人力行政管理问题剖析及改进方案汇报文件

人力行政管理问题剖析 及改进方案汇报 人力资源中心 2014年 8月 9日 第二部分 人力资源中心的运行机制 第一部分 人力资源中心的使命、定位、职责 目录 第四部分 2014财年工作计划 第五部分 人力行政管理分析及改进措施 第四部分 人力资源现状分析 使命 、定位、职责 人力资源中心使命 人力资源中心的使命是通过提供人力资源具体解决方案 ，解决企业发展战略落地对人力资源的需求，支撑业务 发展，引领组织变革。 人力资源中心职业定位 人力资源中心成为人事运营专家 人力资源中心成为业务支撑伙伴 人力资源中心成为企业战略决策的参与者 人力资源中心成为企业变革的推动者 制定人力资源战略规划，优化人力资源管理体制和员工队伍 建立高效组织架构，定岗定编，提升管理效率 招聘和储备优秀专业人才，做好后备干部培养及员工职业规划工作 建设 XXX特色 管理学院及培训体系，提升员工专业能力和管理人员的领导力 建立起有竞争力的薪酬福利体系和激励机制 中心 职责 第二部分 人力资源中心的运行机制 第一部分 人力资源中心的使命、定位、职责 目录 第三部分 2014财年工作计划 第五部分 人力行政管理分析 第四部分 人力资源现状分析 2.1 人力资源中心运行 机制 牵引机制 激励机制 约束机制 竞争与淘汰机制 岗位说明书 KPI指标体系 企业文化与核心价值观 培训体系 薪酬福利体系 职业发展体系 授权机制 绩效考核体系 关键素质模型为核心的岗位评价体系 述职及竞聘上岗机制 绩效考核强制分布机制 2.2 人力资源中心组织架构 职能： 组织架构 人力资源规 划 人员调配 干部及人才 培养 培训开发 绩效考核 职能： 战略招聘 常规招聘 渠道规划及 管理 职能： 薪酬福利 员工关系 文化宣贯 职能： 行政总务 职能： 集团人力资源中心管理延伸，负责制度 流程的执行及具体业务办理 职能： 集团人力资源中心负责各项制度、流程的编制及执行监控， 对区域、项目公司人力行政工作给予业务指导和支持 第二部分 人力资源中心的运行机制 第一部分 人力资源中心的使命、定位、职责 目录 第三部分 2014财年工作计划 第五部分 人力行政管理分析 第四部分 人力资源现状分析 3.1 业务目标 2014财年财年 中心目标中心目标 公司业绩目标公司业绩目标 公司体系建设目标公司体系建设目标 中心组织发展目标中心组织发展目标 部门岗位齐备率 100% 部门岗位任职合格率 100% 部门负责人岗位培养 1名后备干部 部门员工满意度 85分以上 1. 完成集团组织架构调整 2. 完成人员招聘 3. 完成 XXX学院 阶段性建设 4. 管理干部培养计划落地 5. 培训计划的实施 6. 职级套改 7. 薪酬福利套改 8. 新的绩效考核制度落地 1. 组织架构调整优化，适应战略落地要求 2. 建立战略招聘体系，完成目标岗位人才 储备 3. 建立干部培养体系及配套机制 4. 建立 XXX学院 ，完成师资、课程及体系 建设 5. 建立二级培训体系，形成标准课程体系 6. 完成薪酬福利体系修订 7. 完成绩效考核体系修订 3.2 业务规划 薪酬福利薪酬福利 绩效考核绩效考核 员工关系员工关系 组织发展组织发展 招聘管理招聘管理 1. 完成组织变革，优化管理团队 2. 建立关键岗位素质模型，完成人力资源盘点，编制干部及人 才培养方案 3. 建立职业发展双通道，帮助员工进行职业规划 4. 建立 XXX学院 与多层级的培训体系，形成标准课程体系，与 人才培养、管理干部提升、绩效改进等形成有机结合 1. 完成企业薪酬宽带调整及套改工作 2. 优化调整福利体系，提升员工幸福指数 1. 依据项目开发周期，优化绩效考核体系及配套文件，对绩效 指标形成分层级指导性标准，提高管理人员管理指标比例 2. 绩效结果应用落实，与奖金、培训、人员异动、干部培养等 形成实际关联关系 企业文化企业文化 推动员工融合，以企业文化宣贯为契机，主导 建立 XXX新型 员工 关系，开拓有效沟通渠道，寻找员工满意差距，提升凝聚力 组织完成企业文化理念宣贯，配合组织文化导向的员工活动 建立战略招聘体系，进行关键人才储备，支撑企业战略计划落地 ，完成常规人才招聘配置，对干部培养、梯队建设提供支持 3.3 工作计划 1.组织架构调整、定岗定编及 组 织管理手册 发布 2.职级梳理及职级套改 3.薪酬宽带调整及套改 4.福利体系调整 5.项目激励方案 6.人力、行政管理制度修订 1. 年度人力资源规划 2. 年度考核方案 3. 年度招聘需求调查 4. 年度培训需求调查 5. 年度薪酬调整方案 培训体系建设及培训实施 员工融合 招聘（战略招聘、常规招聘） 二财季 三财季 四财季 企业文化宣贯 人才培养及后备干部培养 1. 关键素质模型编制 2. 人才职业发展规划 3. 绩效考核体系优化，考核指标及配套表格修订 4. 绩效结果应用方案及实施 日常行政管理 1. 集团总部办公区搬迁 3.4 2014财年工作计划 指标 责任人2014财年目标 组织变革 1. 完成组织架构调整 2. 编制完成 组织管理手册 并发布 3. 组织变革落地培训 XXX XXX 7月中 人力资源规划 1. 架构调整后集团总部、区域公司、项目 公司各部门定岗定编，总控目标在 700人 以内 2. 新财年年度人力资源规划编制 3. 3年人力资源战略编制 XXX XXX 7月 30日2015年 3月 关键岗位素质模型 1. 完成项目总、公共平台部门负责人等岗 位素质模型编制 2. 素质模型应用及修订 XXX XXX 12月 31日 干部培养体系 1. 完成现有任职人员盘点 2. 岗位素质模型应用及差距分析 3. 编制干部培养方案并组织实施 4. 编制干部选拔机制并实施 5. 干部动态管理体系建设 6. 干部评估及调整 XXX XXX 持续性工作 人才梯队建设 1. 职业发展双通道体系建设，确定各职级 任职标准及晋升调整标准 2. 后备干部及核心岗位人才盘点 3. 编制完成人才培养方案并实施（关键核 心岗位 “ 1+1” 计划） XXX XXX 持续性工作 组织发展部 （ 8项） 执行人 完成时间 备注 指标 责任人2014财年目标 培训体系建设 1. XXX学院方案编制及框架搭建 2. 培训体系构建（新员工、专业技术、管 理序列标准课程及晋升课程体系） 3. 训练营搭建及组织实施（首期考虑项目 总 /储备项目总） XXX XXX 持续性工作 绩效考核体系优化 1. 完成绩效考核方案优化（含考核方法、 周期、内容调整、优化方案及绩效考核 表单内容调整），适应项目开发周期 2. 绩效考核宣贯及实施 XXX XXX 9月 30日 绩效考核结果应用 1. 制定绩效考核结果应用方案，与绩效奖金、职业发展及人事异动挂钩 XXX XXX 持续性工作 战略招聘 1. 确定战略招聘范围（岗位），确保单岗 位储备数 5名 2. 战略招聘岗位候选访寻、跟进及维护， 战略招聘岗位完成率 80%以上 XXX XXX 持续性工作 常规招聘 1. 日常人员异动增补招聘，招聘完成率 85%以上 2. 招聘渠道开辟、评估及维护，全国性专 业网站 3家，高端猎头 8家，中端猎头 15家 XXX XXX、 XXX、 XXX 持续性工作 组织发展部 （ 8项） 执行人 完成时间 备注 招聘管理部 （ 2项） 指标 责任人2014财年目标 薪酬宽带调整及套改 1. 协助完成薪酬宽带调整方案及成本测算 ， 2. 完成薪酬套改 XXX XXX、XXX 8月 30日 福利体系 1. 协助编制福利体系调整方案及成本测算 ，组织完成福利调整 2. 协助编制完成项目激励方案，对集团管 理团队与项目管理团队奖金形成标准并 实施 XXX XXX、XXX 8月 30日 日常运营 1. 完成社保公积金基数调整相关工作 2. 日常工资发放及社保公积金缴纳准确 率、及时率 100% XXX XXX、XXX 员工融合 1. 编制员工融合方案，推动集团总部部门 间、集团与区域间、区域项目、部门间 的融合 2. 员工活动组织、评估（与企业文化宣贯 结合），营造员工互识、互信、互助、 协作的工作氛围 XXX XXX 持续性工作 员工满意度调查 组织员工满意度调查，对员工反映突出问题 形成分析报告，提报相关部门进行研究、调 整 XXX XXX 2015年 3月31日 执行人 完成时间 备注 人事运营部 薪酬 （ 3项） 人事运营部 员工关系 （ 2项） 指标 责任人2014财年目标 企业文化宣贯 协助编制企业文化推广方案，通过文化讲 解、做活动等途径进行文化宣贯，达到认识 和认知层面 XXX XXX 持续性工作 各部门 人力资源制度建设 完成招聘、培训、薪酬、考核、员工异动、 职业规划等人力资源管理制度编制、修订及 实施监管 XXX 各模块负 责人 7月 30日 各部门 行政制度建设 完成办公环境、固定资产、车辆、档案等行政管理制度的修订，并进行实施监管 XXX XXX、 XXX、 XXX 7月 30日 集团总部办公区搬迁 1. 组织完成新办公区装修、家具购置及配 套设施采购工作 2. 组织完成集团总部、北京项目公司办公 区搬家工作 XXX 行政管理 部全体、 信息部全 体 9月 30日 行政总务管理 1. 日常行政后勤、办公环境秩序、固定资 产、车辆管理等 2. 行政办公费用控制； XXX XXX、XXX 2015年 3月31日 执行人 完成时间 备注 企业文化 （ 1项） 行政总务 （ 2项） 制度建设 （ 2项） 3.5 人力行政制度建设 序号 状态制度名称 1 招聘管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 2 优秀人才推荐制度 已有 /修订 XXX 8-12 3 培训管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 4 内部培训师管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 5 后备干部培养管理制度 新编 XXX 8-12 6 干部动态管理考核制度 新编 XXX 8-12 7 薪酬管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 8 福利管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 9 考勤及休假管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 10 交通补贴管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 11 员工互助基金章程 已有 /修订 XXX 8-12 12 绩效考核管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 13 项目奖励制度 新编 XXX 8-12 执行责任人 完成时间 序号 状态制度名称 14 试用期转正考核办法 已有 /修订 XXX 8-12 15 人员异动管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 16 奖惩管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 17 劳动合同管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 18 内部沟通管理制度 新编 XXX 8-12 19 员工俱乐部章程 新编 XXX 8-12 20 业务接待管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 21 车辆管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 22 开办管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 23 食堂管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 24 固定资产及低值易耗品管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 25 出差管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 26 值班管理制度 新编 XXX 8-12 执行责任人 完成时间 序号 状态制度名称 27 档案管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 28 公文管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 39 工装及工牌管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 30 办公环境管理制度 已有 /修订 XXX 8-12 执行责任人 完成时间 第二部分 人力资源中心的运行机制 第一部分 人力资源中心的使命、定位、职责 目录 第三部分 2014财年工作计划 第五部分 人力行政管理分析 第四部分 人力资源现状分析 4.1 人力资源现状 集团总部本科以上学历员工超过 70% ，基本符合对人才的硬性要求。为加 强集团总部综合能力，要在人员继续 教育加大力度，鼓励学历性教育，提 升理论基础和管理理念。 XXX区域 公司大专学历及大专以下学 历比例偏高， 与 XXX区域 人力资源匮 乏及项目所处地域吸引力低有较大关 系，需逐步改善人员结构，提升人员 素质。 总结：集团员工整体素质尚好，需在培训方面加大投入，引导员工加强专业知识 学习，创造专业交流机会，迅速提升综合素质。 集团总部一半以上员工处于 35岁以下 ，属于学习期和管理初级阶段，从集 团总部的职能定位，管理成熟度尚不 够，需加强人员管理理论及管理技能 提升。 XXX区域 公司 35岁以下员工比例偏高 ，管理成熟度及问题处理考虑的全面 性存在不足，集团职能部门需加强监 管和指导。 总结：集团员工整体偏年轻化，有朝气，属于事业上升期，需加强职业引导和辅 助。另外，该年龄段属于职业不稳定期，需加强员工融合及企业文化建设工作。 集团总部管理人员比例略高，中层与 员工比例达到 1:2，管理幅度过小，横 向沟通成本升高，不利于个人管理能 力提升，需逐步降低中层管理人员比 例，提高管理效率。 XXX区域 公司职级结构相对合理，需 注意副职人员设置数量。 总结：集团中层管理干部数量较大，一方面可考虑作为高层后备，另一方面，建 议考虑轮岗、干部下放锻炼，提高集团总部管理人员管理范围及实际业务管理经 验，从而更有效的做出管理建议。 集团总部司龄在一年一下的约 50%， 在管理延续等方面存在严重隐患。管 理理念、管理方式方法的继承性存在 疑问，亟待扭转。 考虑 XXX区域 公司地域因素及项目因 素，人员流动率属合理范围。 总结：集团员工流失率高是公司近几年一直存在的重大问题，根源在于企业氛围 及员工的发展动力。人力资源工作需要尽快找到突破口，开展员工融合，拓展沟 通渠道，掌握员工动向，降低流动率，保持队伍稳定性，这其中各中心 /部门负责 人也要作为重要的管理途径发挥作用。 第二部分 人力资源中心的运行机制 第一部分 人力资源中心的使命、定位、职责 第三部分 2014财年工作计划 第五部分 人力资源管理分析 第四部分 人力资源现状分析 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 缺乏系统的人力规划， 招聘随意性大，各类人 才职业发展通道缺乏； 招聘不能吸引到优秀人 才 人才培养体系不健 全，缺乏系统的选 拔、培养机制 公司业务发展 迅速，人才短 缺，培训体系 不完善，培训 少且没有针对 性 绩效制度不完善，薪酬与 绩效脱钩，同时缺乏系统 性的激励体系不能有效激 励员工 组织及岗位设 计不明晰，人 员职责不清， 人才需求不明 确，缺乏清晰 的用人标准 招聘与配置 考核激励 岗位设置 培训 人才培养 5.1 人力资源管理现状 5.2 人力资源业务问题剖析及对应策略 人力资源管理还停留在事务性工作的人事管理水平上，未能达到人力资源的开发 与管理的核心职能，从而对业务支撑产生一定制约。 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 管理方式 理念 档案关系、人事关系、 劳动合同等简单的事务 性工作 工作涉及到从人力规 划、录用、整合、奖 酬、调控和开发的全过 程 人事管理只是人事部门 的管理，忽略了高层经 理人员与直线人员的人 事管理职责 注重级别 人力资源的重要性日益 凸现，全员参与人力资 源管理 注重贡献 人力资源是一种重要的 稀缺资源，是企业获取 竞争优势的工具 以责任为中心，心理契 约，发展个性 人力资源是一种成本的 消耗，人事管理的任务 是控制这种成本 以权力为中心，规范和 制约，压仰个性 人力资源管理部门的职能缺位直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥 人力资源部职责 存在问题 目前的人事工作 中只有事务性的 执行 整体人 力资源 利用效 率低 建立人力资源管理程序 开发 /选择人力资源管理 方法 监控 /评价人力资源管理 实践 在涉及人力资源管理的事 务上协助直线管理者 不能参与决策意 见，对人力资源 管理效果无明确 责任 高级专业人员缺 乏，难以成为高 层管理者的决策 参谋 5.2 人力资源业务问题剖析及对应策略 序 问题 原因 对 策 1 岗位职责界定不清，人员冗余 缺乏整体人力资源规划， 部门职能配套的权责体系 不明，人员配置随意性大 根据业务落地计划，完成定岗定 编，梳理部门职能，划分职能界 限，通过具体事项不断清晰管理 界面 3 人员没有合理配置，人才浪费 在部门职责不清情况下， 分解至岗位的职责存在较 多不确定，基于有人干活 的理念增员 严格执行定岗定编，根据职级设 计选配任职人员 4 没有形成人才梯队，后备人才不足 人员流动率较大，后备人才培养管理制度缺失 建立后备干部培养机制，通过战 略招聘、管培生等不同层级的人 员引进，形成管理梯队 5 人员素质不高，缺少发展动力 企业人员引进困难，为解 决有人干活的局面勉强引 进，另外，内部培训不到 位，未创造学习机会，人 员水平提升有限 加强教育培训力度，提升专业理 论基础，鼓励员工自学及跨专业 学习，给予报销相关费用，并与 晋升、加薪等形成有机联系 5.3 业务分析 -人力资源规划 序 问题 原因 对 策 1 干部管理 “ 无法可依 ” 领导班子变动，未形成明 确的干部管理制度，管理 松散，主观性大 建立干部管理制度， 2 干部评估手段单一 没有建立独立的干部评估体系 建立干部动态管理制度，按时按 标准考核在职干部，以业绩说话 ，有升有降，丰富干部评价途径 ，综合评价管理干部和使用干部 3 干部培养缺失 培训工作缺失，干部培养无制度、无人管 与干部管理、干部评估相结合， 为管理干部做好职业规划及对应 的培养计划，做好评估结果的应 用 4 干部晋升随意性大 只有职级体系设计，对应 的标准、评价方式缺失， 无评价依据 重新设计职级体系，明确各职级 任职标准、晋升标准、操作流程 5.4 业务分析 -干部管理 序 问题 原因 对策 1 关键岗位招聘进度偏慢 人才竞争激烈，吸引力有 所欠缺； 1.拓展并优化招聘渠道，对猎头 进行分级管理； 2.内部悬赏，加大内部推荐力 度。 3.薪资与市场接轨，提供有竞争 力的薪酬； 2 公司对人才引进标准的提升； 1.定向挖掘对标地产公司优秀人 才； 2.提供职业发展通道。 3 未做人才储备和战略招聘； 1.启动战略招聘工作，储备优秀 人才； 2.启动校园招聘，培养 XXX自己 的后备人才。 4 员工融入工作有待加强 1.员工入职前，对公司企 业文化的了解不够； 1.面试时可简要介绍公司企业文 化，并判别企业文化的切合度； 2.企业文化手册。 5 2.新入职外派员工直接外派，未熟悉集团工作模式 外派中高层人员外派之前在集团学习工作至少 2周。 5.4 业务分析 -招聘 序 单位 岗位 完成方法 计划到岗时间 1 集团 环京一级项目总 猎头 /内部推荐 9月 30日前 2 集团 投融资总监 猎头 /内部推荐 9月 30日前 3 XXX区域 一级项目总 猎头 /内部推荐 9月 15日前 4 XXX区域 二级项目总 定向挖掘 9月 20日前 招聘近期突破岗位 5.4 业务分析 -招聘 5.4 业务分析 -培训 序 问题 原因 对 策 1 集团仅有一般的新员工培训及少量内外训，不成体系 培训重视力度不够，培训 未发挥人才培养、绩效改 进作用，与绩效考核、人 员晋升等无联系 建立分层级的培训体系及标准课 程体系，通过内外训、继续教 育、职称、职业资格培训等培训 途径，发挥培训工作的真实作用 序 问题 原因 对 策 1 考核体系不完善， 未形成系统的考核、评价体系 对绩效管理的认识单一， 未形成系统全面的绩效管 理理念 2014财年内，根据需要 建立不同 角度、层次 的 绩效 考核管理办法 2 考核指标、方法主观性强， 不能全面、真实地衡量考评 者的岗位绩效 缺乏有效的 考核、评价工 具 ，考核标准不够量化与 规范 2014财年内，逐步建立先进的、 标准的、可量化的考核工具与标 准（如：岗位业绩考核指标库、 能力素质测评系统、 360度测评 系统） 3 考核过分注重结果，忽视过 程，绩效计划过程缺乏沟通 ，绩效结果反馈不完善 考核人与被考核人对绩效 考核工作的作用认识不足 加强对考核参与者的辅导，使其 认识到沟通与反馈对绩效管理工 作的重要作用。 4 绩效考核结果应用单一且不尽合理 停留在绩效管理工作的初 级阶段，只强调绩效 的结 果与个人的薪酬相关 在员工管理中充分体现绩效考核 结果的作用，使其在员工职业发 展、能力提高、薪酬异动等方面 发挥作用 5 考核评价手段、 方法、 形式比较原始落后 对绩效管理的信息化认识不足 2014财年第四财季前完成考核评价手段的电子化，规范化 5.4 业务分析 -绩效考核 5.4 业务分析 -薪酬福利 序 问题 原因 对策 1 项目奖金制度标准不统一，最终的奖励效果不明显 项目公司标准制定不统一 规范统一制度版本，建立公平、公 开的奖励规则，以达到激励充分体 现个人及团队对企业的价值贡献的 目的 2 薪酬结构优化 调整薪酬结构，根据岗位创造价值搭建薪酬体系 3 XXX区域 目前实行的是 2012 制定的薪酬体系，该制度上很 多岗位与目前岗位不匹配 薪酬体系需结合公司发展及 地产行情修订 结合 XXX实际情况 及行情重新制定 薪酬体系 4 员工晋升机制不明确 未制定员工晋升机制 制定员工晋升制度 5 绩效考核执行效果不明显 绩效考核暂扣的是员工工资 的一部分，目前执行一年多 时间，奖少罚多；部分管理 人员不重视考核，任务分配 标准不一致。 结合项目情况修改绩效考核制度 6 年度奖金激励效果不佳 奖金包吸引力不足，人力资源导向引导不够 重新设计薪酬机构，加大年终奖金 额度，建立对应的考核机制，拉开 差距 7 项目奖励缺失 相关制度缺失和未形成体系化 建立符合房地产开发企业的项目奖励（金）方案，重奖重罚 序 问题 原因 对 策 1 离职率较高 员工归属感不强 加强企业文化建设 待企业文化梳理确定后 ，通过一系列的活动等 形式进行文化宣贯与落 地。 2 缺乏发展机会 加强员工职业规划建设 与员工一起进行职业生 涯规划，告知其在公司 的发展路径 3 薪酬对内公平性缺失。 做岗位评估，按