人力资源规划12

第二章 人力资源规划 1 人力资源规划的概述 2 人力资源规划的制定 3 人力资源规划的方法 1 人力资源规划的概述 一、人力资源规划的含义 人力资源规划是为了实现组织的战略目标而进 行的人力资源计划管理方式。其任务是分析企业 发展中的 人力供求关系 ，采取相应措施，确保企 业在 适当的时间获得适当的人员 ，实现企业人力 资源的最佳配置，使组织与员工的需要得到满足 。 组织的总体计划 工作分析 我们需要什么样 的人来做这项工作 组织内有谁可以 胜任这项工作 两者相互 匹配吗 如不 匹配，我们 需要什么样的人， 如何招募他们 工作绩效评价 公司资料库 培训 雇员与管理 人员开发 各种人力资源功能如何影响人力资源规划 对薪资和 福利计划 有何种影响 二、人力资源规划的作用 确保企业经营发展对人力资源的动态需求 使人力资源管理活动有序化 影响企业人事政策的制定 使企业更好地控制人工成本 三、人力资源规划的原则 考虑内外环境的变化； 注意企业战略与人力资源的衔接； 使企业和员工共同发展 企业计划对人力资源计划的影响 制定战略计划 （长期） 企业的宗旨 环境 实力和约束 目标 战略 制定经营计划 （中长期 ） 计划方案所需 的资源 组织策略 开发新项目 编制预算 （年度） 预算 工作目标 项目计划与安排 对结果的监控 分析问题： 企业要求 外部因素 内部供给分析 预测需求： 雇员数量 雇员结构（定性） 组织和工作设计 可供人力 资源 制定行动方案： 人员编制 招聘 提升和调配 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 企业计划过程 人力资源规划过程 四、人力资源规划分类 按规划时间长短 长期规划（ 3年） 短期规划 按规划内容 总体计划 具体计划 2 人力资源规划的制定 一、人力资源规划的内容（见下表） 二、人力资源规划的程序 三、人力资源规划的编写 计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总规划 总目标：绩效、人力 资源总量、素质、员 工满意度 基本政策：如扩大 、收缩改革、稳定 总体步骤：（按年安 排）如完善人力资源 信息系统等 总预算： 万元 人员补充 计划 类型、数量对人力资 源结构及绩效的改善 等 人员标准、人员来 源、起点待遇 拟定标准、广告宣 传、考试、录用 招聘选拔费 用： 万元 人员使用 计划 部门编制、人力资 源结构优化、绩效 改善、职务轮换 任职条件、职务轮 换、范围及时间 略 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利人员接替 与提升计 划 后备人员数量保持 、改善人员结构、 提高绩效目标 选拔标准、资格、试 用期、提升比例、未 提升人员安置 略 职务变化引起 的工资变化 教育培训 计划 素质与绩效改善、培 训类型与数量、提供 新人员、转变员工劳 动态度 培训时间的保证、 培训效果的保证 略 教育培训总 投入、脱产 损失 评估与 激励计划 离职率降低、士气 提高、绩效改善 激励重点：工资政 策、奖励政策、反 馈 略 增加工资、 奖金额 劳动关系 计划 减少非期望离职率、 雇用关系改善、减少 员工投诉与不满 参与管理、加强 沟通 略 法律诉讼费 退休解聘 计划 编制、劳动成本降 低、生产率提高 退休政策、解聘 程序等 略 安置费、人 员重置费 二、人力资源 规划的程序 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 内部供给 人力资源 数据库分析 人力资源变化分析 晋升 退休 降职 辞职 平调 休假 解聘 需求预测 内部供给预测 外部供给预测 需求数量质量 层次结构 供给数量质量 层次结构 综合平衡 解决供不应求 的措施 外部供给 供给分析需求分析 解决供大于求 的措施 比 较 三、人力资源规划的编写 1、基础性的人力资源规划 与组织总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明； 有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明； 内部人力资源供给与需求预测，外部人力资源情况预测； 人力资源净需求 按 部门 编制的净需求，表明组织未来人力资源规划的 大致情况； 按 人力资源类别 编制的净需求，为后续的业务计划使用 。 某部门人力资源需求评估表 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 需 求 1、年初人力资源需求 量 2、预测年内需求之增 加 3、年末总需求 120 20 140 140 140 140 -20 120 120 120 120 120 内 部 供 给 4、年初拥有人数 5、招聘人数 6、人员损耗 其中：退休 调出或升迁 辞职 辞职或其他 7、年底拥有人数 120 5 20 3 15 2 105 140 5 27 6 17 4 118 140 28 4 18 6 112 120 19 1 15 3 101 120 17 3 14 103 净 需 求 8、 不足或有余 9、 新进人员损耗总计 10、该年人力资源需求 -35 3 38 -22 2 24 -8 0 8 -19 0 19 -17 0 17 按类别的人力资源净需求 主要工 作类别 （按职 务分类 ） 现 有 人 员 计 划 人 员 余 缺 预 期 人 员 的 流 失 本期人力 资源 净需 求 调 职 升 迁 辞 职 退 休 辞 退 其 他 合 计 1.高层 主管 2.部门 经理 3.部门 管理 人员 合 计 2、业务性人力资源规划 招聘计划 升迁计划 裁减计划 培训计划 组织发展计划 人才保留计划 人力资源费用预算 3 人力资源规划方法 一、人力资源需求预测方法 二、人力资源供给预测方法 三、人力资源供求平衡方法 四、人力资源信息系统 一、人力资源需求预测方法 1、影响人力资源需求的因素 企业外部 ： 经济 、市场（尤其是劳动力市场）、 社会、政治、法律、技术进步、 行业特点、竞争者情况等； 企业内部 ：战略（企业发展方向、速度、规模）、 生产和销售预测、生产作业方式、 产品和劳务的质量、组织结构形式、 预算控制、工作设计、工作时间等； 人力资源 ：退休、辞职、合同终止、解聘、死亡、 休假及教育、培训等导致的人员流动率。 2、人力资源需求预测方法 （ 1） 德尔菲法（主观判断法） （ 2）转换比率分析法 （ 3）回归分析法 （ 2）转换比率分析法 这是一种将 企业的业务量 转换为 人力需求 的方法。 【 例 1】 某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测 未来三年操作所需的最低人力数。 第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务 时间为： 0.5,2.0,1.5,1.0小时 /件。 第二步：估计未来三年每一类工作的工作量（产量）， 如下表所示。 时间 工作 第一年 第二年 第三的 工作 1 12 000 12 000 10 000 工作 2 95 000 100 000 120 000 工作 3 29 000 34 000 38 000 工作 4 8 000 6 000 5 000 第三步：折算为所需工作时数，如下表所示。 某新设车间的工作时数估计 时间 工作 第一年 第二年 第三年 工作 1 6 000 6 000 5 000 工作 2 190 000 200 000 240 000 工作 3 43 500 51 000 57 000 工作 4 8 000 6 000 5 000 第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。 假设每人每年工作小时数为 1800小时，从表 中 数 据可知，未来三年所需的人力数分别为： 138,147和 171人。 （ 3）回归分析法 从过去的用人情况推断未来的人力需求。 【 例 2】 某公司，已知过去 12年的人力数量如下表 ： 年 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人 数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 表 4-3 按类别的人力资源净需 求 主要工作类别（按职务分类） 现有 人员 计划 人员 余缺 预期人员的流失 本期人力资源净需求 调职 升迁 辞职 退休 辞退 其他 合计 1.高层 主管 2.部门 经理 3.部门 管理 人员 合计 利用最小平方法，求直线方程 则可预测未来第三年（即第 15年）的人数为 : 注意：任何一种定量分析方法都有偏差，必须参考管理人 员和有关专家的主观判断对定量计算的结果进行修正。 二、人力资源供给预测方法 1、内部供给分析 （ 1）技能清单 反映员工工作能力特征的列表，用于人员的提升、 调动、培训、待遇确定、职业生涯规划，组织结构分 析等。 （ 2）人员接替法 用人员接替图或人员接替表来预测组织内的人力资 源供给。 （ 3）马尔可夫分析法 通过数据收集，找出过去人事变动的规律，由此推 测未来人事变动趋势。 2、外部供给分析 影响因素： 宏观经济形势 、职业市场状况、 人力资 源供给的地域性因素 。 姓名 部 门 科室 工作地点 填表日期 到 职 日期 出生年月 婚姻状况 工作 职 称 教育 背景 类别 学位种 类 毕业 日期 学校 主修 科目 高中 大学 硕 士 博士 训练 背景 训练 主 题 训练 机构 训练时间 技能 技能种 类 证书 志向 你 是否愿意担任其他 类 型的工作？ 是 否 你是否愿意 调 到其他部 门 去工作？ 是 否 你是否愿意接受工作 轮调 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如果可能，你愿意承担哪种工作？ 你 认为 需要接 受何种 训练 改善目前的技能和 绩 效 提高晋升所需要的 经验 和能力 你 认为 自己 现 在可以接受哪种工作指派 技 能 清 单 人员接替表 职位名称：总经理 姓 名 晋升 顺 序 现 职 绩 效 晋升潜力 张 国 华 1 销 售 经 理 HP PN 刘 晓 2 生 产经 理 HP PS 屠德明 3 人事 经 理 HP PL 朱 丽兰 4 财务经 理 LP R绩 效： HP优秀， MP良好， LP偏低。 晋升潜力： PN即可晋升， PS需短期培训， PL需长期培训， R需被他人替代。 人员接替模型 12 3 34 9 54 26 137 31 2+2 1 1 1 137 29 54 25 34 9 12 3 6 2 1 0 4+2 （ 9） （ 25） （ 29） 2 1 2 （ 7） （ 22） （ 24） 1994 1995 1996 1997 现有 人员 （ A） 可提升 人员 （ B） 提升上来 （ E） （ C） 外部招聘 （ D） 提升上去 退休 (F)+辞职 (G) 提升受阻（ H） 年份 10 2 3 5 B=D+H A2=A1+C1+E1-D1-F1-G1 马尔可夫分析法 人 员 变 动 矩 阵 表 期末 期初 员 工 调动 的概率 A B C D 离 职 A 0.80 0.20 B 0.10 0.70 0.20 C 0.05 0.80 0.05 0.10 D 0.15 0.65 0.20 期初人 员 数量 A B C D 离 职 A 40 32 8 B 80 8 56 16 C 120 6 96 6 12 D 160 24 104 32 期末人 员 供 给 量 40 62 120 110 68 需 补 充 人 数 0 18 0 50 三、人力资源供求平衡法 1、供小于求时的解决方法 避免预期出现的劳动力短缺的方法 方 法 速 度 可回撤 程度 加班 快 高 临时 雇用 快 高 外包 快 高 再 培 训 后 换岗 慢 高 减少流 动 数量 慢 中等 外部雇用新人 慢 低 技 术创 新 慢 低 2、供大于求时的解决方法 减少预期出现的劳动力过剩的方法 方 法 速 度 员 工受 伤 害程 度 裁 员 快 高 减薪 快 高 降 级 快 高 工作 轮换 快 中等 工作分享 快 中等 退休 慢 低 自然减少 慢 低 再 培 训 慢 低 注意： 企业人力资源供求 平衡只是暂时的 ， 不平衡才是常态 。企业在扩张期，常常人 力资源供给不足，稳定期会出现结构性失 衡，而收缩期则会出现需求不足。 四、人力资源信息系统 制定合理的人力资源规划，需以大 量真实详细的人力资源信息收集为前提 ，