企业集团人力资源战略规划

企业集团人力资源战略规划 建议草案建议草案 期望通过人力资源战略规划期望通过人力资源战略规划 : 明确明确 HR管理工作的主导方向，达成管理思想的一致；管理工作的主导方向，达成管理思想的一致； 通过通过 HR领域的重点工作，协助企业总体战略的实现；领域的重点工作，协助企业总体战略的实现； 为推进集团化管理提供为推进集团化管理提供 HR角度的科学思路和可行方案角度的科学思路和可行方案 。 人力资源规划将是：人力资源规划将是： 中期的（中期的（ 3年）年） ； 确定确定 HR重点问题；重点问题； 设定处理问题的模式。设定处理问题的模式。 前前 言 言 从业务部门的角度看 ： HR管理如何适应业 务拓展，帮助实现业 务目标？ 从 CEO的角度看： 如何发挥 HR管理的杠 杆作用？做到何种程 度？ HR管理至少涉及三个维度 从 HR部门的角度看 ： 如何整合总部及 下属单位的 HR职能 ，提升集团人力资 源管理水平？ 前前 言 言 HR战略战略 规划结构规划结构 集团战略集团战略 HR战略战略 分析分析 HR战略战略 选择选择 HR战略战略 执行执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政 策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流 程管理 HR队 伍建设 HR战略战略 规划结构规划结构 集团战略集团战略 HR战略 分析 HR战略 选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政 策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流 程管理 HR队 伍建设 公司战略目标公司战略目标 “4321”规划：规划： 用用 5到到 8年的时间，实现年的时间，实现 10亿美金销售额，其中，亿美金销售额，其中， 4+1为自主品牌在中国及亚洲市场的销售额，其余为自主品牌在中国及亚洲市场的销售额，其余 3+2为美欧市场的销售额为美欧市场的销售额 集团战略 七个坚定不移：七个坚定不移： 坚定不移地调整市场结构和产品结构；坚定不坚定不移地调整市场结构和产品结构；坚定不 移地树立移地树立 “品质第一品质第一 ”的思想；坚定不移地压缩产的思想；坚定不移地压缩产 能；坚定不移地调整机构理顺管理；坚定不移地能；坚定不移地调整机构理顺管理；坚定不移地 推进工厂信息化系统；坚定不移地推进强势财务推进工厂信息化系统；坚定不移地推进强势财务 系统；坚定不移地贯彻开放的人才观，以绩效论系统；坚定不移地贯彻开放的人才观，以绩效论 英雄。英雄。 集团战略 HR战略战略 分析分析 HR战略 选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR战略战略 规划结构规划结构 HR管控模式 HR政 策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流 程管理 HR队 伍建设 阶段五（战略整合）：基于战略基础的团队合作 企业在不同的发展阶段，管理重点不同 阶段四（功能整合）：协调、整合各项功能及政策 阶段三（发展控制）：各项管理专业化 阶段二（职能发育）：完成额外任务 ETI目前进 入阶段 企业发展的五个阶段，及管理重点 阶段一（初始创业）：日常事务 HR战略 分析 集团层面对人力资源管理的需求集团层面对人力资源管理的需求 集团管理重点：集团管理重点： 进行管理资源整合、 通过建设管理平台， 提高组织运作效率， 发挥规模效益。 集团管控模式发生变 化，组织机构、管理 流程调整。 通过强调业绩理念， 关注组织反应速度和 创新能力，保持竞争 优势 。 对对 HR的需求的需求 通过整合集团人 力资源，为集团 管理提升奠定基 础。 强化业绩管理， 完善业绩评价及 激励体系 。 HR战略 分析 业务层面对业务层面对 HR管理的需求管理的需求 业务发展走向 产品结构调整：集 团进入健康和医疗 器械、小型商用设 备领域。 小家电业务仍是集 团主业。 市场结构调整：启 动国内和亚洲市场 ；大力开发欧洲市 场 对 HR的需求 业务变革有充足稳 定的人才供给渠道 。 小家电业务要实现 精益生产，保持较 高的生产率和现金 贡献。 HR战略 分析 HR系统本身的整合需求系统本身的整合需求 HR管理现状 S：基础管理工作比较：基础管理工作比较 扎实，积累了一定的经扎实，积累了一定的经 验。验。 w：集团 HR管理割裂， 管理成本高，限制了员 工发展空间；与优秀企 业相比管理差距较大。 O：集团高层领导的重 视。 T：公司发展 10年，有 保守势力；对人才的吸 引力相对下降；人工成 本不断提高；国际化经 营人才争夺激烈。 整合需求 统一管理理念和价值观 建立统一的 HR管理模式 确立明确的 HR管理政策 建立统一的 HR管理流程 建立统一的 HRS系统 强化 HR管理队伍建设 HR战略 分析 HR战略战略 规划结构规划结构 集团战略 HR战略 分析 HR战略战略 选择选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政 策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流 程管理 HR队 伍建设 人力资源使命应包括：人力资源使命应包括： 集团层面：集团层面： 作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程， 提高组织运作效率，为集团实现战略目标奠定基础。 业务层面：业务层面： 推动变革管理，提供足够的人才及政策支持 以适应业务拓展和市场变化。 职能层面：职能层面： 为员工提供优良的成长机制和发展空间，提 高员工的贡献度和竞争力。 HR战略 选择 人力资源愿景应考虑：人力资源愿景应考虑： 集团层面：集团层面： 形成业绩导向的组织机构、管理流程、工作习 惯和企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度 提高，保持持续竞争力。 业务层面：业务层面： 能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国 际人才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展 、组织调整、区域变化。 职能层面：职能层面： 各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有 充分的变革管理能力；使德豪润达成为优秀管理人才、专 业人才的摇篮。 HR战略 选择 人力资源战略目标应包括：人力资源战略目标应包括： 职能层面 集团层面 业务层面 通过资源整合，形成统一的 HR管理平台 通过 HR开发和配置，有效支持业务拓展 通过竞争平台强化业绩导向 ， 提高组织效率 HR战略 选择 HR战略战略 规划结构规划结构 集团战略 HR战略 分析 HR战略 选择 HR战略战略 执行执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政 策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流 程管理 HR队 伍建设 核心策略核心策略 以制度建设和资源共享为 切入点建立管理平台 以人才培养与储备体系为 基础，形成持续稳定的人 才供给渠道 以绩效管理体系和激励体 系为基础，形成统一的竞 争平台 战略目标 通过资源整合，形成 统一的 HR管理平台 通过 HR开发和配置 ， 有效支持业务拓展 通过竞争平台强化业 绩导向，提高组织效 率 HR核心策略 HR核心策略核心策略 HR战略战略 规划结构规划结构 集团战略 HR战略 分析 HR战略 选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政 策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流 程管理 HR队 伍建设 理念层 决策层 协调层 操作层 物理层 HR管理平台的构成（一）管理平台的构成（一） 制 度 层 面向全体员工的企业文化及 管理理念 面向企业领导的 HR战略及高层人事管理 面向 HR与业务部门的 变革管理 面向全体员工的 HR日常事务的实施 面向 HR职能部门的 管理工具 HR管理平台 主要内容 HR管控模式 成长平台 提供培训条件、职业 发展路径和以贡献为 尺度的回报，搭建能 力、职业发展和生活 质量持续上升的阶梯 竞争平台 提供业绩导向的内部 良性竞争机制，形成 优胜劣汰双通道 提供就业机会和基本 生活条件 基本保障平台 事业平台 HR管理平台的构成（二） HR管控模式 提供国际化的广阔事 业空间，给予杰出人 才和企业家理想的舞 台，创造高度的个人 成就感和社会价值。 操作 理念 集团各部门 集团 HR部门 集团总裁 公司总经理 公司各部门 公司 HR部门 HR管理平台的组织架构管理平台的组织架构 直线领导 业务指导 协作沟通 HR管控模式 战略协调层 主要体现为规范与高层协调； 具体负责高层人力资源管理， 关注中层人力资源管理， 及时解决各公司的共性问题 。 计划协调层 主要体现为计划与执行，资源统筹配置。 具体负责中层和一线人员人力资源管理； 在战略目标引导下有充分的自主权。 HR管理平台的组织角色（一）管理平台的组织角色（一） 集团总部 各下属单位 HR管控模式 推动者 督促管理者重视人才培养 执行者 将 HR管理视为其主要职责， 亲自执行 HR管理程序， 保证部门员工获得必要的培训发展和提升 。 支持者 为业务决策提供 HR建议， 提供 HR公共服务。 HR管理平台的组织角色（二）管理平台的组织角色（二） 高层管理 业务部门 HR部门 HR管控模式 战略引导、政策指引 人事管理 （高层人员的选拔聘任） 预算管理 （成本、编制） 信息共享 培训资源支持 HR管理团队的建设 HR管理平台的管控手段管理平台的管控手段 确定方向和原则 确保合适的人执行战略 通过计划确定具体指标 实现及时反馈 满足发展需求 提高团队效率 管控手段 主要功能 HR管控模式 总部管控程度因职能 系统而不同 财务 人事技术生产 市场 总部管控程度因业务 发展阶段而不同 收缩期成熟期创始期 成长期 调整转型 管理资源投入因业务 发展阶段而不同 收缩期成熟期创始期 成长期 调整转型 HR管理平台的管控原则管理平台的管控原则 HR管控模式 实行分层分类管理实行分层分类管理 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 HR管理平台的人员管理原则管理平台的人员管理原则 HR管控模式 集团适时参与各下属单 位副经理级以上干部、 高级技术人员、其他高 级人员的培养，并关注 其人事变动。 各下属单位在集团 HR政 策指导下，结合本单位 情况自行组织 HR开发管 理。 HR战略战略 规划结构展开图规划结构展开图 集团战略 HR战略 分析 HR战略 选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政 策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流 程管理 HR队 伍建设 企业战略 HR战略 业务变革 组织机构与岗位设置 招聘选拔 培训发展 考察评价 任用留 置 人员激励 HR政策主要涉及五个关键环节 集团确定总 体政策取向 ，各公司可 根据具体情 况细化或适 当变通。 HR政策取向 招聘政策德豪润达用人标准招聘政策德豪润达用人标准 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 HR政策取向 国际化 具有全球视野，熟悉国际 经济运行规律和国际市场 通行的商业规则，具有跨 文化、 跨国界的适应能 力、沟通能力和经营管理 能力 专家化 具备专业的知识和能力， 能够运用专业的方法和专 业的装备完成国际一流的 专门化任务并形成自身的 核心专长和竞争力 公司化 认同德豪润达的企业文化 和核心价值观，认同德豪 润达的远大抱负和追求， 具有德豪润达员工典型的 精神风貌、工作作风和行 为方式。 招聘政策（一）高层人员招聘政策（一）高层人员 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 自身培养与 对外招聘并 重，要加大 自身培养的 力度，逐步 实现完全自 身培养 HR政策取向 招聘政策（二）中层人员招聘政策（二）中层人员 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 基本内部培养， 适当对外招聘 对外招聘应同时 满足三个条件： 1、内部缺乏适当 人选 2、业务急需人员 3、快速获得竞争 优势 HR政策取向 招聘政策（三）基层人员招聘政策（三）基层人员 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 基层干部： 校园招聘为主， 社会招聘为辅。 工人： 社会招聘为主， 应尝试建立固定 的招聘培养渠道 ，逐步减少社会 零散招聘。 HR政策取向 培训政策（一）高层培训政策（一）高层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 面向国际化： 采用实地考察、 领导研修等多种 形式，培养高层 领导者的全球视 野，熟悉国际经 济规律和国际商 业规则；跨文化 、 跨国界的适应 能力、沟通能力 和经营管理能力 。 HR政策取向 培训政策（二）中层培训政策（二）中层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 面向专家化： 培养中层人员在 相应领域内的专 业知识和技能， 引进、吸收先进 的专业方法，提 高其专业攻关能 力，形成自身的 核心专长和竞争 力。 HR政策取向 培训政策（三）基层培训政策（三）基层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 面向公司化： 使基层人员和工人能够认同德豪 润达的企业文化和核心价值观， 认同德豪润达企业战略和宏图； 掌握基本岗位工作技能；培育德 豪润达人的精神风貌、工作作风 和行为方式。 HR政策取向 评价政策（一）中、高层评价政策（一）中、高层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 评价以职责为基 础，通过严密的 业绩评价系统进 行。 对中高层人员的 评价以中长期业 绩为主，还包括 以国际化和专家 化为导向的能力 评价及忠诚度 。 HR政策取向 评价政策（二）基层评价政策（二）基层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 对基层人员而言 ，评价以短期业 绩为主，但能力 提升、态度同样 重要 。 HR政策取向 激励政策概述激励政策概述 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 激励政策的核心是 薪酬政策。 干部薪酬以职责为 基础，根据绩效表 现计发； 工人薪金则通常以 工作量为计发依据 。 HR政策取向 干部因不同的职系，影响其薪酬变 动的主要因素不一而同： 管理系列侧重 企业总体经营业绩 ； 技术系列侧重 技术贡献度 ； 市场系列侧重 销售利润 ； 事务系列侧重 市场工资水平 。 激励政策（一）高层激励政策（一）高层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 高层激励政策的 核心是使其分享 企业成果，与企 业荣辱与共。 可考虑以年薪制 为基础，结合期 权、高额福利、 商业保险的多元 组合 。 HR政策取向 激励政策（二）中层激励政策（二）中层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 中层激励政策的 核心是业绩导向 的薪酬为主，个 人发展机会及分 享企业成果为辅 。 可考虑工资奖 金中额福利 期权（小部分人 员）的多元组合 。 HR政策取向 激励政策（三）基层激励政策（三）基层 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 基层干部激励政 策的核心是具有 市场竞争力的的 薪酬与个人发展 机会并重。 HR政策取向 任用留置任用留置 管理系列 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 高层 中层 基层 任用留置政策的 核心是为员工创 造多元化职业路 线；同时通过末 位淘汰机制创造 内部竞争压力， 保持组织活力。 HR政策取向 HR战略战略 规划结构展开图规划结构展开图 集团战略 HR战略 分析 HR战略 选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政 策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流 程管理 HR队 伍建设 HR流程管理 HR流程管理 艺术化 科学化 标准化 HR事 务操 作 HR职能 管理 （选 育用留） HR战 略与变 革管理 公司领导及 HR高层管理人员通过领 导艺术，进行多方位协调沟通，化 解矛盾和危机，提高团队协作程度 ，达成企业战略目标；通过准确把 握企业文化走向，同化他人理念， 形成组织凝聚力，艺术化地调动组 织和个人的积极性。 通过 HR管理制度和 ISO管理流程的 建设，强化 HR管理规范，推动各 单位 HR事务操作标准化进程。 通过业务培训更新 HR管理人员的知 识；通过外部专家咨询保证 HR建议 的先进性；通过周密的审议程序保证 HR决策的科学性。 HR战略战略 规划结构展开图规划结构展开图 集团战略 HR战略 分析 HR战略 选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政 策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流 程管理 HR队 伍建设 对 HR职能人员的要求 各下属单位负责 HR职能人 员的培养， 集团 HR部门关注主管级以 上的职能人员，并提供培 训机会 。 HR执行能力 具有较强的规划组织、创新、沟 通影响及团队协作、亲和能力， 保证 HR工作计划的实施。 熟悉企业情况 熟悉企业文化、发展战略、业务 情况、外部关系、员工心态等重 要因素。 HR专业知识和技能 掌握组织建设、能力开发、绩 效管理、人事事务管理等专业 知识和技能 。 HR管理队伍建设 HR管理队伍建设 HR队伍建设 HR战略战略 规划结构展开图规划结构展开图 集团战略 HR战略 分析 HR战略 选择 HR战略 执行 HR核心策略 HR管控模式 HR政 策取向 HR实施计划 HR资源需求 HR流 程管理 HR队 伍建设 战略的最终确定双向计划过程战略的最终确定双向计划过程 HR部门部门 高层高层 直线部门直线部门 下属公司下属公司 总裁批准总裁批准 HR战略战略 讨论修正 应用反馈 HR实施计划 逐步扩大讨论范围确保 可行性， 确立 HR战略规划、管理政策 和人才策略； 明确组织分工和管理流程； 制定核心人员绩效考核要求； 制定人才交流制度； 制定职业生涯管理制度； 完善第二梯队的培养储备； 完成 HRMS核心功能应用 战略实施分三步走战略实施分三步走 框架建设阶段 完善阶段 持续改进阶段 1-2年年 2-3年年 完善任职资格认证体系； 完善业绩评价体系； 完善薪酬激励制度； 完善职业生涯管理； 落实第三梯队的