企业成长与激励机制第四讲：企业人力资源质量管理与激励机制整体解决方案

第第 4讲：企业人力资源质量管理讲：企业人力资源质量管理 与激励机制整体解决方案与激励机制整体解决方案 （一）企业人力资源质量管理（ HRQC） （ 二）企业薪酬设计与薪酬管理 （三）企业激励机制整体解决方案 （四）企业激励机制整体解决方案的设计流程 （五）企业激励机制整体解决方案的设计技巧 企业人力资源质量管理企业人力资源质量管理 人力资源质量进级的七个阶段人力资源质量进级的七个阶段 （一） 人力资源质量管理的七个级别 企业人力资源管理的 质量水平，按照从低到 高可以分为七个级别： 事务型、规范型、 监督型、绩效型、战略 型、文化型和变革型。 第一级：事务型人力资源管理第一级：事务型人力资源管理 企业仅有人事管理功能，基本上没有人力资源理念，部分国 企或小型民营企业人力资源管理基本处于这一阶段。 该阶段企业 典型特征 仅限于人事管理，而且主要着眼于当前 人事管理部门被视为一个 “纯消费 ”的部门。 人力资源观念 一般没有或有很少的 OA软件。信息技术投资 无专业人员，人力资源部经理可能由原先的行政主管或办公 室主任担任或兼任。 从业人员特征 人力资源部处于辅助地位，与其他部门的关系比较孤立。 直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。 组织地位 趋同于后勤管理； 没有自主性和主动权，只是简单的执行命令。 主要特征 执行既定的劳动人事政策，如管理人事档案、人员调动、工 资发放、计生劳保、食堂宿舍等。 主要内容 配合企业日常运转，服务于生产、销售等利润创造部门。主要目标 第二级：规范型人力资源管理第二级：规范型人力资源管理 企业开始意识到人力资源管理的作用，目前中国大部分企业 都处在这个层级，特别是已有初步发展的中小型民营企业 该阶段企业 典型特征 开始有初步的人力资源意识，主要体现在员工管理方面人力资源观念 OA比较普及，出现人力资源的 OA模块。信息技术投资 人力资源部经理具有一定行政管理和人力资源管理的经验， 但是下属人员依然没有或仅有很少的专业知识和能力。 从业人员特征 人力资源部是规范整个公司管理的有力工具。 人力资源部和部门主管共同决定员工的晋升、调薪和培 训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量。 组织地位 有浓厚的人事管理痕迹，但初步具备人力资源管理意识。 人力资源制度建设盲目、片面，缺乏系统性和科学性。主要特征 以人事、后勤管理为主，制定人事管理制度，有些企业开始 试行绩效评估，或者制定简单的职位说明书和岗位测评。主要内容 使企业的人力资源管理尽量做到有制度可以遵循。主要目标 第三级：监督型人力资源管理第三级：监督型人力资源管理 企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理 ，但并未将人 力资源作为企业长远发展的一部分加以规划。 该阶段企业 典型特征 开始向科学化管理转变，但着眼点仍然在于对员工的监管人力资源观念 开始专门投资 HRS。信息技术投资 人力资源部从业人员初步具有专业水平。从业人员特征 人力资源部是整个企业最有效率的管理工具。 人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训 ，但人力资源部的制度力量稍大于主管的行政力量， 人力资源部和用人部门在用人方面矛盾比较突出。 组织地位 有积极的参政意识，希望参与企业运营。 希望大力推行绩效评估，但主要出发点是监督和控制。 制度之间的衔接性不强，制度普遍具有模仿性和通用性。 主要特征 制定、推动和监督规范化、系统化的人力资源管理制度 主要内容 有效监控企业的制度化运作 。主要目标 第四级：绩效型人力资源管理第四级：绩效型人力资源管理 企业基本建立起传统的 3P系统 ，初步解决了人力资源管理中 最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。 该阶段企业 典型特征 企业已经认识到人力资源的重要意义，人力资源管理真正走 向科学化和系统化 人力资源观念 产生对 HRS分功能模块的巨大需求。信息技术投资 人力资源总监熟练掌握人力资源管理的各种理论和工具。从业人员特征 人力资源部是引导部门协作的桥梁。 各部门在用人方面越来越依赖于人力资源部的专业能力。 组织地位 人力资源管理的各个模块之间衔接较好。 人力资源部并没有对绩效指标进行系统的开发。 绩效考核主要由人力资源部完成，没有绩效考核委员会。 主要特征 绩效考评体系和相关的培训、职称、招聘体系。主要内容 使绩效评估成为企业管理的一个有效工具。主要目标 第五级：战略型人力资源管理第五级：战略型人力资源管理 绩效的重要性越来越多地被员工自身素质取代，绩效型的 3P 体系发展成为四维度的 3PS体系。 HR开始成为核心竞争力。 该阶段企业 典型特征 人力资源管理是各级管理者尤其是企业高层的共同职责 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构 人力资源观念 对信息技术投资依然有需求。信息技术投资 人力资源总监不仅是人力资源管理方面的专家，也是企业战 略管理方面的专家，具有跨专业的能力和水平。 从业人员特征 人力资源部通过共同的战略使各部门紧密团结。 各部门在内部管理方面也越来越依赖于人力资源部。 组织地位 人力资源管理紧紧围绕公司战略进行调整和整合 将很多事务性工作外包，人力资源部更多的进行研究、预测 、分析、收集信息、联络沟通、创造环境。 主要特征 积极履行与企业战略密切联系的人力资源管理职能，对战略 型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道 。 主要内容 为实现企业的战略目标服务，成为企业战略的积极支持者 主要目标 第六级：文化型人力资源管理第六级：文化型人力资源管理 企业将激励机制与企业文化融合的能力，构成企业人力资源 治理能力高低的主要标志之一 。 HR成为企业的核心竞争力 。 该阶段企业 典型特征 组织和文化是开放型的，对关键性人才更多的是建立一种 合作机制，新型契约关系将代替传统的雇佣关系 建立智力资源库，包括各种专家、顾问系统的建立，成为 人力资源管理的重要工作。 人力资源观念 相对地，企业对信息技术的投资需求开始减少。信息技术投资 人力资源管理通过共有的企业文化，对各部门起领导作用。组织地位 重视员工的精神激励，在薪酬设计上，将显性薪酬与隐性薪 酬、激励制度与企业文化相互组合形成整体激励效果。 人力资源管理系统是员工目标和企业目标的统一体主要特征 发现、挖掘公司的核心价值观，并将激励机制和企业文化融 合在一起，共同构成企业的人力资源管理。 主要内容 人力资源管理成为形成企业文化系统的主要途径和方式，企 业文化成为推动劳动生产率的另一有效工具。 主要目标 第七级：变革型人力资源管理第七级：变革型人力资源管理 该阶段企业 典型特征 人力资源观念 相对地，企业对信息技术的投资需求持续减少。信息技术投资 人力资源管理对各部门起领导作用。组织地位 创造一种机制和环境，使员工能最大限度的贡献知识。 建立能快速从社会上获取知识的渠道和网络。 建立学习型组织，使员工能够很快地对新知识进行共享。 用法律和管理手段保护知识。 主要特征 进行知识管理，使企业实现知识的共享 人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直 线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、 人员变革的咨询，推进公司的变革。 主要内容 通过企业文化主导企业的组织变革、流程变革甚至文化变革 ，使企业成为高效的学习型组织。 主要目标 人力资源是企业变革的基础和动力源泉。人力资源是企业变革的基础和动力源泉。 人力资源管理推动企业组织变革、流程变革、技术变革和思人力资源管理推动企业组织变革、流程变革、技术变革和思 想观念的变革，人力资源管理质量实现从量变到质变。想观念的变革，人力资源管理质量实现从量变到质变。 企业人力资源质量管理的信息技术投资规律企业人力资源质量管理的信息技术投资规律 企业人力资源质量管理的七个阶段企业人力资源质量管理的七个阶段 第一级：事务型的人力资源管理 第二级：规范型的人力资源管理 第三级：监督型的人力资源管理 第四级：绩效型的人力资源管理 第五级：战略型的人力资源管理 第六级：文化型的人力资源管理 第七级：变革型的人力资源管理 人力资源管理趋同于后勤管理（计划生育、食堂、人事档案、文娱活动、宿舍、公司 的防火防盗、工资的记录和发放） 直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权 人力资源部是规范整个公司管理的有力工具，但制度缺乏系统性和科学性，制度不能 得到有效的执行。 人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人 力资源部的制度力量 人力资源部是整个公司最有效率的管理工具，公司运作基本制度化，公司的制度可以 通过人力资源部得到有效推动和监控。 人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源的制度力量大 于主管的行政力量 人力资源部是整个公司最有效果的管理工具，公司通过人力资源部进行绩效管理 公司的各个部门积极配合人力资源部组织的绩效管理活动，人力资源部是引导部门协 作的桥梁 人力资源是公司的战略协作伙伴 公司人力资源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、绩效、培训、职业生涯管理）紧紧围 绕公司战略进行整合 人力资源部协助公司建立独特的企业文化系统，树立共同的价值观，重视员工的精神 激励 人力资源管理是员工目标（经济目标和心理目标）和企业目标统一体 企业具备跨文化人力资源管理能力 人力资源部是公司变革（业务流程、管理流程、组织架构）的推动者，人力资源部是 构建学习性组织、打造公司核心竞争力的工具 人力资源管理系统（经济激励系统和精神激励系统）和企业的环境动态适应 人 治 法 治 文 化 治 企业薪酬设计及薪酬管理企业薪酬设计及薪酬管理 人力资源质量进级的七个阶段人力资源质量进级的七个阶段 （二）（二） 任职资格 职位说明 绩效目标 资格考察 绩效考核职位评估 外部薪酬 内部财务 薪酬政策及制度 人力资源的开发 People Position Performance 美世咨询公司薪酬设计的 3P模型 该薪酬模型是基于任职资格（人才价值）、岗位价值、绩效价值三 者建立的薪酬结构模型。以解决显性薪酬为目标，而没有考虑隐性薪酬 。 目前流行的薪酬设计理论目前流行的薪酬设计理论 3 P理论理论 企业薪酬设计的企业薪酬设计的 3PS理论理论 : 战略薪酬战略薪酬 Strategy 岗位薪酬岗位薪酬 Position 绩效薪酬绩效薪酬 Performance 能力薪酬能力薪酬 Profession 薪酬只能解决人的不满足的问题，而不能解决满足的问题。 3PS薪酬设计的薪酬管理结构：薪酬设计的薪酬管理结构： （ 1）岗位工资 岗位 /职位说明书、岗位价值测评（海氏 、韦氏测评法等）、岗位工资的厘定、岗位价值的调整、岗 位工资的晋升。 （ 2）绩效工资 关键绩效指标（ KPI）、 一般绩效指标 （ CPI）、 平衡记分卡、利润分享计划、成本分享计划、年 终分红、股票期权、股权收益、标准业务流程（ SOP） 等。 （ 3）能力工资 企业内部职称体系、职称套级与晋升、 职称变革与职业生涯设计等。 （ 4）战略工资 企业战略管理中的远景与目标、定位、 战略行动选择、组织变革、企业文化、高级管理人才招聘、 人才储备战略等。 绩效薪酬 3PS薪酬设计原则薪酬设计原则 岗位薪酬 能力薪酬 战略薪酬 a b 轮岗的前提 ： a = b 企业激励机制整体解决方案企业激励机制整体解决方案 人力资源质量进级的七个阶段人力资源质量进级的七个阶段 （三） 企业激励机制整体解决方案的核心内容企业激励机制整体解决方案的核心内容 1. 设计整体解决方案的七个关键要素设计整体解决方案的七个关键要素 （ 1）激励模式方案：硬激励 /软激励；信息蒙蔽 /信息诱惑 ；显性激励 /隐性激励。 （ 2）企业薪酬方案：显性薪酬 /隐性薪酬 （ 3）企业组织管理方案：企业生产、管理结构与流程 （ 4）企业绩效管理方案：企业绩效模型 （ 5）企业内部职称方案：内部职称体系 （ 6）企业文化建设方案：企业文化模型 （ 7）人力资源信息系统方案： ERP/HRS 2. 企业激励机制整体解决方案企业激励机制整体解决方案 （谢康（ 2004）。版权所有，未经许可不得转载） 理念理念 1：企业激励机制推动企业文化建设。：企业激励机制推动企业文化建设。 企业硬激励 企业软激励 反例：武大郎开店与武大郎文化。 理念理念 2：企业文化建设形成企业基业常青的动力。：企业文化建设形成企业基业常青的动力。 硬激励：对企业的短期绩效有好的效果。 软激励（企业文化）：对企业的长期绩效效果显著。 企业激励制度构成了企业文化的根源，企业文 化是企业激励机制的一种高级形式。 脱离企业激励制度的企业文化是无水之源，缺 乏企业文化目标的激励制度好似一个无根的浮萍。 文化文化 ： 任何特定人类群体世代相传的本质特征。 人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、 宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动 的本质特征的总和。（美国传统词典） 问题：问题： 唱歌、游戏、统一服装和标记、开大会振臂高 呼、文艺汇演、诗歌比赛等形式，能够形成企业文化吗？ 企业文化的类型：企业文化的类型： 强力型（ IBM）； 策略合理型（企业文化 与市场环境相互适应，瑞士航空）；灵活适应型（文化与市 场相互适应并领先于其他企业的文化， 3M公司） 例证例证 1： 世界最成功的前 50家企业的两大关键成功因素 （ 1）企业内部建立起高效的激励机制； （ 2）企业员工以在该企业工作为荣和自豪的企业文化 。 例证例证 2： 沃尔玛公司： 2003年总收入 2560亿美元，利润 90亿美元。截止 2004年 5月，沃尔玛公司全球雇员超过 150万 人（其中美国超过 120万，其他 9个国家超过 30万），是美国 最大的食品、玩具、钻石、 DVD、 CD和服装销售商。 问题 1：如何低成本、高效率管理员工？ 问题 2：公司内部统一的行为，统一的理念，依靠什么？ 3. 企业激励机制整体解决方案中的技术方案设计企业激励机制整体解决方案中的技术方案设计 企业激励机制整体解决方案中涉及的主要管理技能企业激励机制整体解决方案中涉及的主要管理技能 薪酬管理；非薪酬管理； 岗位与编制管理；标准业务流程（ SOP）； 绩效管理；人才选拔与企业内竞争机制； 组织变革与业务流程再造（ BPR）； 时间管理；目标管理；执行力管理； 质量管理；预算与成本管理； 企业信息化管理；企业信息规划 战略性人力资源管理；战略管理； 企业文化；企业品牌与形象设计。 通过各种方案之间的互动，培育企业人力资源的治理能力。 技术设计技术设计 3的几何图解形式的几何图解形式 4. 企业激励机制整体解决方案的实施方案设计企业激励机制整体解决方案的实施方案设计 5. 企业激励机制整体解决方案中的关键点企业激励机制整体解决方案中的关键点 （ 1） 关注细节，但不能沉迷在细节中。 魔鬼就在细节中。或者，细节决定成败。企业组织方案 是最基础的工作，在此基础上完成企业绩效方案和企业职称 方案。在上述三方案基础上，完成薪酬方案。上述四方案逐 渐推动企业文化方案。 实施或操作激励机制整体解决方案，需要一步一个脚印 地走，即所谓 step by step。 （ 2） 硬激励首先影响职业性激励，然后逐渐影响非职业性激 励。非职业性激励的高级形式是自我心理激励。 激励机制整体解决方案效果的总体扩散路径是从物质满 足上升为精神满足。 （ 3） 在硬激励内部与显性职业激励之间选择平衡，形成显性 薪酬与职业性隐性薪酬之间的最佳组合。 例 1：某企业家族成员年薪与职业经理人之间的差距。 例 2：某企业职位激励与薪酬激励之间平衡。 硬激励与软激励形成的预期效果存在差异。 硬激励一般 解决需求中的不满足问题，需求中的满足问题一般需要依靠 软激励来解决。 （ 4） 有限理性与有限目标。 激励制度一般解决大约 30-40% 的激励问题，企业文化大 致解决 40-50% 的激励问题，其他的 10-20% 的激励是由 “上帝 ”（环境和心理的随机事件）来决定的。 例 1：两个老板的用人故事。例 2：浪漫新加坡。 （ 5） 实施整体解决方案要有充分的、自信的心理准备。 整体方案比零散方案需要更多的时间（一般需要 3年） 、需要支付更多的耐心、需要投入更多的人力、财力和物力 。但是，这是成就企业百年基业的必不可少的战略投资。 实施整体解决方案需要得到 专业工具箱专业工具箱 的支持，仅仅认 同或具备理念和信心是不够的。学习和掌握专业工具箱中的 各种操作或实施工具，需要进行相应的系统培训。 （ 6） 企业规模与整体解决方案的适应性。 销售额不超过 10亿，人员少于 200人，市场前景明朗的 企业采取 “整体规划，小步快走 ”策略实施整体解决方案。销 售规模超过 10亿，人员超过 200人，市场前景明朗且竞争激 烈的公司，导入整体解决方案的效益明显。 （ 7） 寻找符合企业要求的新制度切换方式。 课堂讨论：课堂讨论： 如何解决企业人力资源的沉淀成本问题？ 问题 1：岗位 A： 实际支付 3900元，价值测评 3600元； 岗位 B： 实际支付 3200元，价值测评 3400元。 讨论：对于实际支付高于价值的员工怎么办？ 对于实际支付低于价值的员工怎么办？ 问题 2：中层岗位：老员工 3000元，新员工 6000元。 高层岗位：老员工 2万元，新员工年薪 120万元。 讨论：是否为新引入的人才安排虚职或实职？ 问题 3：某企业招聘 100万高管，招聘来后发现实际能力不值 100万，看错人了。怎么办？ 问题 4：某总公司在 A、 B、 C三家公司中都为大股东（用 X表 示）。其中， A公司的股东由 X、 a、 b和 c构成， B公司的股东 由 X、 d和 e构成， C公司的股东由 X、 f、 g和 h组成。 A公司为 总公司董事长的 ”龙兴 “之地， A公司经理为老臣子，月薪 8000 元。 B公司经理为新招聘人才，年薪 50万，懂行能干，且不断 培训自己的销售团队。 C公司经理也为新聘人才，年薪 1.5万 。总公司董事长希望用 B公司经理带领 A和 C公司一起征战市 场，但 A公司经理和 C公司经理都不服或不乐意。如何解决这 个问题？ 问题 5：企业引入新的能人，或者，企业内部切换新的薪酬制 度，或者企业内部推动各种非薪酬激励制度（如评荣誉奖） 时，应如何才能够避免出现 “二桃杀三士 ”的现象？ 8. 案例分析案例分析 ：某企业寻求整体 “外脑 ”咨询及结果 背景背景 ： 2001-2002年，中国某知名房地产企业。 咨询合作伙伴咨询合作伙伴 ： 1） *（香港）公司（负责实施 ERP系 统，￥ 500万）； 2）台湾 *企业文化咨询公司（￥ 80万）； 3）美国 *管理咨询（香港）公司（负责战略管理与业务流 程咨询，￥ 160万）； 4）国内某高校专家咨询团队（负责企 业人力资源管理方案，￥ 68万）。 存在问题存在问题 ：除 ERP系统外， 60% 的方案停留在纸面上。 25% 的方案试行后感到问题太多，公司内部专人自行修改执 行，或试行后暂停。 15% 的方案得到推行（如公文流程标准 化、人事档案管理、岗位薪酬、岗位 /职位说明书等）。 我与执行总裁的访谈我与执行总裁的访谈 ：对于咨询方案，感觉不好用。或 者，自己对提交的咨询方案心中没底，不敢贸然使用。 企业激励机制整体解决方案企业激励机制整体解决方案 的设计流程的设计流程 人力资源质量进级的七个阶段人力资源质量进级的七个阶段 （四）（四） 1. 设计企业激励机制五环节模式设计企业激励机制五环节模式 1. 企业诊断（需求分析与模式选择） 2. 制订解决方案（包括总体设计、技术设计和实施方案 设计） 3. 培训，选择切换点，导入新制度（实施辅导） 4. 健全相关配套制度，包括管理技术和流程等，如使新 制度与战略管理、信息系统、业务流程、市场营销等协调 5. 评估制度的有效性和实施绩效 操作与评估 设计流程 常见方法 需求分析 调查、访谈 操作实施 解决方案 比较、讨论 评估模型 实施辅导 培训、改进 改进措施 健全配套制度和技术 合作、沟通 项目评估 咨询绩效 企业激励机制设计流程 2. 企业诊断（需求分析与模式选择）企业诊断（需求分析与模式选择） 中医诊断的四项基本手段：望、闻、问、切。 形成需求报告：薪酬需求与非薪酬需求。 3. 制订解决方案制订解决方案 包括制度的总体设计、技术设计和实施方案设计。 1）总体设计包括需求、目标、制度、技术、实施等内 容的结构设计； 2）技术方案包括：人事管理方案、工作分 析与岗位测评方案、薪酬方案、标准业务流程方案、绩效 评估方案、激励机制方案、培训方案、企业内部职称方案 、职业生涯方案、信息系统方案、时间管理方案、劳工关 系管理等； 3）实施方案设计包括培训方案、实施辅导方案 ，操作管理细则、项目监理方案）。 4. 培训，选择切换窗口，导入新制度培训，选择切换窗口，导入新制度 （ 1）需要培训和提升的首要理念 激励机制不是万能的，企业家的责任就是 不断创造出好的激励机制营造核心竞争力。 企业家创造激励机制的过程与创造出来激 励机制制度结果一样重要，甚至在某种意义上说更 为重要。 （ 2）选择切换窗口，逐步导入新制度 切换窗口的选择原则 悄悄导入新制度，形成改良而非振动的效果 项目培训计划项目培训计划 为提升企业激励机制的价值，保障项目顺利实施，需要 完成以下四类培训项目： 第一类培训：理念、理论和方法等导入培训。 第二类培训：工作分析（岗位 /职位说明书培训）、岗 位测评（海氏 /韦氏测评）培训、薪酬设计培训、普通绩效指 标（ CPI） 和关键绩效指标（ KPI） 培训、个人绩效合约培 训、内部职称培训、标准业务流程（ SOP） 培训、职业生涯 设计等。 第三类培训：实施辅导、操作管理细则培训。 第四类培训：人力资源管理信息系统操作培训。 5. 企业激励机制的配套制度企业激励机制的配套制度 （ 1）绩效评估制度 （ 2）管理信息制度（ MIS、 OA、 ERP、 MRP II 等） （ 3）财务管理技术及制度 （ 4）战略管理规划 （ 5）人力资源管理：人才选拔制度；团队职员匹配 （ 6）企业文化与企业形象规划 6. 企业激励机制项目的评估系统与方法企业激励机制项目的评估系统与方法 关键点：将非财务绩效转化为财务绩效。 企业激励机制整体解决方案企业激励机制整体解决方案 的设计技巧的设计技巧 人力资源质量进级的七个阶段人力资源质量进级的七个阶段 （五）（五） 企业激励机制整体解决方案的设计技巧企业激励机制整体解决方案的设计技巧 应关注的四类主要问题 1、理念 2、组织保障 3、设计技术的处理 4、效果评估与持续的改进 1、理念、理念 （ 1）操作中应遵循的最重要理念： 谨慎规划、 培训先行； 制度明确、 态度坚决； 承认不足、 不断改进。 没有一项激励机制是没有意见的 没有一项激励机制是符合每个人的利益的 没有一项激励机制是完美无缺的 没有一项激励机制是一成不变的 跑还是不跑？ 不要跑得那 么快么 努力就会有回报 这个制度执 行得不好， 糟糕透顶了 执行者 搭便车者 彷徨者 反对者 人类行为学：人类行为学： 研究表明：人的习惯需要连续持续 6个月后就基本上固 定下来。 企业行为学：企业行为学： 调查表明：企业文化一般需要经过 4-8年年 的时间才可以 形成，或成为可以世代相传的共同知识。 我们的经验显示：企业激励机制与绩效评估制度需要经 过连续 3 年年 的时间才可以基本上固定下来。 从小见大的事例：从小见大的事例： 中山大学中区草坪的植草行为 。 相关部门 的基本对策：砍树枝；年复一年的植草；偶然浇水。 （ 2） “分蛋糕方法会影响到蛋糕大小 ” 分蛋糕的方法指企业激励机制的具体条款、游戏规 则和实施细则等； 蛋糕指企业获得的总体收益。 分成方案一： 分成方案二： 总公司 80% ，承担成本。 总公司 30% ，不承担成本。 各地子公司 20% 各地子公司 70% 全公司收入： 4100万 全公司收入： 10600万 总公司分成： 3280万 总公司分成： 3180万 （ 3） 激励机制满足最大化排除 “搭便车 ”现象及可 能的要求 最大化排除 “搭便车 ”现象的常见手段： 建立和完善企业内部的基础信息系统，及各种相 应的财务管理系统，借助信息技术手段来减少信息非对称导 致的 “搭便车 ”现象； 岗位职位分析：避免 “滥竽充数 ”； “竞争上岗 ”与 “竞赛上岗 ”； 绩效评估与绩效管理； （ 4）对不同的对象采用不同的激励机制 对于市场可替换的职员，采取相对固定的激励机制。 市场不可替换的职员，或难以短期内可以替代的职员，企业需 要采取多样化、可变动的激励机制。 如何激励低薪职员以提高他们的绩效？每月明星员工 、季度员工绩效庆典、员工成就仪式、职务再设计与授权、少 量绩效奖金等。 如何激励高薪职员以提高他们的满意度？欣赏与机会 （ 5）激励机制是企业日常管理的生命线 激励机制构成企业日常管理与发展的操作平台，企业管 理就是管人，就是如何管好人。 激励机制是实现企业 “以人为本 ”管理目标的平台。 2、机制保障、机制保障 （ 6）企业经营者领导并参与 “财权 ”：财务部、审计部；财务总监（ CFO） “人权 ”：人力资源部（人事部） 激励机制是企业内部人事权与财政权的高度统一 的制度。 2个问题 ： （ 1）激励机制是人力资源部的事情吗？ （ 2）绩效评估是人力资源部的事情吗？ （ 7）自己摸索干不如聘请专家一起干 三种常见的企业咨询模式： 顾问模式顾问模式 1： “一手交方案，一手交钱 ”：周期短，难实施。 顾问模式顾问模式 2：方案 +培训：周期短，实施后易走样。 顾问模式顾问模式 3：培训 +方案 +磋商 +实施 +监理 +改进建议：周期 长，辅导实施，成本较高，但效果好。 麦肯锡咨询案例：福建实达、广东乐百氏 咨询中的 问题 ： 谁听谁的？ 企业家听专家或顾问的？ 专家或顾问听企业家的？ （ 8）建立对企业中高层管理者的绩效评估制度 问题：中高层管理者绩效评估缺位现象 企业内部制定和操作激励机制效果不明显或失败的原因 之一，几乎多数是出在对企业中高层管理者缺乏有效的绩效 评估制度上。 建立和健全对企业中高层管理者的绩效评估制度，是企 业建立和健全激励机制体系的重要一环，是企业操作激励机 制的重要的机制保障。 3、设计技术的处理、设计技术的处理 （ 9）激励机制的有效性 广州市 120急救中心每年平均接话次数为 2500-3000次， 其中，高达 84.46% 为无效电话。 （ 10）激励机制中应含有威胁与威慑因素 有效的激励机制设计中需要包含有必要的威胁和威 慑因素 制度中的威胁和威慑是潜在的，非定向性的，而不 是明确的和定向性的 （ 11）对战略信息作恰如其分的控制 问题 : 透露多少最合适 哪些该透露，哪些不该透露 哪些该透露多少 哪些内容应该以什么方式透露出来 企业既需要 “明 ”的激励制度，也需要 “暗 ”的激励制度。前 者多数为可预见的制度，后者多为不可预见但可以猜测的制 度。 例如，当月或当季兑现的奖金为 “明 ”的激励制度，将职 员绩效与其职业的升迁或竞争上岗的机会联系起来为 “暗 ”的 激励机制。 （ 12）激励机制满足最大可参与性原则 所谓可参与性，指激励机制设计中应当强调将所有愿 意参与激励机制游戏规则活动的、可能的企业职员都包括进来 。通俗地说，只要职员愿意，就随时可以参与到企业激励机制 的游戏规则中，这在学术上称为 “最大化参与约束原则 ”。 激励机制设计应该使职员参与游戏规则的边际收益随着时 间的推移而上升，参与游戏规则的边际成本逐步下降。 韩愈曰： “世有伯乐，然后有千里马 ” 海尔公司： “人人都是人才，赛马不相马 ” （ 13）激励机制满足有效的分层激励原则 所谓分层性，就是在激励机制设计中应当十分明确制度激 励的对象是谁，就象医疗中的 CT技术一样，可以对透视层次 做严格细分。针对不同的激励对象需要设计出不同的激励目 标和操作框架，甚至有不同的激励模式。 1）大才大用 1）有才有德 2）大材小用 2）有才无德 3）小才小用 3）无才无德 4）小才大用 4）无才有德 （ 14）激励机制应满足 “奖勤罚懒 ”的基本原则 企业对职员 “偷懒 ”行为的惩罚就是对 “勤快 ”倾向的激励 。 贯彻 “奖勤罚懒 ”原则的基本做法： 奖励清楚，惩罚明白奖励清楚，惩罚明白 企业应该将激励机制设计的主导方向放在奖励上，而非罚 上： 如果职员做好了 100个单位的工作，奖励上给予 10个单位 的话，那么，如果职员没有做好 100个单位的工作，惩罚的力 度大约设置在 5个单位上，即奖励与惩罚的力度是非对称的。 （ 15）避免过度激励 什么事情都会出现物极必反的现象，激励机 制设计本身也是一把双刃剑。 过度激励讨论背景材料 素材 ： 北京某房地产公司对销售主管的激励机制：永远奖 励前 1名，淘汰后 1名。北京某房地产公司雇主为提高激励程 度规定：公司每月都要淘汰掉 6个销售小组中销售额最少的那 个小组的销售副总监，而不考虑其销售额的增长速度。结果 是公司的 6位销售副总监集体跳槽到竞争对手那里。 （ 16）建立 “门槛制度 ”，避免制度中含有反激励或 倒歧视因素 有效的激励机制必须与有效的人才选拨机制联系在一起 。或者说，选拨什么样的人在什么岗位上的 “门槛制度 ”，是 建立有效的激励机制的前提条件之一。 企业选拔人才应设置有两条过滤线 : 第一条过滤线是提拔或选拔人才，即委任职员担任某职 第二条过滤线是利用绩效评估制度来考核、检查和进一步 提拔和选拔人才，即对某职务上的职员进行综合评估，考察 其是否可以进一步晋升，或评估其未来发展潜力如何等。 反激励讨论背景资料 : 广东潮汕地区某镇领导重视教育，在短期内借助镇企业 的收入大幅度提高镇小学教师的待遇，希望能够 “筑巢引凤 ” ，为村民后代招聘到高质量的小学教师。但结果事与愿违， 小学教师的素质由于高待遇而出现下滑趋势，主要原因在于 乡镇不少领导的亲戚纷纷从其他行业调来滥芋充数，客观上 将高质量的小学教师 “排挤出镇小学的教育市场 ”。 调查数据： 中国高科技企业经理人员由主管部门任命者约 占 75% ，由董事会任命者占 19% ，由社会人才配置的仅占 0.3% 。 思考题： 国有企业经营者由上级主管部门任命有没有办法 形成有效的激励机制？ （ 17）企业经营者和高级管理者薪酬设计 公司经营者（总裁）待遇的两种基本决策模式： 第一种模式为自下而上的逆向模式，即经营者先 向董事会提交对副总裁级职员的薪酬结构及水平，获 得通过后，经营者离开会议场所，董事会成员根据副 总裁级职员的待遇讨论经营者的待遇。副总裁的待遇 通常为经营者待遇的 70-80% 。 决定完经营者的待遇后，董事长离开会场，其他 董事会成员根据经营者的待遇讨论董事长的薪酬待遇 ，经营者的待遇一般为董事长的 70-90% 。 第二种模式为自上而下的顺延模式，即在董事 会或董事局会上，讨论和分析完当年企业经营效益 和股权结构变动情况后，董事长离开会议场所，由 企业经营者临时主持会议讨论董事长的薪酬待遇。 做出决定后，董事长参加会议，经营者离开会 场，董事长主持会议讨论经营者的薪酬待遇，按董 事长薪酬待遇的 70-90% 决定经营者的待遇，然后， 经营者参加会议，按照经营者待遇的 70-80% 讨论副 总裁级职员的待遇。 “ 以利驱义以利驱义 ” 与激励机制设计中的经营者薪酬设计与激励机制设计中的经营者薪酬设计 春秋战国时鲁国为了营救流落在国外为奴的 “ 鲁佣 ” ， 鼓励出国的人将这些 “ 鲁佣 ” 赎回来，所需费用可以向国库 报销。然而，孔子的一位学生却要将好事做到底，赎回了 “ 鲁佣 ” 后不去国库报销。 问题： 这样做对不对？孔子认为不对，因为这种 “ 好事 ” 张扬出去，会使已经赎回 “ 鲁佣 ” 而去国库报销赎金的人 自惭而不敢再干赎佣之事，也使准备赎佣的人感到利益受损 而不