人力资源课间 第二章 人力资源规划1

第二章第二章 人力资源规划人力资源规划 周鸿勇周鸿勇 绍兴文理学院 经管经管 学院学院 案例分析：绿色化工公司的 HRP编制 陈峰一周前调到 HRM部任经理助理，虽然进入这家从事垃圾再生 的企业已经 3年了，但面对一大堆文件、报表他还是晕头转向。公司副 总经理给他的指示是半个月内拟出公司 5年内的 HRP。 他仔细思考了自己面对的情况：公司现有生产与维修工人 825人， 行政文秘白领员工 143人，基层与中层管理干部 79人，工程技术人员 38 人，销售人员 23人。据统计，近 5年来员工平均离职率为 4% ，生产员 工为 8% ，技术管理干部 3% 。按照企业的扩张战略，未来要新增白领 与销售人员 10-15% ，工程技术人员新增 5-6% ，中层基层干部不增不减 ，生产与维修工人增加 5% 。 最近，本地政府颁发政策，要求当地企业优先照顾妇女和下岗工 人。尽管公司一直没有排斥妇女和下岗工人，但也没有特殊照顾。实 际上，公司目前仅有一位女销售员，管理者和技术人员中麻烦一直是 5 名女性，另外在操作工中有 11% 的女性但是全部集中在最底层的岗位 上。 公司目前正在开发市场前景乐观的新产品，预计销售额 5年内会翻 一番，对此也须制定相应措施应付人员的快速增长。 问题： 假设你是 陈峰 ，将如何编制这份人力资 源规划？ 内容概述 人力资源规划的基本内人力资源规划的基本内 涵涵 人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源供给预测人力资源供给预测 人力资源规划的编制人力资源规划的编制 一、人力资源规划的基本内涵一、人力资源规划的基本内涵 人力资源规划的概念人力资源规划的概念 人力资源规划的作用人力资源规划的作用 人力资源规划的主要内容与层次人力资源规划的主要内容与层次 人力资源规划的程序人力资源规划的程序 1、人力资源规划的定义、人力资源规划的定义 人力资源规划是根据组织的战略目人力资源规划是根据组织的战略目 标，科学预测组织在未来环境变化中人标，科学预测组织在未来环境变化中人 力资源的供给与需求状况，制定必要的力资源的供给与需求状况，制定必要的 人力资源获取、利用、保持和开发策略人力资源获取、利用、保持和开发策略 ，确保组织对人力资源在数量上和质量，确保组织对人力资源在数量上和质量 上的需求，使组织和个人获得长远利益上的需求，使组织和个人获得长远利益 。 企业战略、人力资源战略的关系 企业战略 业务战略 1 业务战略 2 业务战略 3 职能战略 营销战略 生产战略 HR战略 案例：松下的战略调整 由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他预 测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关系 。当日元升值是，松下的产品就会变得相对昂贵，从而 直接抑制了市场的需求，进而影响公司对日本劳动力的 需求。 1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内将升 值 30% ，他们估计，如果不采取任何措施公司将遭受内 部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国内拓展业务 ，而是在世界各地建立 “出口中心 ”，分别到马来西亚、 中国、美国去设计和生产电视机和空调。到 1995年，事 实证明这一决策有效的发展了公司的海外市场，同时避 免了日元升值给公司造成的损失。而那些没有预测到这 一情况的公司不得不开始裁员。 三个层次的企业计划对 HRP的影响 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n目标 n预算 n项目计划与安排 n对结果的监督与 控制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 2、人力资源规划的作用、人力资源规划的作用 满足组织战略发展需要的人力资源目标。 使组织及时了解出于组织经营活动变化而导致的人 力资源管理的变化， 建设一支高素质、适用性强的 员工队伍，增强企业适应未知环境的能力。 预见组织未来可能存在的人力资源供求不平衡问题 ， 减少组织在关键或紧急情况下对外部招聘的依赖 性 。 使组织能够科学有效地配置现有人力资源， 更有效 和更有效率地使用岗位上的员工 ； 有利于组织发现、获得并留住自身发展所需要的人 力资源。 得到和保持一定数量的具备特定技能、知 识结构和能力的人员。 统领 HR的其他活动 . 案例： HRM如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周 末经理会议上，销售经理说： “ 我有一个好消息，我 们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而 不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。 ” 此时，人事经理提出一个现实的问题： “ 据我所 知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产 出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有 工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这 种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目 再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是 两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增 加，项目的成本也将增加。 ” 由于营销经理的巨大努力，某公司产品需求剧增，然 而，由于需求上升没有事先预计到，公司缺乏足够的 生产员工，导致产品长期供应不足，市场经常断货。 尽管积极寻找，但在一个高新技术组织中某个关 键的中层管理职位空缺长达 6个月，该部门生产 效率直线下降。 某贸易公司由于不了解人才市场供应状况，无法 找到所需要的外语贸易人才，致使国外市场开拓 计划搁浅。 为开拓国外市场，某公司需要既懂销售又懂外语 的复合型人才，但在人才市场上打出招聘广告两 个月都没有找到合适的人才。 在新招聘的地区销售代表中，没有人愿意下到地 州县，都只愿留在省会城市。 由于在某个特定领域中没有预见到的技术更新， 导致该公司 9个月前才雇用的员工无限期下岗。 3、人力资源规划的内容、人力资源规划的内容 狭义的企业人力资源规划包括两个层次： 1）人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管 理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 2）人力资源业务计划 提升计划、人员补充计划、分配计划、教育培 训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划 、退休计划 这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业 务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。如 “ 到明年年底，每个员工的年培训时间达到 40小时 ”， 3-1 配备计划 表示组织中长期发展时间内，处于不同 职位、部门或工作类型的人员分布状况 。 例： 第二级 第一级 A(2) B(1) C(3) ABC表示晋升到第二级所应具备的职务类型 ，括号内为此职务上停留的最低年限。 3-2 接替晋升计划 实质是根据组织人员分布状况和层级结构，拟定人员 提升政策，一般用晋升比率、平均年资、晋升时间等 指标表示。 一方面，有计划的提升有能力的人员，以满足职务对 人的要求，是组织的一项基本职能；另一方面，对员 工而言，有计划的提升不仅意味着工资的增加，还意 味着工作的挑战性、自我实现价值的增加 。 晋升某级别的年资 1 2 3 4 5 6 7 8 累计晋升比例 0 0 10 30 70 75 75 75 晋升比率 0 0 10 20 40 5 0 0 晋升职务 总经理 副 总经理 部门经理 部门副经理 晋升年资（年） 10 8-10 6-9 5-8 晋升率（ %） 70 50 30 20 晋升规划一览表晋升规划一览表 退休解聘计划 对于冗余人员建立起淘汰退出机制，有 利于组织机构精简、节约成本。 3-3 补充计划 组织根据实际经营情况，合理的在中长期内 把组织可能产生的空缺职位加以补充的活动 。 它可以改变组织内部 HR结构不合理状况，要 求管理者在录用较低层次的员工时，就应考 虑到若干年后员工的使用情况，在人员安排 和使用上用系统和发展的观点指导计划地制 定，是组织在每个发展阶段上都有较合适的 人选胜任即将出现的职位空缺。 3-4 培训开发计划 为适应组织中长期发展需要事先准备人才， 是为了更好的是人与工作相适应而进行的活 动。 有目的的培训开发不但是组织的发展需要的 以满足，也让员工看到培训的好处与希望， 有利于调动员工的积极性。 例：美国 IBM公司，对公司逐级推荐的 5000 名有发展前途的人员分别制定培训规划，根 据可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段 有目的的培养他们。当职位出现空缺时，胜 任的员工已经培训好 员工职业生涯计划 把员工的成长与发展与特定的组织中的 职位联系起来，帮助员工了解自身在组 织中的机会，正确建立发展与其。使组 织与员工个人的利益紧密结合在一起， 避免人才流失造成组织损失。 人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 计划类别 目 标 政 策 预 算 总规划 总量、素质、绩效 扩大、收缩、改革、 金额投入 员工满意度 稳定 补充计划 类型、数量、结构 人员标准、来源、 招聘选拔费用 以及绩效的改善 起点待遇等 接替晋升 后备数量、结构调 选拔标准、资格、 职务变化引 计划 整、绩效提高 试用期、提升比例 起的工资变化 培训开发 态度改变、素质改 培训时间、效果 培训投入、 计划 善、培训类型数量 脱产损失 使用计划 部门编制、结构优 任职条件、职位轮 不同使用方 化、绩效改善 换范围及时间 式的待遇 退休解聘 编制、劳动成本降 退休政策、解聘程 安置费、人 计划 低 序 员重置费用 4、 人力资源规划程序人力资源规划程序 经管经管 学院学院 审视组织战略，确认对 HR的要求，明确 HRP所 能提供的支持 核查现有人力资源状况 预测未来人力资源的需求 预测未来人力资源的供给 对未来人力资源供求进行比较，制定 HRP目标 制定人力资源政策调节人力资源供求的不平衡 对人力资源规划的有效性进行评估 预测未来 HR需求 预测未来 HR供给 供给与需求预测比较 制定调节政策和方案 人力资源规划的评估 组织目标 人力资源规划流程 模式一 人力资源规划的一般模式 战略规划 现有 HR核查 HR需求预测 HR供给预测 HR净需求量 目标及匹配政策 执行规划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 HR 过剩 辞退、不再续签合同、劳务输 出、 提前退休、缩减工作时 间 HR 短缺 加班 、补充、培训、晋升、 工作再设计、借调执行反馈 影响供给因素 l 现有 HR l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 模式二 人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划 、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。 原则上可考虑下列几种方式： （ 1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （ 2）由企划部门与人事部门协同解决。 （ 3）由各单位组成任务小组负责解决。 5、负责人力资源规划的单位、负责人力资源规划的单位 人力资源规划：责权划分 制定人力 资 源 计 划的 项 目 高 层 管理者 人力 资 源 部 门 职 能 部 门 经 理 相关 专 家 制定 组织战 略目 标 P P 制定人力 资 源 战 略目 标 P P P P 收集相关信息 P P P 预测 内部 HR需求 P P 预测 外部 HR供 给 P P 预测 内部 HR供 给 P P 分析 组织 HR现 状 P P P P 制定企 业组织 HR计 划 P P P P 实 施 HRP P P P 收集 HRP实 施反 馈 信息 P P 问题的提出： 人力资源战略管理意识不能 有效地转化 为战略 管理能力；企业人力资源战略管理能力缺失， 使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业 战略目标的实现； 企业研究和制定具有 操作性 的战略性人力资源 规划的专业能力缺乏，人力资源战略规划的技 术与方法滞后；人力资源规划要么过于泛化， 停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的 定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自 娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作 性和实际价值； 3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平 台问题突出、基础条件不足：基础信息数据 不全、没有 T0值；人力资源统计指标体系不 完善，统计数据不准确；企业内部缺乏统一 的人力资源及相关数据和信息建设标准，缺 乏沟通和分享机制；职务分析、人员任职资 格和能力界定等人力资源规划的基础条件不 足。 4、人力资源战略规划的执行力不足；要么根本 没有人力资源规划，无以执行； 要么有人力 资源规划，但束之高阁；要么有人力资源规 划，只得到有限执行；要么有人力资源规划 ，但执行后没有评估；要么有人力资源规划 ，但评估后没有改进。 二、人力资源需求预测二、人力资源需求预测 人力资源需求预测是根据企业发展的要求， 对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进 行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育 培训方案。 人力资源需求预测是公司编制人力资源战略 规划的核心和前提条件。 预测的基础是公司发展规划和公司年度预算 。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到 预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及 机械化、自动化水平的提高等变化因素。 常见 影响 HR需求预测因素 从逻辑上讲， HR需求是产量、销量等的函数， 但对于不同组织每一因素的影响不同，预测者及其 管理判断能力与预测的准确与否关系重大。 市场需求改变、产品或服务质量升级或进入新市场 ； 人力资源状况改变（计划内更替、人员流失）； 为提高生产率而进行的培训与开发； 各部门可用的财务预算调整； 宏观经济环境、技术更新； 人才市场竞争状况； 例：军工企业转民用，就需增加市场分析人员和销售 人员。 人力 资源 需求 预测 方法 定性预测方法 定量预测方法 经验预测法 微观集成法 描述法 工作研究法 德尔菲法 回归分析法 趋势外推预测法 生产函数模型 工作量定员法 技能组合法 时间序列模型 人力资源总量需求预测方法 需求预测主要方需求预测主要方 法法 经验预测法 德尔菲法 趋势预测法 数学模型法 根据过去经验将未来活动水平转化为人力需 求的主观预测方法，即根据每一产量增量估 算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启 发式决策的基础上，这种决策的基本假设是 ：人力资源的需求与某些因素的变化之间存 在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理 者的个人经验和能力，所以预测结果的准确 性不能保证，通常只用于短期。 经营活动 =人力资源数量 人均生产率 1、经验预测法 例题：假设某商学院在 1999年有 MBA学生 1500人，在 2000年计划招生 150人，目前平均每个教师承担 15名 学生的工作量，生产率保持不变，那么在 2000年该 商学院就需要教师 110名。 这种预测方法存在两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前 人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计； 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有 说明其中不同类别员工需求的差异。 转换比率法：首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数 量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管 理人员等辅助人员的数量。 转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动 生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预 测方法，其计算公式是： 计划期末需要的员工数量 =目前的业务量 +计划期业务的增长量 /目前人均业务量 *（ 1+生产率的增长率） 转换比率分析法转换比率分析法 首先将企业各类人员按职能分类 ,如技术类、财务类、 生产类、管理类等。 a) 技术类人员。劳动 资金产出率表明企业的生产技术水平 。 Gt=（ Pt/Lt） *（ Pt/Ct） Gt为 t年的技术水平； Pt为 t年的生产总值； Lt为 t年的 劳动投入量； Ct为 t年的资金投入量。 所以，技术类人员人数 Y=a0+ a1*P+ a2*G b) 财务、生产、管理类人员。根据影响工作量的因素来计算 所需员工人数， Y=k*X1d1* X2d2* Xndn Y 为人数； X1 Xn为影响该类人员工作量的 n种因素； d1 dn为各因素的权重 。 例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、 固定资产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济 合同份数。 工作量定员法 德尔菲法 (Delphi Method)也称集体预测法，是归纳专家对影 响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法 。美国兰德 公司在 40年代末提出。 方法： 在企业中广泛地选择各个方面的专家 ； 主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性 ，确定关键的预测方向，解释变量和难题，并列举预测小组必 须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题； 采用寄发调查表或问卷的形式 ,以不记名的方式征询专家们（ 通常 6-12人）对问题的看法。专家各自独立提出自己的意见； 第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反 馈给他们； 重复上述步骤 3-5次，让专家们有机会修改自己的预测并说明 原因，直到专家意见趋于一致 . 2、德尔菲法、德尔菲法 （专家评估法） 预测项目 :XX公司专业技术职位 X与 Y的合理人才数量比 上次 (第 X次 )的调查结果为 (1)X职位不需设置 .因为 (2)1:0.5因为 (3)1:1因为 (4)1:1.5因为 (5)1:3因为 中间值 1:1四分位点 1:0.5-1:1.5极端值 1:3,回答 X职位不需要的占 5%. 您的新估计 : 请说明理由 : 德尔菲法调查表 优点 :既可以集中专家的智慧 ,又可以避免专家的权威压力 . 适合 :对人力资源需求的长期趋势预测 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反 复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家 们的意见可以达成一致，而且专家的人数以 1015人为宜。 德尔菲法分为 “背对背 ”和 “面对面 ”两种方式。背对背方式可以避免 某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面 方式可以使专家之间相互启发。 通过建立人力资源需求量与其影响因素 间的函数关系，从影响因素的变化推知人力 资源需求变量的一种预测技术。 Y=a0+a1X1+ a2X2+ anXn 实际工作中往往是多个因素共同决定企 业人力资源需求量，且这些因素与人力资源 需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预 测企业人力资源需求量方面应用广泛。 3、 回归分析法回归分析法 ai-回归系数 xi - 影响因素 销售量 (件 )xi 4 6 10 20 30 40 50 60 65 90 120 盈利额 (万元 )yi 4 6 8 13 16 17 19 25 25 29 46 一元线性回归预测一元线性回归预测 u当处理的是一个自变量 x与因变量 y之间线性关 系时，称为一元线性回归预测方法。 如果处理二个以上自变量与因变量之间的线 性关系多元线性回归预测法。 例：某公司销售一种产品，销售量与盈利额的统 计数据如下表，试求销售量为 140件时的盈利额 解： (1)根据 xi ， yi的历史统计数据，分析 研 究其变化规律。绘制数据散点图。 y e i x (xi,yi) (xi,y ) (2)建立预测模型 设这条直线的方程为： y = a + b x 其中 y 因变量， x 自变量 a、 b 待定方程系数 设第 i个数据点（ xi， yi） 观测值误差为 ei。 ei = yi y = yi ( a + b xi ) n个观测值的总误差： 误差代数和形式有正有负，不能真正反映总误 差，一般采用误差平方和表示误差，即 Q = 要使误差平方和 Q最小，根据微分学原理， Q分 别对 a、 b求编导数，并令其等于零，即： 联立求解： 式中 : n为观测次数 回归分析法回归分析法 年度 X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 x=55 xy=30 460 人数 Y 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 x=5 350 x 2=385 一元线性回归 某 企业过去 10年人员数量表 求得 :a=465.98;b=12.55 则未来第三年所需人数为 Y=465.98+12.55(10+3)=630 多元回归分析 该医院对护士需求量的预测 根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以 得到未来发展趋势。 例如，直线延伸法（散点坐标分析法