人力资源中的绩效管理

人力资源中的绩效管理 2 目 录 前 言 人力资源管理中的绩效管理 第一章 绩效管理系统的设计、运行与开发 第二章 绩效管理的考评方法与应用 第三章 绩效考评指标和标准体系设计 第四章 关键绩效指标的设定与应用 第五章 360度考评方法 3 前言：人力资源管理 中的绩效管理 4 绩效管理概述 1 绩效的含义与特征 2 绩效管理的含义 3 绩效管理的意义 一 . 绩效的含义与特征 1 .绩效的含义 我们一般认为的绩效指的是那些经过考核的工作行为、 方式及其结果。可分为组织绩效和员工绩效。 组织绩效 组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、 效率及盈利状况。 员工绩效 员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的 并且能够被考核的工作业绩、工作能力和工作态度的总 和。 5 6 一 . 绩效的含义与特征 2.绩效的特征 多因性 多因性就是指员工的绩效受到多种因素共同影响的 ，如知识、能力、激励、环境等，并不是哪一个因素就 可以决定的 多维性 多维性就是指员工的绩效可以从多个维度或方面考 核，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。 动态性 动态性就是指员工的绩效并不是固定不变的，随着 时间的推移绩效是会发生变动的。 7 二 . 绩效管理的含义 1. 定义 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集 与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成 情况做出考核和反馈，以改善员工工作绩效并最 终提高企业整体绩效的制度化过程。 8 二 . 绩效管理的含义 2. 绩效管理的内容 绩效计划 绩效沟通 绩效考核 绩效反馈 9 二 . 绩效管理的含义 3. 绩效管理的目的 战略目的 管理目的 开发目的 10 三 . 绩效管理的意义 提升企业 绩效 保证员工行为与企业目标一致 有助于提高员工满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理 趋 势 绩效与薪酬相关 绩效门槛 绩效与晋升相关 为员工发展指出方向 为企业发展提供支持 11 人力资源规划 企业的发展战略 工作分析 -岗位说明书 招聘与选择 绩效考评 薪酬与福利 培训与开发 员工关系 绩效管理 12 13 人力资源部在绩效管理中的角色？人力资源部在绩效管理中的角色？ 方案的设计与修改； 实施计划的制定与监控； 培训； 咨询与辅导； 达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考核 的认同、理解和操作的熟悉。 14 第一章 绩效管理系统的 设计、运行与开发 15 1.1 绩效管理系统的设计 16 知识要求 绩效管理程序的设计 1. 制度设计 2. 内容设计 总流程设计 (宏 ) 考评程序设计 (微 ) 17 绩效管理总流程的设计 明确对象、并进行培训 选择考评方法 确定考评要素和标准 考评时间和程序确定 准备阶段 实施阶段 提高绩效增强核心力 收集信息和资料 考评的准确性 考评的公正性 考评结果反馈 考核表格再检验 考核方法再审核 考评阶段 应用阶段 开发 考评者绩效管理能力的开发 被考核者绩效的开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发 总结阶段 绩效管理系统全面诊断 部门主管的职责 掌握面谈技巧 绩效管理 P170 P178 P180 P182 P176 18 1）明确 绩 效管理涉及的五 类 人 上 级 考 评 （工作能力、 责 任心、 积 极性） 同 级 考 评 （ 协调 性） 下 级 考 评 （ 领导 能力） 自我考 评 （性格特征、知 识 、 经 验 ） 外部人 员 考 评 （工作 态 度、工作技能） 1、 准备阶段 19 2）、绩效考评方法的选择 因素： 管理成本 工作实用性 工作适用性 设计考评方法时的基本原则 : 成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评 方法 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行 为导向的考评方法 上述情况都存在，应采用两类或其中一类 以上情况都不存在，可以考虑采用特质特征导向法。 20 3）确定各类人员的绩效考评要素和标准体系 4）对绩效管理的运行程序的要求 时间的确定 程序的确定 保持绩效管理制度和系统的有效性和可行性 : 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入 21 2 、 实施阶段 1、通过提高员工的绩效增强核心竞争力 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五 2、收集信息与资料累计 22 3、 考评阶段 1、提高绩效考评的准确性 可能出现的偏差：偏松、偏紧 偏差原因： 标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则 观察不全面，记忆力不好 程序不合理、不完善 政治性考虑 资料数据不准确 23 2、 保证绩效考评的公正性 公司员工绩效 评审系统 （监督、对策、复查 、仲裁） 公司员工 申诉系统 （发表意见、约束、减少 矛盾） 3、 考评结果反馈 反馈的目的是提高绩效，为了有效进行考评 结果的反馈，应开展与员工的面谈。 24 4、考评表格的再检查 指标的相关性检验 标准的准确性检验 表格的复杂简易程度检验 5、考评方法的再审核 25 4、 总结阶段 （ 1） 对企业绩效管理系统的全面诊断 绩效诊断的主要内容 : 1）绩效管理制度 2）绩效体系 3）绩效考评指标和标准体系 4）对考评者全面全过程 5）对被考评者全面全过程 6) 对企业组织 26 （ 2）主管的责任 1)月结会 2)年度会 （ 3）掌握面谈技巧 27 考评者绩效管理能力开发 被考评者的绩效开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发 5 、 应用开发阶段 1.2 绩效管理系统的运行 28 29 知识要求 基于具体内容，绩效面谈的种类 绩效计划面谈 初期 绩效指导面谈 中期 绩效考评面谈 末期 绩效总结面谈 完成 30 l 基于面谈的过程和特点，绩效面谈的种类： 1. 单向劝导式 2. 双向倾听式 3. 解决问题式 4. 综合式 31 能力要求 绩效问题的产生原因 1. 系统故障 由于方式方法、工作程序等设计和选择的不合 理不得当； 2. 认知理解故障 考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上 的故障 32 提高绩效面谈质量的措施方法 1. 面谈准备 面谈计划 /收集资料 2. 提高面谈有效性措施 (要求 ): （ 1）具有针对性 对事不对人 （ 2）具有真实性 经过核实和证明 （ 3）具有及时性 及时反馈 （ 4）具有主动性 主动寻求信息反馈 （ 5）具有能动性 促进员工做好工作 最终要把握求同存异、积极向上的原则 33 绩效沟通与管理目的 让员工了解目标 明确计划 加强监督 及时指导 34 绩效改进的方法与策略 （ 1）分析工作绩效差距 目标比较法 与目标比 水平比较法 与上期比 横向比较法 与其他人比 （ 2）分析差距原因 影响 员 工 绩 效的因素 图 ： 35 36 (3)改进绩效的策略 1. 预防与制止性策略 2. 正向激励与负向激励策略 原则 :及时 /同一 /预告 /开发性原则 3. 组织变革和人事调整策略 4. 其他 :劳动组织调整 /人员调动 37 绩效管理中矛盾冲突与解决方法 1. 员工自我 2. 主管自我 3. 组织目标的矛盾 化解方法 面谈技巧 /区分严格 /放权 1.3 绩效管理系统的开发 38 39 1. 系统的检查与评估 方法 : 座谈 /问卷调查 /查看工作记录 /总体评价 2. 系统的再开发 第二章 绩效管理的 考评方法与应用 40 考评方法种类 品质主导型考评方法 行为主导型考评方法 结果主导型考评方法 综合型绩效考评方法 41 2.1 行为导向型主观考评方法 行为导向型的主观考评方法主要有 : 排列法、选择 排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述 法 42 43 排列法也称排序法、简单排列法 由上级主管根据员工工作的整体表现，按照 优劣顺序依次进行排列。 选择排列法也称为交替排列法 在需评价的员工中先挑出最好的和最差的 作为第 1名和最后 1名，再继续挑出最好的和最差 的作为第 2名和倒数第 2名，以此类推。 44 成对比较法 （配对比较法、两两比较法） 能够发现每个员工，在哪些方面比较出色， 哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员 范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。 如果员工的数目过多，不但费时费力，其考 评质量也将受到制约和影响。 45 成对比较法示例 -1 被比较者 1 被比较者 2得分 被比较者 2 张三 李四 王五 赵六 刘七 被比 较者 2 得分 张三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 赵六 1 1 1 1 4 刘七 0 0 0 0 0 考核结论： 被考核的 5名员工按绩效从优至劣次序为：赵 六、张三、李四、王五、刘七。 46 强制分布法 也称强迫分配法、硬性分布法。 可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发 生，克服平均主义。 只能把员工分为有限的几个类别，难以具体 比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准 确可靠的信息。 47 结构式叙述法： 采用一种预先设计的结构性的表格 ，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工 的行为作出描述的考评方法。 优点：简便易行，有被考评者的参与，其正确性有 所提高。 缺点：受考评者文字水平、时间和精力限制，可靠 性和准确性大打折扣。 结构式叙书法示例 -2 48 2.2 行为导向型客观考评方法 行为导向型的客观考评方法主要有：关键事件法、 强迫选择法、行为锚定等级评价法、行为观察法 、加权选择量表法。 49 关键事件法示例 -3 负有的职责 目标 关键事件 (加分、减分项目 ) 安排工厂 的生产计 划 充分利用工厂中的 人员和机器；及时 发布各种指令 为工厂建立了新的生产计划系统 ；上个月的指令延误率降低了 10%；上个月提高机器利用率 20% 监督原材 料采购和 库存控制 在保证充足的原材料 供应前提下，使原材 料的库存成本降低到 最小 上个月使原材料库存成本上升了 15%， “A”部件和 “B”部件的定购 富余了 20%；而 “C”部件的定购 却短缺了 30% 监督机器 的维修保 养 不出现因机器故 障而造成的停产 为工厂建立了一套新的机器维 护和保养系统；由于及时发现 机器故障而阻止了机器的损坏 50 51 行为锚定等级评价法 也称行为定位法、行 为决定性等级量表法或行为定位等级法。 52 行为锚定法示例 -4 优秀： 7 中等： 4 极差： 1 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给 予清楚的讲解 6 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新 意 3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 教师讲课知识有错误 大学教授授课考核 知识传授维度 53 行为观察法 也称行为观察评价法、行为观察量表 法、行为观察量表评价法。 较为费时费力，同时，完全从行为发生的频 率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行 为过程的结果。 54 行为观察法示例 -5 说 明 通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表 在指定区间给出你的评分。 5=总是； 4=经常； 3=有时； 2=偶尔； 1=极少或从不 得 分 _ _ _ 工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证 明和反馈。 显示关于可供治疗和 /或治疗安排的社区资源的知识。 _ 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 _ _ 人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。 利用恰当的沟通渠道。 55 加权选择量表法 用一系列的形容性或描述性的语句，说明员 工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句 分别列在量表中。 强迫选择法： 56 2.3 结果导向型考评方法 结果导向型的考评方法（二级） 短文法、成绩记录法、劳动定额法 结果导向型评价方法（三级） 目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记 录法 57 58 目标管理法 由员工与主管共同协商制定个人目标，个人 的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而 确定，并与它们尽可能一致。 用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工 工作绩效的标准。 59 绩效标准法 采用 更直接 的工作绩效衡量的指标，适用于 非管理岗位的员工。 60 直接指标法： 采用可监测、核算的指标构成若干考评要素，作为 评估的主要依据。 对非管理人员：衡量其生产率、工作数量、工作质 量等。 61 成绩记录法 比较适合于从事科研教学工作的人员。 62 2.4 综合型绩效考评方法 63 综合型绩效考评方法： 图解式评价量表法、合成 考评法、日清日结法、 评价中心法 1 工作所需要的知识 请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你可以自由 地进行相应的评价。 对其工作的各个阶段及有关知 识的理解 需要指导 具备自己工作及 相关的知识 有比自己工作 及相关情况更多 的知识 评价： 在汽油发动机方面特别在行。 2 首创性 创造新想法及推动工作进展 的能力 缺乏想象力 可达到基本要求 通常很有创见 评价： 问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说 。有时有点缺乏自信。 3 操作 关注工作，能够操作 浪费时间 需要认真监督 稳定、愿意工作 特别能干 评价： 布置工作都能完成。 4 工作质量 工作的完整性、整洁和正确 需要改进 通常能达到要 求 一直高质量 评价： 他做的工作总是质量最高的。 5 工作量 完成工作的数量 应该增加 通常能达到要求 一直高产出 评价： 如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。 64 图解式评价量表法示例 -6 2.5 绩效考评方法的应用 65 66 绩效考核结果的控制 强制分布 “两头小，中间大 ” 绩效最高的 15 绩效较高的 20 绩效一般的 30 绩效低于要求水平的 20 绩效很低的 15 67 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 优秀的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 不良的员工 绩效考评中可能出现的误差 l分布误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向 l晕轮效应 l个人偏见 l自我中心效应 l优先效应和近期效应 l后继效应 晕轮误差纠正采用方法 :1.建立严谨的工作记录制度 ,2.评 价标准要制定得详细、具体、明确 ,3.对考评者进行适当培训 , 端正考评者的认识 ,提高考核的技巧、技术水平 ,或者将评价结 果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一 . 68 绩效面谈 考核的生命线：双向沟通 n考核初期：确认考核标准和考核方式； n考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通 渠道，及时交流意见； n考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面 谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措 施进行沟通。 69 70 绩效考核面谈工作 准备阶段K心理准备K确定面谈时间 K决定最佳场所 K集中资料 K计划开场白 K计划采取的方式 K计划面谈收场：制成具体行动安排 71 绩效考核面谈工作 J尽量掌握员工 “诚实 ”的回答，取得他们的信任 J与雇员坦诚相见 J解释给雇员听 J评价只是暂时性的 J摘述要点 面谈中 72 考核面谈：怎么谈？ 该做的 不该做的 73 考核面谈：选什么地方？ 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 74 考核面谈：坐多远？ 人的空间距离 近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外 向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不 愉快的人；男人（同性间） 女性间： 84cm 男性间： 106cm 女性在陌生男性面前： 134cm 男性在女性面前： 88cm 75 第三章 绩效考评指标和 标准体系设计 一、绩效考评指标体系设计 指标体系设计的内容： 1、适用不同对象范围的考评体系 ：组织绩效考评指标体系；个人绩效考评指标体系。 2、不同性质指标构成的考评体系：品质特征型；行为过 程型；工作结果型。 指标体系设计的原则： .针对性原则；科学性原则；明确性 原则。 76 77 指标体系的设计方法： 1.要素图示法； 2.问卷调查法； 3. 个案研究法； 4.面谈法； 5.经验总结法 6.头脑风暴法 指标体系的设计程序 :1. 工作分析 ; 2. 理论验证 ; 3.进 行指标调查； 4. 进行指标必要的修改和调整。 二、绩效考核标准体系设计 考评标准的设计原则： 1.定量准确 (起止水平 ,差距 明确合理采用等距式量表 ,等级档次数量合理 ,控 制 3-9个 ) 2.先进合理 (具有超前性 ,能反映正常 , 多数 70%-80%能达到 ) 3.突出特点 (各岗位的性和 特点 ) 4.简洁扼要 (大众化语言 ,力求简明扼要 ) 绩效考评标准的种类： 一种是综合等级标准、另一 种是分解提问标准 78 考评指标 绩效考评标准 评价 等级 评定 结果 工作质量 所生产产品达到并超过一级品检验标准 110%以上 1 所生产产品达到并超过一级品检验标准 105%以上 2 所生产产品基本达到一级品检验标准 98%100% 3 所生产产品能够接近一级品检验标准 90%98% 4 所生产产品难以全部达到一级品检验标准 90%以下 5 工作效率 工作高效率化，工时利用率 95%以上 1 工作效率较高，工时利用率 90%以上 2 工作效率正常，工时利用率 80%以上 3 工作效率不高，工时利用率 70%以上 4 工作效率很低，工时利用率 60%以上 5 综合等级评价标准表示例 -7 绩效考评指标标准的评分方法： 单一要素的计分方 法、多种要素综合计分法 绩效考评标准量表的设计： 名称量表、等级量表、 等距量表、比率量表 第四章 关键绩效指标的 设定与应用 81 关键绩效指标内涵： 关键绩效指的内涵 :不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核 心或中心地位 ,具有举足轻重的作用 ,能以制约影响其他变量 的考评指标 ,而且也代表了绩效管理实践活动中所派生出来的 新的一管理模式和管理方法 . 注意点 :根据宏观战略目标经过层层分解 ,提出具有可操作性 的战术目标 ,将将其转化若干个考评指标 ,然后从事前 事中 事 后多个维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和反馈 . 提取 的是重要性和关键性指标 ,是一种新型激励约束机制 ,是一种 重要的企业战略规划工具 . 意义： 1.既是激励机制 ,同时还发挥 KPI战略导向牵引作用 .2. 经过层层分解将个人与部门结合 ,能诠释总体战略 ,是重要工 具 .3.彻底转换传统的管理理念 ,激发员工斗志 ,调动全员积极 性 . 82 KPI与一般绩效区别 :1.从目的看 ,前者以战略为中心 , 后者以控制为中心 . 2.从产生过程看 ,前者自上而下 层层分解 ,后者以个人以往的绩效和目标产生 . 3.从 构成看 ,前者通过与财务与非财指标结合 ,后者以财务 指标为主 ,非财务为辅 ,只注重过去的评价 ,与行动战 略需要脱钩 . 4.从指标的来源看 ,前者来源于战略目 标与竞争的需要 ,后者结组织战略相关程度不高 ,来源 于特定的程度 ,对过去行为绩效修正 ,与个人绩效好坏 密切相关 . KPI的基本特点 :1.能够集体中体现团队与员工的工作 产出即价值 2.采用 KPI指标标准突出员工贡献率 3. 明确 KPI工作产出即增值指标的权重 4.能够跟踪团队 与员工的实际表现 ,进行对比分析 . 83 选择关键绩效指标的原则 1.整体性 :应当一个完整的定量化、行为化的指标和标准体系 . 2.增值性 :能够对整体价值和业务产生重要影响 ,不断增值 . 3.可测性 :必须具有 ,以保障相关资料的可靠性公正性准确性 . 4.可控性 :限定在员工通过努力可达到的水平 .不能可望而不 可及 . 5.关联性 :要在时间和空间上具有相机互依存性 确定工作产出的基本原则： 1.增值产出、 2.客户导向、 3.结 果优先、 4.设定权重 提取关键绩效指标的方法 ： 1.目标分解法、 2.关键分析法、 3.标杆基准法 84 提取关键绩效指标程序和步骤 一、利用客户关系图分析工作产出 二、提取和设定绩效考评的指标 三、根据提取的关键指标设定考评标准 四、审核关键绩效指标和标准 五、修改和完善 KPI指标和标准 85 企业 KPI指标标准体系的构建： 一般可以没着两条主线进行设计 ,一 种是按组织结构层级进行纵向分解 ,采用目标手段相结合 ,另一种 是按企业主业务流程进行横向分析 ,采用目标责任 .运用三种方法 进行具体设计 :1.依据平衡计分卡的设计思想构建 ,将人力物力财力 三大相互结合平衡 ,又体现企业投入与产出及过程与成果的统一性 协调性 ,还要与本年度计划指标的精细筛选相结合 . 2.根据不同部 门所承担的责任确立 KPI,该方法突出了各级部门与主管的参与 ,但 会导致战略稀释责任的发生 ,偏重于对部门管理责任 ,而忽略各分 到系统责任的细化和落实 . 3.根据企业工作岗位分类建立 KPI体 系 .该方法突出了工作任务的同质性和内容的一致性 .忽视部门管 理责任 ,更多的是结果性指标 ,而缺乏驱动性指标对过程的描述 . 对绩效指标的要求 （ SMART) SMART 原则 Time and Resource Constrained 时间资源限制的 Specific 明确 的 Measurable 可横量的 Action-oriented 行为导向的 Realistic 切实可行的 87 战略导向与指标平衡 远景 战略 关键成功因素 关键绩效指标 企业应朝哪个方向走？ 我们怎样才能到达那里？ 我们需要在哪些方面做 得成功？ 我们用什么样的 指标来评价？ （ 1）战略与平衡计分卡 BSC BSC与企业原愿景战略 88 BSC的四个主要指标 财务 财务结果增长 客户 顾客需要产品 学习与成长 组织创新提高 内部经营过程 企业运营更顺畅 业绩结果 业绩驱动 业绩驱动 业绩驱动业绩驱动 业绩结果 业绩结果 业绩结果 89 企业 BSC 战略和目标 股东角度 投资者的看法 创新学习角度 我们能否提升并 创造价值 客户角度 顾客如何看待 我们 内部角度 我们要在哪些 方面做得好？ 目标测评 收入增长 成本降低 利润率 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 目标测评 员工技能和创造性 员工满意度 技能培训 目标测评 内部流程 技术能力 质量控制 90 部门 BSC 部门发展 上级角度 设立部门主要 是做什么的 创新学习角度 要提升哪些能力 迎接挑战？ 职能角度 必须做好哪几 方面工作？ 绩效管理角度 保证和保持绩效 要做到什么？ 目标测评 第一位的 显性绩效目标测评 职能工作标准 流程协作 难点重点弱点 目标测评 技能提高 学习培训 业务创新 目标测评 流程优化 管理改善 工作管理 91 岗位 BSC 岗位发展 上级角度 聘用你主要是 做什么的？ 在岗发展角度 我要提高自己 的哪些方面 岗位角度 必须做好哪些 方面工作 绩效支撑角度 保证和保持绩效 要做到什么？ 目标测评 第一位的 显性绩效 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 目标测评 技能提高 学习计划完成 参与公司培训 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 92 应用目标管理思想 组织大目标 部门中目标 个人小目标 组织大目标 部门中 目标 个人小目标 1 2 21 1 2 1 2 3 93 目标分解流程图 上司目标 本人目标 部属目标 保证措施 保证措 施 保证措 施 细分化 细分化具体化 具体化 上司 本人 部属 自 下 而 上 层 层 保 证 自 上 而 下 层 层 分 解 94 某公司的 KPI分解方法举例 公司远景与战略： KPI的源头 我们追求的是： 在 x x x领域实现顾客的梦想， 并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们 成为世界级领先企业。 95 为实现这一远景和战略，我们必须有 六大 KPI的支撑： 1. 人与文化； 2. 技术创新； 3. 制造优秀； 4. 顾客服务； 5. 市场领先； 6. 利润和增长。 96 公司级 KPI 的分解 序 号 公司级 KPI 公司级 KPI 的分解 1 人与文化 人员、工作氛围、文化 2 技术创新 产品多样性、响应市场的速度、研究开发 的有效性 3 制造优秀 供应商管理、物料管理、质量改善 4 顾客服务 服务质量、培训顾客、主要项目管理 5 市场领先 市场份额、营销网络、市场形象、市场竞 争力 6 利润与增长 资产管理、收入管理、成本管理 97 公司及部门级 KPI 体系：市场领先 要素 目标 序号 主要测量指标 市场 份额 精确把握细分 市场，洞晓顾 客多样化的产 品需求，致力 于市场渗透， 赢得高速成长 。 1 市场与产品份额的增长程度 2 引领产品革新运动 3 产品组合在新市场的占有率 4 产品组合在现有市场的占有率 5 维持与延展产品生命周期的能 力 98 公司及部门级 KPI 体系：市场领先 要素 目标 序号 主要测量指标 营销 网络 建设、运营 一个高效率 、有效的分 销网络 1 营销费用降低率 2 顾客增长率 3 顾客保有率 4 回应顾客请求的时间 5 赢得竞争对手的客户数目 6 新客户的成长情况 7 分销渠道管理 市场 形象 在国内乃至 全球范围拓 展公司的品 牌知名度 1 品牌认知 2 市场对公司品牌形象的期望与 实际感受到的品牌形象之间的 差异程度 99 部门级 KPI体系：人员 人 员 员工质量素质 员工满意 人力资源系统程序 任职资 格平均 水平 学习能 力 绩效改 善 员工满 意综合 指数 优秀员 工的稳 定性 人力资 源计划 招聘效 率与效 果 管理体制 的有效性 HR信息系统 100 部门级 KPI体系：人员指标分解（ 1） 任职资格平均 水平 学习能力 绩效改善 资格 认证 人员 比率 人均培训学习时数 评估培训效果 人均培训成本 内部培训资源建设 培训满意与改进 培训档案建设管理 绩效改进考核成绩 KPI水平提高率 下岗人员比率 累计离职率 缺勤率 内部流动率 人工成本 人均成本 人均产值 101 部门级 KPI体系：人员指标分解（ 2） 员工满意综合指 数 优秀员工的稳 定性 人事服务满意度 内部投诉次数 组织氛围变化程度 合理化建议人数 惩处的合理性 优秀员工离职率 优秀员工内部流动率 优秀员工职务晋升率 优秀员工任一职的平均年限 102 部门级 KPI体系：人员指标分解（ 3） 人力资源计 划 招聘效率与效 果 管理制度的有 效性 HR信息系统 人力资源制度有 效性 （包括 招聘、 内部调配、 培 训 、绩效考核 、 薪酬 、任职 资格、 荣誉激 励 等） 人均招聘成本 招聘计划完成 率 招聘服务满意 度 新员工离职率 用人单位满意 度 一次招聘有效 性 计划完成及时 性 计划执行控制 度 计划系统性战 略性年审 系统数据输入准确 性及维护及时性 系统兼容性及数据 一致性 系统弹性、柔性 系统维护成本 合理需求及时支持率 103 结合职责与流程分析确定岗位 KPI 公司级 KPI 大部门级 KPI 职位分析 职位说明书 关键职责确认 公司战略 子部门级 KPI 供应商 客户 （缺陷与满意 度） 职位承担者的关键 绩效指标（ KPI） 流程周期与资源消耗效率与效果 104 第五章 360度考评方法 105 360度考核产生的原因 单向考核（上级对下级）有失公平公正 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有 效评价 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 106 定义 适用范围 优缺点 360度绩效考核法又称 全方位 绩效考核法 或多源 绩效考核法， 是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优点： 提高考核的全面性 公正性 员工参与感强 强调对内外部客户 的服务，提升组织 运行效率 对员工的能力素质 进行全面考核 缺点 考核成本高 容易流于形式 360绩效考核法 “合适最好 ” 107 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 n1 n2n3 n4 n5 n1n2n3n4n5 权重设置原则 108 项目经理 /项目总监 下属 销售部 /物业处配套部 /设计部 /供应部 财务部 /办公室 工程部经理 360绩效考核法应用举例 30% 25%20% 15% 10% 109 360绩效考核流程 评价项目设计 Phase 2 Phase 3 Phase 2 Phase 3 上级与被 考核人 针对考 核结果 进行沟 通确认 提出改进 建议 考核结果 应用 确定打分 人选和 权重 组织考核 培训考评者 实施考核 反馈面谈 效果评价 企业的战略相对 稳定 组织架构相对稳 定 人员相对稳定 组建考 评队伍 并进行 培训 110 案例 S公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售 的专业公司，现有员工 158 人。公司根据战略总目标把指标下 达到各部门，每个部门各定各的指标。 为了加强绩效管理工作，公司于 2006年底重新制订了绩效考 核方案，对考核对应的薪酬调整为： 优秀员工 -提高工资总额 10% 良好员工 -提高工资总额 5% 合格员工 -下调工资总额 5% 不合格员工 -辞退 111 案例 2007 年年底，公司按照 360 度考评方法 对员工进行考核并按 照上述方案进行了处理，其中有 7 名员工被辞退 。考核结束后员 工反响强烈，尤其是按比例淘汰员工的做法使大部分员工不解甚 至惴惴不安。 令员工产生困惑 的是，为何公司在制定业绩指标之后， 没有 对指标完成进行一步的监督与跟进 ， 对于指标完成不好的员工， 直接进行辞退或淘汰 ,而且， 评价标准的模糊 除了使员工没有确定 的努力方向，还让其感觉缺乏公平。 因此，公司内部关系也开始发生变化：员工之间关系开始紧 张，互相攻讦、彼此不合作甚至拆台，刻意经营人际关系、恶性 竞争等现象日益严重。 112 单纯引进绩效考核，没有注重在绩效考核前明确指标 分解关系。 绩效考核单纯与年终奖金挂钩，采用比例淘汰制，缺 少分析与跟踪，采取培训措施，导致公司内部关系恶 化。 笼统地从德、能、勤、绩等方面进行考核。虽然从多 方面对员工进行考核有利于培养公司的人才，但是该 标准模糊，大部分是主观评价，评价结果往往不能让 员工信服。 把绩效考核等同于绩效管理 绩效考核中存在的 负面问题 113 一图，建立明晰的指标分解图 一单：采用业绩指标跟踪单 一库：建立业绩指标库 一卡：签订业绩责任书 改善方法 114 建立明晰的指标分解图 通过建立明晰的指标分解图， 明确分析指 标是如何从公司的战略目标分解到各个岗位指