企业战略管理第二部分-第五章-企业战略态势的选择

1 第五章 企业战略态势的选择 2 主要内容 1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术 3 1 稳定型战略 1.1 稳定性战略的概念及特征 1.2 稳定型战略的适用性 1.3 稳定型战略的利弊析 1.4 稳定型战略的类型 4 1.1 稳定性战略的概念及特征 l稳定型战略的概念 企业资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水 平上。 l稳定型战略的特征 坚持前期战略对产品和市场的选择。 以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。 企业 在战略规划期内的绩效按大体的比例递增（常规 意义上的递增）。 5 1.2 稳定型战略的适用性 1、外部 环境：相对稳定 l 宏观经济总量总体不变或低速增长。 l 产业技术相对成熟，技术更新速度较慢。 l 消费者需求偏好较为稳定。 l 处于行业或产品生命周期的成熟期。 l 竞争格局相对稳定。 6 1.2 稳定型战略的适用性 2、企业 内部实力 资源较为稀缺的企业 ： 当 外部环境较好 (市场需求增长 )或 较 为稳定时，可采取以局部市场（相对狭窄的细分 市场 ）为目标 的稳定型战略；当外部环境较为不利 (行业 处于 衰退阶段 )时， 在某个细分市场上具有独特竞争优势 的企业 ，也可采用稳定型 战略。 资源较为充足的企业： 当外部环境较为稳定时，可在 较为 宽 广的目标市场上寻求稳定型战略。 资源丰富的企业： 当外部环境较为不利 (行业处于衰退 阶段 ) 时，可采取一定的稳定型战略。 7 1.3 稳定型战略的利弊析 利 ： 1.经营风险相对较小。 2.避免因改变战略而改变资源分配的困难。 3.避免因发展过快而导致的弊端。 4.给企业一个修整期，积聚能量，酝酿将来的增长型战略 。 弊： 1.以外部环境基本稳定为前提，因此，如果环境预测不准 确，则会有很大的风险。 2.因资源不足而采取特定细分市场的稳定型战略，如果对 细分市场的需求把握不准，则会有较大的风险。 3.易减弱企业的风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险 的企业文化。 8 1.4 稳定型战略的类型 l无变化战略 ： 看似一种没有战略的战略 l维持利润战略： 以牺牲企业未来发展维持利润的 战略 l暂停战略： 在一段时期内降低企业的目标和发展速度 l谨慎实施战略： 企业有意识的降低实施进度 9 主要内容 1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术 10 2、增长型战略 2.1 增长型战略的概念及特征 2.2 增长型战略的适用性 2.3 增长型战略的利弊析 2.4 增长型战略的类型 11 2.1 增长型战略的概念及特征 增长型战略的概念： 在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展。 增长 型战略的特征： - 开发新产品 - 开拓新市场 - 采用新的生产方式和管理方式 - 扩大产销规模 1.产品市场占有率增长较快。 2.可取得大大超过社会平均利润率的利润水平。 3.倾向于采用非价格竞争手段。 4.鼓励企业的发展立足于创新。 5.倾向于通过创造以前并不存在的事物或对某物的需求来改变外部环境 使之适合于自身。 12 2.2 增长型战略的适用性 1.良好的经济形势 经济景气度和产业经济状况较好；需求充足。 2.符合政府管制机构的政策法规和条例等约束 3.企业有能力获得充分的资源 (资本、人力、信息 ) 4.企业文化 13 2.3 增长型战略的利弊析 利： 1.可增加企业的市场份额和绝对财富。 2.可通过不断变革提高生产经营效率与效益。 3.可保持企业的竞争实力，实现特定的 竞争优势 。 弊： 1.获得初期效果之后，很可能导致盲目 的发展 。 2.过快地发展很可能降低企业的综合素质 。 3.很可能使企业管理者忽视产品和服务的质量， 重 视宏观 的发展而忽视微观的问题。 14 2.4 增长型战略的类型 一、集中于单一产品或服务的增长 集中于单一产品或服务的增长： 以 快于以往的增长速 度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额 。 实现方法： 补充产品系列、健全销售渠道体系、促进 现有市场潜力的充分利用、渗入竞争对手的地盘、保护目 前的销售地位。 弊： 风险较大。 15 2.4 增长型战略的类型 二、一体化战略 定义 ： 利用企业在产品、技术、市场上 的 优势 ，根据物资流 动的方向，不断 向深度和广度发展。 分类 : -纵向一体化、 横向一体化 1. 纵向一体化战略 纵向一体化的定义 ： 在供产销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模。 纵向一体化的分类 - 前向一体化： 生产原材料或半成品的企业自己制造成品 ;制造企业自己 销售。 - 后向一体化： 制造企业自己生产材料或配套零件。 16 2.4 增长型战略的类型 1. 纵向一体化战略 n 纵向一体化的利弊分析 - 利： 一体化经济、技术开拓、确保供给和需求，抵消议 价实力，歧异化，提高进入壁垒，高投资回报率，防止被封 阻。 - 弊： 资本投资大，退出壁垒高，增加经营杠杆，降低改 换伙伴的灵活性，封阻获得供应商及顾客的研究及技能的通 道，上下游需保持平衡，弱化激励。 17 2.4 增长型战略的类型 2. 横向 一体化战略 (水平一体化 ) l 横向一体化： 收购 企业的竞争对手，由性质相同的 产品或服务组成联合体。 l 利： 规模经济；减少竞争对手，生产能力扩张。 l 弊： 政府法规限制（即垄断干预），管理问题 。 18 2.4 增长型战略的类型 三、多样化战略 多样化战略模式 19 2.4 增长型战略的类型 多样化战略的利弊分析 n 利： 协同效应（资源共享），风险分散。 n 弊： 管理冲突，进入壁垒，资源分散。 20 主要内容 1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术 21 3 紧缩型战略 2.1 紧缩型战略的概念及特征 2.2 紧缩型战略的适用性 2.3 紧缩型战略的利弊析 2.4 紧缩型战略的类型 22 2.1 紧缩型战略的概念及特征 紧缩型战略的概念： 企业从目前的战略经营领域和基础水平 大幅度 收缩和撤退 。 相对于稳定型战略和增长型战略，是一种 消极 的战略。 紧缩 型战略的特征： l 对 企业现有的产品和市场领域进行收缩、 调整 、 撤退 l 严格 控制企业资源的运用，尽量削减各项 费用 支出。 l 具有 短期性，其根本目的是为今后的发展 积聚 力量。 23 2.2 紧缩型战略的适用性 24 2.3 紧缩型战略的利弊析 利 ： 1.有助于企业在外部环境恶劣的情况下 ，节约 开支， 顺利地渡过难关。 2.有助于企业在经营不善的情况下， 最大限度 地降低 损失。 3.有助于企业更好地实行资产的最优组合。 弊： 1.紧缩尺度较难把握 。如果 盲目使用，可能会扼杀具 有发展 前途 的业务和市场 。 2.会引起企业内部人员的不满，从而 引起员工 情绪低 落。 25 2.4 紧缩型战略的类型 一、抽资转向战略 企业现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市 场时，不得不缩小产销规模和市场占有率。 企业在存在新的更好的发展机遇时，压缩对原有的 业务领域的投资，控制成本，为其他业务领域提供 资金。 企业在财务状况恶化时，如物价上涨导致成本上升 或需求减少使资金周转不灵时，压缩投资，控制成 本。 26 2.4 紧缩型战略的类型 二、放弃战略 放弃战略： 将企业的一个或几个主要部门 (经营单位 、生产线或事业部 )转让、出卖或者停止经营。 采用时机： 抽资转向战略无效时 三、清算战略 清算战略： 卖掉资产或停止整个企业的运行。 清算的净收益： 只包括有形资产的出让价值，而不 包括其相应的无形价值。 采用时机： 筹资转向战略和放弃战略都失败时 27 主要内容 1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术 28 4 混合型战略 4.1 混合 型战略的概念及特征 4.2 混合 型战略的类型 29 4.1 混合型战略的概念及特征 l混合型 战略的概念： 稳定、增长和紧缩战略的混合使用，即三种战略 的组合。 混合型战略的特征： 1.大型企业采用较多。因为拥有较多的业务单位，且分布 在不同的行业和产业群之中，面临的外界环境和所需要 的资源条件不完全相同。 2.企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标所 反映的状况没有一个一般的结论。 30 4.2 混合型战略的类型 一、按子战略的构成划分 同一类型战略组合 公司 采取的是稳定、增长和紧缩中的一种战略态势 ，但各战略业务单位采取的是同一种战略态势中的不 同的类型。并非严格意义上的混合型战略。 不同类型战略 组合 采用 稳定、增长和紧缩中的两种以上战略 态势 的组合 ，是严格意义上的混合型战略。 31 4.2 混合型战略的类型 二、按组合的顺序划分 同时性 战略组合 同时 在不同的战略业务单位采用不同类型的战略。 u 放弃战略 vs. 增长战略 u 清算 战略 vs. 增长战略 u 抽资转向战略 vs. 增长战略 u 稳定战略 vs. 增长战略 顺序 性战略 组合 先后 采用不同的战略方案 。 主增长 战略 vs. 稳定 战略 抽资转向战略 vs. 增长战略 32 主要内容 1 稳定型战略 2 增长型战略 3 紧缩型战略 4 混合型战略 5 战略选择的方法与技术 33 5 战略选择的方法与技术 5.1 战略分析和选择方法 5.2 战略态势选择的影响因素 5.3 战略态势选择的误区 34 5.1 战略分析和选择方法 一、波士顿矩阵分析法 美国波士顿咨询公司 (Boston Consulting Group: BCG)的业务组合分析方法。 横轴： 相对市场份额 (以 1为界分高低 2档 ) =本企业某项业务的市场份额 /同行业最大竞争者的市场份额 纵轴： 销售增长率（以 10%为界分高低 2档） 圆圈的位置： 现有业务的位置 圆圈大小： 企业利润总额中由该项业务所提供 的比例 。 35 5.1 战略分析和选择方法 高 低 高 低 20% 10% 010 1 0.1 销 售 增 长 率 相对市场占有率 明星 问号 奶牛 跑狗 明星类： 销售增长率高 /相对市场份额高 奶牛类： 销售增长率低 /相对市场份额高 跑 狗类： 销售增长率低 /相对市场份额低 问号类： 销售增长率高 /相对市场份额低 36 5.1 战略分析和选择方法 战略 明星类 : 投资扶持，使其成为现金牛。 奶 牛 类 ： - 进入衰退期的： 尽快获取收益，然后退出。 - 刚进入成熟期的： 维持现有市场地位。 跑狗 类 ： 放弃或清算。 问号类 - 有前途的： 通过必要的投资寻求市场份额的增 长，并发展成为明星。 - 无前途的 ： 及时放弃。 37 5.1 战略分析和选择方法 BCG矩阵的优、缺点 n 利： q 直观生动 q 含有较少的主观因素 q 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 n 弊： q 把企业经营领域分为四类、仅用增长 -份额这两个指标来评估过 于简单。 q 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会，无 法反映出企业尚未涉足的领域。 q 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保 证现金流量。 q 经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系， 不少企业市场份额不大，但收益很可观。 38 5.1 战略分析和选择方法 战略群 模型： 2 43 1 1、同心多元化 2、复合多 样 化 3、放弃 5 、清理 1、同心多元化 2、复合多元化 3、合 资 1、集中生 产 原 有 产 品和 业务 2、 纵 向一体化 3、同心多 样 化 1、 集中生 产 原油 产 品和 业务 2、横向一体化 3、放弃 4 、清理 竞 争地位弱竞 争地位 强 市 场 增迅速 发 展 市 场缓 慢 发 展 三种模型的基本思路是：比较企业经营的 内外部因素，确定企业的优势和劣势、机 会和威胁，从而根据具体情况选择战略。 39 5 战略选择的方法与技术 5.1 战略分析和选择方