稳定 长期计划：确定 /稳定 很多竞争者 强大的竞争地位 社会经济条件迅速变化 社会、政治和技术方面的 变化是渐进的，而不是迅速的 不稳定的产品 /服务需求 变动的政治和法律环境 强大的管理信息系统 企业规模比较小 稳定的产品 /服务需求 管理水平落后 管理水平先进 3. 人力资源规划的内容 (单项选择：概念，含义，类别 ) 战略规划：人力资源开发和利用的方针。 组织规划：企业整体框架的设计。 制度规划： HR管理制度体系建设。 人员规划：对企业人员的整体规划。 费用规划：费用预算、核算及控制。 4. 人力资源规划与其他规划 企业的生存和发展离不开规划；人力资 源规划是企业规划中起决定性作用的规 划。 人力资源规划与企业规划的关系 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制 分析问题 企业需求（ 对 HR要求） 外部因素 内部供给分 析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 先导性、战略性，是人力资源管理活动的纽带。 人力资源规划与企业管理活动 在企业人力资源管理活动中，人力资源规划 不仅具有 先导性和战略性， 而且在实施企业 总体发展战略规划和目标的工程中，它还能 不断调整人力资源管理的政策和措施，指导 人力资源管理活动。 企业工作岗位分析、劳 动定员定额等人力资源管理的基础工作是人 力资源规划重要前提， 而人力资源规划又对 企业的各种人力资源管理活动的目标、步骤 与方法，作出了具体而详尽 的安排。 二 . 工作岗位分析与设计 工作岗位分析简介 如何进行工作岗位分析 工作岗位说明书 岗位规范 工作岗位设计 1. 工作分析的概念（重要） 对工作岗位的 性质任务 、 职责权 限 、 岗位关系 、 工作环境 和 任职资格 进行 研究，并制定 岗位人事规范 的过程。 2. 工作分析的内容（三方面 ） 第一，在完成岗位调查取得相关信息的基础 上，首先对岗位存在的时间、空间范围作出 界定，然后才对活动内容进行系统分析； 第二，在界定了岗位工作范围和内容之后， 根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素 质要求； 第三，将岗位分析的结果，按照一定的程序 和标准，以文字和图表的形式加以表述，最 终制定岗位说明书、岗位规范文件等。 工作岗位分析的对象 工作内容 组织体系 岗位员工 产品（服务） 实现过程 岗位、部门、 组织结构 知识技能 个性倾向 3.工作分析的作用（重要） 1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠 定了基础 2、为员工的考评、晋升提供了依据 3、是企业改进设计、优化劳动环境的 必要条件 4、是制定有效的人力资源规划，进行 各类人才供给和需求预测的重要前提 5、是工作岗位评价的基础 工作分析是人力资源管理的平台 工作分析工作分析 招招 聘聘 选选 拔拔 培培 训训 开开 发发 晋晋 升升 绩绩 效效 评评 价价 工工 作作 设设 计计 工工 作作 评评 价价 薪薪 酬酬 管管 理理 小知识： 20世纪初，美国福特汽车公司的产品 T型轿车创造了一个奇迹， 曾连续生产 20年，最高年产量达到 200万辆，成为世界上第一种 产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大 的汽车公司。亨利 .福特在他的传记 我的生活和工作 一书中 ，对 T型轿车生产的 800多道工序对工人的要求进行了详尽的阐 述： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人来完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利 福特先生对工 作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建 当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。 4. 工作分析信息的主要来源（单项选择） 书面资料 任职者的报告 同事的观察 直接的观察 5. 工作岗位分析的时机 企业（部门）新成立 企业（部门）管理变革 工作流程重组 岗位工作内容发生变化 6. 工作岗位分析的流程 准备阶段 调查阶段 总结分析阶段 了解情况 设计方案 调查研究 详细记录 深入分析 归纳总结 6.1 准备阶段的工作 了解岗位现状，掌握基本资料 设计岗位调查方案（目的、对象、项目 、表格、时间、地点、方法） 分解任务 员工沟通 6.2 调查阶段的工作 运用多种方法搜集岗位的数据资料，包括 : 岗位识别信息 岗位任务、权责 岗位任职资格 岗位工作环境 职业晋升通道 工作岗位分析的方法 访谈法 问卷法（ 附样板 ） 观察法 测时法 关键事件法 6.3 总结分析阶段的工作 对调查结果进行分析 揭示岗位之间的关系 形成书面文件 岗位特征 岗位要求 组织结构 内在影响 工作说明书 岗位规范 小知识： 工作分析的参加者 企业高层管理者 相关政策的发布和工作分 析结果的验收，为工作分析进行多方面的授 权。 人力资源部的人员 -联络协调以及工作分析 的具体实施 工作任职中的部门主管 -对收集到的信息进 行检查与核对。 被分析岗位的工作人员 -直接提供岗位的有 关信息 专家 -工作分析的策划，提供技术支持 进行工作分析时应注意的问题 工作分析的对象是工作本身，而不是该 工作的任职者； 在进行工作分析前应该对各类人员进行 必要的说明或培训； 正确把握所得到的信息。 岗位调查方案 明确调查目的 确定调查对象和单位 确定调查项目 确定调查表格和填写说明 确定调查时间 7. 工作分析的成果 岗位规范与工作说明书 7.1 岗位规范 7.1.1 概念 亦称为劳动规范、岗位规则或岗位 标准，它是对组织中各类岗位某一专项 事物或对某类员工劳动行为、素质要求 等所做的统一规定。 重点 7.1.2 岗位规范的主要内容 岗位劳动规则 -时间规则、组织规则、 岗位规则、协作规则、行为规则 定员定额标准 岗位培训规范 岗位员工规范 小知识：人力资源部经理不可以在公司担任工会主席， 且公司高层管理人员不能加入工会。 7.1.3岗位规范的结构模式 按岗位规范的具体内容，有以下几种基本形式： 1、 管理岗位知识能力规范 ：包括职责要求、知识要求、能力要求 和经历要求。 2、 管理岗位培训规范 主要包括主要包括 指导性培训计划 参考性培训大纲和推荐教材 3、 生产岗位技术业务能力规范 ，包括应知、应会和工作实例。 4、 生产岗位操作规范 5、 其他种类的岗位规范 。 小知识：人力资源部工作人员一般占公司总人数的 1% 7.2 工作说明书（重要） 7.2.1 概念 是组织对各类岗位的性质和特征、工 作任务、职责权限、岗位关系、劳动条 件、以及本岗位人员任职资格条件等事 项所做的统一规定。 7.2.2 工作说明书的分类 岗位工作说明书 部门工作说明书 公司工作说明书 7.2.3工作说明书的内容 基本资料 岗位职责 -主要包括职责概述和职责范围 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间 资历 身体条件 心里品质要求 专业知识和技能 绩效考评 基本资料 (工作标识 ) （ 1）职务名称；（ 2）编号； （ 3）所属部门； （ 4）工资等级；（ 5）工资水平；（ 6）所辖人员； （ 7）定员人数；（ 8）工作性质 ; (9)编写日期 工作描述 工作概要： 用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？ 工作职责： 主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 工作活动内容：活动内容 ;时间百分比；工作流程 ;权限等 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 ： 工作绩效标准： 业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 参考知识：职位说明书的内容 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 社会环境 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 销售部经理的职务描述 职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 直接上级职务：营销副总经理 工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属 工作责任： 1. 对外沟通、展示、讲演； 2. 配合技术人员进行售前技术咨询； 3. 作实施计划建议书； 4. 进行商务谈判； 5. 监督售后技术支持服务； 6. 对销售部进行管理。 衡量标准： 1. 本人的销售业绩 2. 本部门的销售业绩 工作难点： 如何提高销售业绩 工作禁忌： 对待客户不细心周到，无法清楚的了解客户的需求。 职业发展通道：营销副总经理 职位名称： 维修技师维修技师 工作概要： 负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其 中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。 关键职责一（关键职责一（ 40%）：设备保养）：设备保养 - 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以 及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表 明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可 能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。 关键职责二（关键职责二（ 40%）：设备修理）：设备修理 - 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需 要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中 包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最 主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。 工作描述举例：维修技师 关键职责三（关键职责三（ 10%）：测试与批准）：测试与批准 - 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设 备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已 经达到在某工作中被使用的条件。 关键职责四（关键职责四（ 10%）：库存保持）：库存保持 - 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购 令人满意的零部件。 非关键职责非关键职责 上级分配的其他任务。 工作描述举例：维修技师 7.2.4 工作说明书的监督与审查 将一个新员工填补到工作岗位上的时候 当生产的产品或产出发生重大变化时 当新设备、新方法或新程序 被引入工作场所时 当工作单位出现重组时 在开始执行新的薪资制度的时候 当工作被赋予新的职责 的时候 至少每年一次至少每年一次 由人力资源管理人员负责由人力资源管理人员负责 正式绩效评价之前的正式绩效评价之前的 60天天 7.2.5工作说明书的书写格式及常见问题 履行职责书写的不良格式 X 负责负责 预算预算 工作工作 X 负责负责 培训培训 工作工作 . X 负责负责 仓库保管仓库保管 工作工作 X 负责负责 保卫保卫 工作工作 履行职责书写的正确格式 准备、监督和控制 制订和实施 部门年度预算 培训计划和方案 以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经 验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩 动动 词词 （做什么（做什么 ） 对对 象象 （ 对什么对什么 /对谁对谁 ） 结果结果 （什么结果）（什么结果） 与人力资源部门 配合，有计划地 培训、训练 所属人员 以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质 妥善存储、整理 及保管 所有待销的商品 以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量 工作说明书的编写原则 清楚 准确 实用 完整 统一 职位描述常用动词 V 针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、 提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 V 针对信息、资料：针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、 汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 V 关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、 控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估 3）举例：职位描述常用动词（ 3.2） V 思考行为：思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 V 直接行动：直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产 、参加、阐明、解释、提供、协助、参加、阐明、解释、提供、协助 V 上级行为：上级行为： 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 V 管理行为：管理行为： 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 V 专家行为：专家行为： 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 V 下级行为：下级行为： 检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作 举例：职位描述常用动词 V 其他：其他： 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇 报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计 、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预 防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、 否决、监视、预测、比较、删除、运用否决、监视、预测、比较、删除、运用 职位（工作）说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书模板 职位说明书范例 .某公司市场拓展经理 职位名 称 市 场 拓展 经 理 职位代 码 所属部 门 市 场 部 职 系 职等职 级 直属上 级 市 场 部 经 理 薪金标 准 填写日 期 核 准 人 职位概要 : 制定并 组织实 施市 场 拓展的整体 计 划及策略， 实现 公司的市 场 拓展目 标 。 工作内容 : %规 划、 组织 、 实 施、 协调 公司市 场 策划及广告 业务 ； %把握市 场动态 ，制定 产 品拓展的整体策略并予以 实 施； %建立并 优 化市 场 拓展 业务 体系； %制定并 组织 落 实 市 场 运作的年度、月度 计 划； %定期提交市 场 拓展情况 报 告和市 场 分析 报 告； %组织实 施 试销 售，建立价格体系； %建立管理与市 场 活 动 相关的关系网 络 。 任职资格 : 教育背景 : 公共关系、市 场营销 、企 业 管理 专业 本科以上学 历 。 培 训经历 : 受 过 市 场营销 、公共关系、 产 品知 识 等方面的培 训 。 经 验 :3 年以上市 场 拓展、市 场销 售工作 经验 。 技能技巧 : 对 市 场营销 工作有 较 深刻 认 知； 有 较 强 的市 场 感知能力，敏 锐 地把握市 场动态 、市 场 方向的能力； 具 备业务规 划能力； 熟 练 操作 办 公 软 件； 优 秀的口 头 及 书 面表达能力。 态 度 : 强 烈的 进 取心与高度的工作 热 情； 良好的 团队 合作精神； 较 强 的 观 察力和 应变 能力。 工作条件 : 工作 场 所 :办 公室。 环 境状况 : 基本舒适。 危 险 性 :基本无危 险 ,无 职业 病危 险 。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 选择一个同伴 对他（她）进行采访： v请描述您的一个典型的工作日。 v您管理哪些人？ v您归谁管？ v您的主要责任是什么？ v您在每周中都有哪些活动？ v您在每项活动中都投入多少比例的时间？ v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 写出你同伴的工作岗位说明书 编写练习 8. 岗位规范与工作说明书的 区别 从所涉及的内容来看， 工作说明书以岗位的事和物为 中心，而岗位规范所涵盖的范围、所涉及的内容比工 作说明书广泛，有些内容还有交叉。 二者突出的主题不同 。 岗位规范是在岗位分析的基础 上，解决什么样的员工才能胜任本岗位工作，为招聘 、录用、培训等提供依据。而工作说明书则主要是通 过岗位分析不但要解决什么样员工能胜任的问题，还 要正确回答该岗位是一个什么样的岗位，具体做什么 、在什么环境和条件下做等。 从具体的机构形式来看， 工作说明书没有一个统一标 准，可根据情况确定，而岗位规范必须按照企业标准 制定。 例题举例 2006.06 47、（ ）的结果 工作说明书、岗位规范及职务晋升 图必须以良好的岗位设计为基础 （ A）人员分析（ B）岗位分析（ C）任务分析 （ D） SWOT分 析 2005.11 师级 39、就企业岗位研究的一般要求来看，岗位分析主要 包括（ ）方面的研究任务。 （ A）岗位名称与岗位内容 （ B）岗位工作技术与岗位工作环 境 （ C）岗位描述与岗位要求 （ D）岗位责任与权利 2004.11 125、工作分析信息的主要来源包括 ( ) (A)书面报告 (B)直接的观察 (C)专家的分析 (D)同事的报告 (E)任职者的报告 工作分析的信息主要由（ ）来进行收集 A 总经理 B 该岗位的任职者 C 人力资源管理人员 D上级主管 E 任职者的同事 工作信息分析的内容主要有（ ） A 6W1H B 任职者 C 人力资源主管 D 工作说明书 B C ABDE BCD C A 参考：技能考试 配分 评分标准 1 观点 观点鲜明正确： 25分 观点较正确： 10分 不正确： 0分 2 论据 支持自己观点的 材料可靠 8分 材料较可靠： 4分 材料不可靠： 0分 3. 具操作性 7 操作性强： 7 操作性较强： 3 无可操作性： 0 4.文字水平 逻辑性强 3 强： 3 较强： 2分 差： 0分 行文流畅，语言精练易懂 4 好： 4分 较好： 2分；差： 0分 文字准确； 无错别字 3 无： 3分 有， 3个字之内： 1分 有， 3个字以上： 0分 二 工作岗位设计 工作岗位存在的前提 岗位设计的基本原则 岗位设计注意事项 改进岗位设计 岗位设计基本方法 1. 决定工作岗位存在的前提 1.1 决定岗位存在的前提 组织的总任务和总目标 劳动条件和环境因素 岗位任务和劳动对象 企业管理系统 1.2 其他影响岗位状态的因素 相关技术状态 劳 动条件和劳动环境 服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性 本岗位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人 意志等 企业生产系统的决策 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响 软环境条件的影响 2. 工作岗位设计的基本原则 （选择：概念，含义，种类） 明确任务目标的原则 合理分工协作的原则 责权利相对应的原则 因事设岗 -基本原则 最低数量 具体设计岗位时还应该考虑以下几方面 的关系（具有可操作性） 1、对现行组织结构进行必要的评价，是否存 在不合理的地方？ 2、如果组织设计合理，所有岗位的工作责任 、和目标是否具体、明确？是否发挥积极作 用？ 3、岗位设置的总数是否符合最低数量的要求 ？ 4、各个岗位之间的关系如何？是否协调？是 否在组织中发挥积极有效的作用？ 5、组织中的岗位是否充实、饱满和丰富？ 3. 改进岗位设计的基本内容 1、岗位工作扩大化与丰富化。工作扩 大化包括横向扩大工作和纵向扩大工作 2、岗位工作的满负荷 3、岗位的工时制度 4、劳动环境的优化 3.1岗位工作扩大化与丰富化 工作扩大化 工作丰富化 职能区域的扩 大 岗位内容的充 实 3.2 工作满负荷 工作量饱满 有效劳动时间充分利用 过多过少都不好 3.3岗位的工时制度 科学合理 以人为本 3.4 劳动环境优化应考虑以下因素 影响劳动环境的物质因素 影响劳动环境的自然因素 4. 改进工作岗位设计的意义 作用意义 位得其人 人尽其才 适才适所 人事相宜 满足下面要求 1.劳动分工与协作 2. 提高生产效率 3. 员工安全、健 康、满意 5. 工作岗位设计的基本方法 (一 )传统的方法研究技术 (二 )现代工效学的方法 (三 )其它可以借鉴的方法 5.1. 传统的方法研究技术： 5.1.1 概念：找出岗位活动中不合理的部分， 寻求更好作业程序的技术。 5.1.2具体工作步骤 ： 选择研究对象、直接观 察记录事实、分析事实找出改善方案、研究 有效新方法、贯彻新方法。 5.1.3具体应用技术 ： 程序分析、动作研究 5.1.4方法研究具体应用的技术 1、程序分析。具体采用了以下分析工具： 流程图 线图 人机程序图 多作业程序图 操作人程序图 2、动作研究 动作经济学原理： 人体利用， 工地布置，工作条件改善， 工具和设备设计 5.2 现代工效学的方法 工效学是研究人们在生产劳动中的工作 规律、工作方法、工作程序、细微动作 、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以 及在工程技术总体设计中人机关系的一 门科学。 5.3 其它可以借鉴的方法工业工程理论与方法 考题举例 -单选题： 2006.06.师 38、工作横向扩大化是指（ ） （ A）由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 （ B）由一人负责一道工序改为一个人负责几道工序 （ C）让员工参与产品检验 （ D）让员工工作多样化 2003 师级 在 生产过程中，员工可以自行设定目标，获得各种反 馈信息，这种工作设计的措施属于（ ） （ A） 工作满负荷 （ B） 工作丰富化 （ C） 横向扩大工作 （ D） 纵向扩大工作 2005.11师级 41、岗位设置的基本原则是（ ）。 （ A）最低数量原则 (B)成本最低原则（ C）因事设岗原则 （ D） 因人设岗原则 A D C 7 按照科学管理方法进行工作设计的基本途径是（ ）。 （）企业管理的研究 （）人员结构的研究 （）时间与动作的研究 （）企业结构研究 8、时间定额和产量定额的关系（ ）。 （）正比关系 （）反比关系 （）固定系数 （）无法确定 9、岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（ ）。 （）培训制度 （）岗位规范 （）工资制度 （）考勤制度 10 在编制工作规范时，有必要区分哪些能力是在未来工作中取得 成功的关键因素，我们称它为（ ）。 （）认知能力 （）工作风格 （）人际关系技能 （）关键胜任能力 7C8B9B1OD 11 设置岗位的基本原则是（ ）。 A因人设岗 B因事设岗 C因人力资源设岗 D因企业结构设岗 12、系统设计工作的最早的方法之一是（ ）。 A泰勒的科学管理原理 B亚当 斯密的职能专业化 C钱德勒的组织结构服从战略原理 D德尔菲法预测技术 15 工作分析与工作设计的思想一般有 ( ) 以任务为导向 以人为导向 以价值 /团队为导向 以行为为导向 A、 B、 C、 D、 E、 11B12A15B 16 （ ）是将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序 改为由几个人共同负责几道工序。 （ A）横向扩大化 （ B）纵向扩大化 （ C）工作丰富化 （ D）工作满负荷 人力资源管理的基础是： （ ） A、人力资源计划 B、人员培训 C、劳动定额 D、工作分析 18 下列哪项适合于缩小管理幅度设计？ （ ） A、工作非程序化水平高 B、工作内容相似程度高 C、管理者需要处理的非管理事物较多 D、工作的计划程度性低 19 由一至多个工作要素组成，为了达到某种目的所从事的一系列 活动被称做（ ） （ A）责任 （ B）职务 C）任务 （ D）义务 16A17D18B20C 考题举例 -多选题 2006.06师 97、企业劳动组织的内容包括（ ） （ A）操作合理化（ B）工作地的组织（ C）劳动定额与编制定员 （ D）劳动分工与人员配备 (E) 工作时间与轮班制度 2006.06师 98、劳动定员的作用包括（ ） （ A）有利于企业加强管理（ B）是劳动工资计划的基础 （ C）是企业用人的科学标准（ D）有利于提高员工队伍的素质 （ E）有利于组织生产和组织分配 2005.11 师 98、从企业整个生产过程来看，岗位设计应当满足（ ）。 （ A）企业劳动分工与协作的需要 （ B）企业提高劳动生产率的需要 （ C）劳动者在安全、健康、舒适的工作环境下工作 （ D）劳动力市场供给与需求的变化 （ E）劳动者在劳动过程中的生理与心理的需要 2005.11师 99、劳动定额的种类包括（ ）。 （ A）现行定额 （ B）过去定额（ C）计划定额 （ D）不变定额（ E）设计定额 2004.11 师 119、关于工作满负荷，表述正确的是 ( )。 (A)可以减少人力、物力的浪费 (B)能充分利用有效的劳动时间 (C)会给员工的心理健康带来威胁 (D)每个岗位的工作量都达到了饱满 (E)充实了工作内容，使岗位工作多样化 ABCDE ABCD ABCD ACDE ABD 2004.06师级 ABCDE 三 企业劳动定员管理 企业定员人数的核算方法 定员标准编写格式和要求 考点：新内容，重点掌握有关概念、 种类、原则，计算方法 计算题： p28-36 1. 企业定员人数的核算方法 企业定员的基本概念 企业定员管理的作用 企业定员的原则 企业定员的基本方法 企业定员的新方法 1.1 定员的概念 企业定员亦称劳动定员或人员编制。企 业劳动定员是在一定的生产技术组织条 件下，为保证企业生产经营活动正常进 行，按一定素质要求，对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 1.2 编制的概念 （选择） 编制是指国家机关、企事业单位、社会 团体及其他工作单位中，各类组织机构 的设置以及人员数量定额、结构和职务 的配置。 编制包括机构编制和人员编制两部分内 容 人员编制可分为行政编制、企业编制、 军事编制等 1.3 劳动定员与劳动定额区别与联系 1、从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量 界限。与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一 致的。 2、从计量单位上看，劳动定员通常采用的劳动时间单位 “人 年 ”“ 人 月 ”“人 季 ”，与劳动定额所采用的劳动时间 “工日 ”“工时 ”没 有 “质 ”的差别，只是 “量 ”的差别。 3、从实施和应用的范围来看，常年在岗的人员都可纳入定员管理 范围。 4、从制定方法上看，制定企业定员的方法主要有按劳动效率定员 、按岗位定员、按设备定员、按比例定员、按组织机构、职责 范围和业务分工确定人数。 两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同， 应用范围不同而已。 1.4 企业定员管理的作用 企业用人的科学标准 企业人力资源计划的基础 企业内部员工搭配的依据 提高员工队伍的素质 1.5 企业定员的原则 以企业生产经营目标为依据 以精简、高效、节约为目标 各类人员比例要协调 做到人尽其才，人事相宜 创造执行的环境 定员标准适时修改 定员必须以精简、高效、节约为目标 产品方案设计要科学 提倡兼职。兼职就是让一个人去完成两 种或两种以上的工作 工作应有明确的分工和职责划分 1.6企业定员的基本方法 按劳动效率定员 按设备定员 按岗位定员 按比例定员 按组织职能定员 2. 核定用人数量的基本方法 按劳动效率定员 按设备定员 按岗位定员 按比例定员 按组织职能定员 2.1 核定用人数量的基本依据 某类岗位用人数量 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 某类人员工作 (劳动 )效率 2.2 按劳动效率定员 2.2.1 概念 这种方法是根据生产任务和工人的劳动效 率，以及出勤率来计算定员人数。 2.2.2 计算公式如下： 计划期生产任务总量 定员人数 工人劳动效率 X出勤率 2.2.3 劳动效率定员的基本形式 ：工时定额与产量定额 班产量定额 工作定额 工作时间 产量定额：计划任务安年规定 ，产量定额安班规定 定员人数 (每种产品年总量 X单位产工时定额 ) 年制度工日 X 8 X 定额完成率 X出勤率 2.3 按设备定员计算定员人数 需要开动设备台数 X每台设备开动班次 工人看管定额 X出勤率 例如，某车间为完成生产任务需要开动自动车床 40台，每台开 动班次为两班，看管定额为每人看管 2台，出勤率为 96，则该 工种定员人数为： 定员人数 40X2 定员人数 42(人 ) 2X96 2.4 按岗位定员计算定员人数 共同操作的各岗位生产工作时间的总和 班定员人数 工作班时间个人需要与休息宽放时间 3. 企业定员的新方法 数理统计法回归分析 概率法 排队论 零基定员法 4. 定员标准 4.1. 概念 定员标准是由劳动定额定员标准化主管 机构批准、发布，在一定范围内对劳动 定员所作的统一规定。 国内由主管部门批准，国外由行业批准 4.2 企业定员标准的分级 国家劳动定员标准 行业劳动定员标准 地方劳动定员标准 企业劳动定员标准 指导性 参考性 4.3 劳动定员标准的分类 按定员标准的综合程度，可区分为单项 定员标准和综合定员标准。 按定员标准的具体形式，可区分为效率 定员标准、设备定员标准、岗位定员标 准、比例定员标准和职责分工定员标准 。 4.4 编制定员标准的原则 (一 )定员标准水平要科学、先进、合理 (二 )依据要科学 (三 )方法要先进 (四 )计算要统一 (五 )形式要简化 (六 )内容要协调 4.5 定员标准的总体编排 1.概述。这一部分应由封面、目次、前言、首页等要 素构成。 2.标准正文。它由一般要素和技术要素构成。在一般 要素中，包括标准名称、范围和引用标准三项内容。 3.补充。这一部分包括提示的附录、脚注、条文注、 表注、图注等项内容 。 劳动定员标准标准表的格式设计 表的编号 表的接排 表格的画法 表头的项目设计 2006.06 98、劳动定员的作用包括（ ） （ A）有利于企业加强管理（ B）是劳动工 资计划的基础 （ C）是企业用人的科学标准（ D）有利于 提高员工队伍的素质 （ E）有利于组织生产和组织分配 ABCD 四 人力资源制度规划 1. 基本概念与理论 1.1 什么是制度化管理？ 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协 作行为的管理方式，就是制度化管理。 1.2 基本理论：马克思 韦伯 -官僚制，科层制，理 想的行政组织体系 1.3 制度化管理的特征 1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力 和责任作为明确规范而制度化。 2、按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而 形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。 3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通 过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织成员进行挑 选。 4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。 5、管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理 人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力 ；三是管理人员所拥有的权力要受到严格限制，要服从有关章程和制度的规 定。 6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升 的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。 1.4 制度化管理的优点 1、个人与权力相分离 2、制度化管理以理性分析为基础 3、适合现代大型企业组织的需要 2. 制度规范的类型 (一 )企业的基本制度 (二 )管理制度 (三 )技术规范 (四 )业务规范 (五 )行为规范 重点掌握概念 3. 企业人力资源管理制度体系的构成 从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手设计 劳动人事基础管理方面的制度可以包括： 组织机构和设置调整的规 定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算 的规定；对内对外人员招聘的规定 (含合同管理规定 )；员工绩效 管理 (目标管理 )的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定 (含社会保险规定 )；劳动保护用品与安全事故处理的规定；其他 方面的规定；如职业病防治与检查的规定等。 对员工进行管理的制度主要包括：工作时间 (如加班、轮班、不定 时工作 )的规定，考勤规定，休假规定，年休假的规定，女工劳 动保护与计划生育的规定，员工奖惩规定，员工差旅费管理规定 ，员工佩戴胸卡的规定，员工越级投诉的规定，以及其他有关的 规定 (如员工满意度调查的规定 )等。 重点 4. 企业人力资源管理制度体系的特点 4.1 体现现代企业人力资源管理基本职能：录用、保 持、发展、考核、调整 4.2 体现了物质存在与精神意识的统一 企业人力资源管理体系两种基本要素，一种是有形 的，另一种是无形的。另一方面它又是企业在长期的 生产经营活动实践中所形成的企业精神、经营理念、 价值观念等意识形态的集中表现。 建立人力资源制度体系时首先要解决好企业文化的 建设和企业精神的培育等基本问题，再去关注有形的 具体实施的管理规定。 两种不同的管理哲学 “见物不见人 ”的以工作任务为中心的管 理哲学 “见人又见物 ”的以劳动者为主导的管理 哲学 企业的两种管理哲学与管理模式对比（ 重点掌握） 内容 以任 务为 中心 的管理哲学 以人 为 中心的管理哲学 观 念 员 工是人工成本的承担者 员 工是具有能 动 性的重要 资 源 目的 着眼于企 业 的近期目 标 重 视员 工 职业 生涯 规 划，着 眼于企 业长远发 展 定位 经济 人 社会人 战 略 引 诱 式 参与式 手段 物 质 刺激的 单 一手段 激励 员 工的多种手段 方式 权 力命令服从 民主尊重参与 关系 职责 僵化、画地 为 牢 沟通、 协调 、合作 态 度 被 动执 行 自 觉 主 动 5. 人力资源管理制度规划的原则 (一 )共同发展原则 (二 )适合企业特点 (三 )学习与创新并重 (四 )符合法律规定 (五 )与集体合同协调一致 (六 )保持动态性 6. 企业在进行人力资源管理制度规划 应注意事项 第一、学习理解国家法规时，要注意区分 “可 以 ”与 “必须 ”的差异。 第二、国家法律法规明确说明了 “应该做什么 ，应该怎么做 ”，企业在制定人力资源管理制 度时，也必须写明应该 “做什么和如何去做 ” 。 7. 制定人力资源管理制度的基本要求（重要） 从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范 注重系统性和配套性 保持合理性和先进性 8. 人力资源管理制度规划的基本步骤 （重要） 1、提出人力资源管理制度草案 2、广泛征求意见，认真组织讨论 3、逐步修改调整，充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序 1、概括说明建立本性人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作 用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。 2、对负责本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵 守的基本原则。 3、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总 整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的 解释和说明。 4、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 (如何时提出计划，何时 确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等 ) 。 5、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法 、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。 6、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度 ( 如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等 )的贯彻实施作出明确规定。 7、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求 作出原则规定。 8、对本项人力资源管理活动中员工的权力与义务、具体程序和管理办法作出明 确详细的规定。 9、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说 明。 五 . 人力资源费用预算的审核与 支出控制 1. 审核人力资源费用预算的基本要求 人力资源费用的审 核是指在一个生产 周期内对各项人力 资源费用的预算进 行审核，以保证其 符合政府有关规定 及企业自身发展的 需求，并为企业人 力资源下期费用规 划提供依据。 基本要求： 1.确保人力资源费用 预算的 合理性。 2.确保人力资源费用 预算的 准确性。 3.确保人力资源费用 预算的 可比