人力资源师一级【第一章】

1 1 第一章 人力资源规划 高级人力资源管理师 SHRM 1* 2 考核方案 2 考试时间 5月 19日 鉴定内 容 题型 题 量 答题方 式 分 值 权重 08:30- 10:00 职业道德 选择题 125 题卡作答 25 10% 理论知识 100 90% 10:30- 12:30 专业能力 简答和综 合分析题 6 纸笔作答 100 100% 14:00- 17:00 综合评审 文件筐 10 纸笔作答 100 100% 1* 33 1、高级的理论知识和能力要求 覆盖低等 级 的理论知识和能力要求。 2、注重基本知识和基本能力的理解与掌 握，不出偏题和难题。 3、考核内容要充分考虑我国企业的现状 和发展趋势，以及一级企业人力资源人员 的特点和目前的管理水平。（ 集团概念 ） 命题原则 1* 4 4 p1、单选： 基本概念：主要考察各种概念、定义的内涵 基本观点：主要考察常识性的、比较重要的观点 相近概念：内涵差别不十分明显，外延不易区别 ，容易 “张冠李戴 ”的语句。 p2、多选：（很少有全选） 基本概念的外延： “主要包括 ” 并列从属项：并列的 “性质 ”“方法 ”等 p3、简答： 企业人力资源管理的具体程序方法、过程和步 骤以及工作过程中遵循的原则和注意事项。 p4、综合分析题： 涉及的问题往往是企业人力资源管理中 的 “要点 ”“热点 ”“疑点 ”“焦点 ”“难点 ”。 p5、公文筐测试： 测试处理公文的能力，模拟某公司人力 资源部主管日常工作中常发生或可能发生的情境。 命题视角 1* 55 命题比重 章 名 职业标准比重（ %） 理论知识 专业能力 基础要求 职业道德 第一章 人力资源规划 17 20 第二章 招聘与配置 17 15 第三章 培训与开发 17 15 第四章 绩效管理 17 15 第五章 薪酬管理 17 20 第六章 劳动关系管理 15 15 合计 100 100 1* 66 职业道德 一、职业道德基础理论与知识部分 单选（ 1-8）；多选（ 9-16） 答题方向：公共道德、职业道德（ 敬业、诚信、公道、 纪律、节约、合作、奉献） 单选、下列说法中，属于道德范畴的是 ( )。 (A)畸形与正常 (B)偏私与公正 (C)羸弱与强壮 (D)丑陋与漂亮 多选、企业管理人员有效促进合作的途径和方法包括 ( )。 (A)不断沟通和交流 (B)见什么人说什么话，绝不说批评的话 (C)善于听取别人的意见和建议 (D)把小矛盾化解在萌芽之中 1* 77 职业道德 二、个人表现部分 (第 17 25题 ) 无标准答案 原则一：法理情； 原则二：积极乐观主动； 原则三：服从、积极沟通；原则四：人性善； 原则五：基于工作来评价 1、厂长让会计小林在账目上做些手脚，以减少纳税额，并对他说，若 不这样做，小林的工作不保，假如你是小林，你认为以下哪一种做法 是可行的？ A、宁可被开除，也不做假帐 B、向有关部门反映 C、做真假两本帐，既能满足厂长的要求，又能保留证据 D、明确提出辞职 2、某员工下班后总是要晚一会儿才离开，你的看法是他（ ） （ A）工作上很投入 （ B）办事拖拉（ C）工作量大 （ D）家庭观念不强 1* 8 第一章 人力资源规划 8 【 本章考情分析 】 年份 单选题 多选题 合计 2010年 11月 10题 10分 7题 7分 17分 2011年 5月 10题 10分 7题 7分 17分 2011年 11月 10题 10分 6题 6分 16分 2012年 5月 10题 10分 7题 7分 17分 2012年 11月 10题 10分 7题 7分 17分 1* 9 导 言 9 一、人力资源规划（三级） 1、概念 ：有广义和狭义之分 广义 ：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战 术计划的统一。 狭义 ：特指企业的人员规划，根据企业内外环境和条件 的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供 给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力 资源的需求和供给达到平衡，实现人力资源的合理配置 ，有效激励员工的过程。 1* 1010 导 言 2、内容 ： 战略规划： 人力资源开发和利用的大政方针、政策和策 略的规定 组织规划 ：对企业整体框架的设计 信息采集与处理、 组织结构图、调查诊断和评价、组织设计与调整 制度规划 ：人力资源管理制度体系的建立、制度化管理 人员规划 ：现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡。 费用规划 ：对企业人工成本、人力资源管理费用的整体 规划 预算、核算、审核、结算、费用控制 1* 1111 本章教材结构 第一节第一单元 战略性人力资源 管理（ SHRM） 第三节 企业集团人力资本 战略管理 第一节第二单元 人力资源战略规划的 设计与实施 第二节 企业集团组织 规划与设计 11 1* 1212 第一单元 战略性人力资源管理 【 知识要求 】 一、正确界定战略性人力资源的基本概念 P1- 不 同 点 联 系 战 略 是指 导 全局的 计 划或 规 划，是 事关全局 发 展的大政方 针 战 略是策略 的 上位 概念 策 略 是指根据形 势发 展 变 化而制定 的行 动 方 针 和斗争方式 1* 1313 人力资源战略 （ HRS） 是企 业总 体 战 略的 下属 概念，是就企 业 人 力 资 源开 发 与管理所作出的 总 体策划。 人力资源战略 管理 (HRSM) 对 人力 资 源 战 略及其 规 划 进 行全方位的指 挥 、 监 督、 协调 和控制的 过 程。 战略性 人力资 源管理 (SHRM) 不同 学者 的 理 解 1、通 过 人 实现 可持 续 的 竞 争 优势 而 设计 的 组织 系 统 2、 为 促 进 企 业实现 目 标 的 规 划性部署与 活 动 方式 3、把人力 资 源 实 践活 动 与 业务战 略 联 系 起来的 过 程 第一单元 战略性人力资源管理 历年真题 26.人力资源战略是（） 2011.05 (A)对企业人力资源开发和管理所做出的总体规划 (B)把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程 (C)通过人实现可持续发展的竞争优势而设计的组织系统 (D)对企业人力资源规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程 86、关于战略和策略，说法正确的是（ ） 2010.11 （ A）战略是策略的上位概念 （ B）策略应该在战略的大框架下进行制定 （ C）战略是指导全局的计划或规划，事关全局发展 （ D）策略会规划企业未来发展的总体框架和方向 （ E）如果不同企业的战略相同所采取的策略必定相同 答案： A 答案： ABC 1* 1514 第一单元 战略性人力资源管理 u 战略性人力资源管理的特点： （ P2有待于进一步探讨的观点 ） 1、 SHRM代表了一种全新的管理理念：人力资源的战略性地 位及人力资源管理地位的提升； “ 以人为本 ” 2、 SHRM是对人力资源战略进行系统化管理的过程：更加突 出了人力资源的 方向性、整体性、时空性和规划性 ，集 中全力组织实施人力资源规划和战略； 1* 16 15 第一单元 战略性人力资源管理 3、 SHRM对企业专职人力资源管理人员和直线主管 提出了更高更新的要求，不但应具备战略规划管 理的 知识和技能 ，还必须具备更高水准的 决策和 执行力； 4、 SHRM是现代人力资源管理发展的更高阶段。 60% 30% 10% 60% 10% 30%职能性 职能性 战略性 事务性 战略性 事务性 1* 1716 第一单元 战略性人力资源管理 l 二、战略性人力资源管理是现代人力资源管 理发展的必然结果 经验管理时期 科学管理时期 现代（人 本） 管理时期 u 1、战略性人力资源管理的发展历史 P2- 1* 18 17 第一单元 战略性人力资源管理 p 经验管理时期：资本主义工业革命开始 -19世纪末 背景： 现代科学技术的发展，专业化分工的广泛应用，劳 动力配置状况发生了巨大的变化。 特点： 缺乏合理的规章制度、依靠经营者个人直觉和经验 进行决策、如果有不同的部门，则按直线来划分、师傅型 领导、效率低下，士气低落、劳动者 “ 奴隶般地服从并满 足 ” 劳动分工和协作的要求。（ 欧文的改革尝试，最早创 立了工作绩效评价系统， “ 现代人事管理之父 ” ） 1* 19 18 第一单元 战略性人力资源管理 p 科学管理时期： 19世纪末 -20世纪 20年代中期 背景： 泰勒（ “ 科学管理之父 ” ）等人创立了一套 全新的管理思想和管理方法体系，抛弃了根据经验 和习惯或主观感觉的管理。 特点： “ 动作与时间研究 ” 的理论，为提高劳动生 产率、促进企业劳动组织的的科学化提供了可靠的 依据和方法，开创了现代 劳动定额学 以及 工业工程 学 的先河。 1* 2019 1、 泰勒制阐明的各种原理，如挑选使用一流工人承担岗 位工作，通过系统训练使工人掌握标准化操作方法，实 现工具、设备 、材料以及作业环境的标准化，为以后的 工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。 2、泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制 或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、 劳资双方建立融洽的协作关系等论述，也成为早期企业 人事管理理论的基本范畴。 3、泰勒的科学管理理论和制度主要是从劳动者的生理和 物理方面研究劳动效率问题，通过作业操作的合理化、 工作程序的科学化，制定工资标准和时间定额，实行有 差别的计件工资，从而实现劳动效率的不断提高。 第一单元 战略性人力资源管理 1* 2120 p 现代（人本）管理时期： 20世纪 20年代至今 二战后的人际关系学说（前行为科学）时期： 梅奥：通 过霍桑试验创立 “ 人际关系学说 ” 、 “ 非正式组织 ” 、 “ 行为科学 ” 40年代后的后期的行为科学时期： 马斯洛需求层次理论 ；赫茨伯格 “ 激励 -保健 ” 双因素理论；麦格雷戈 X-Y理 论 40年代后的丛林时期： 社会系统理论、决策理论、系统 管理理论、权变理论和管理科学理论等 第一单元 战略性人力资源管理 26、（ ）最早创建了工作绩效评价系统。 （）欧文（）泰勒（）梅奥（）赫兹伯格 26、 ( )不属于科学管理时期的重点研究领域。 (A)作业操作的合理化 (B)构建非正式组织 (C)工作程序的科学化 (D)制定工作标准和时间定额 87、 ( ) 属于泰勒的观点。 (A)非正式组织 （ B）人际关系学说 (C) 坚持例外原则 (D) 构建激励性工资报酬 制度 ( E ) 训练工人掌握标准化的操作方法 答案： A 答案： B 答案： CDE 1* 23 22 u 2、现代人力资源管理经历的三个发展阶段 P5- 第一单元 战略性人力资源管理 发 展 阶 段 时间 特 点 传统 人事管 理由萌芽到 成 长 迅速 发 展的 阶 段 20世 纪 20年代 开始到 50年代 后期 （ 1）、人事管理活 动 被 纳 入了制度化、 规 范化的 轨 道，企 业 人事管 理的制度体系逐步 趋 于健全完善 （ 2）、管理工作的范 围 不断 扩 大和深入，由一般行政性、事 务 性管 理， 扩 展到 实 行集中式的 员 工招聘、人 员测试 和挑 选 、正式 员 工 绩 效 评 估，以及有效激励的薪 资 福利管理； （ 3）、企 业 雇主的 认识发 生了重大 变 化，即由以工作效率 为 中心， 强 调 采用 动 作 时间 研究的方法，推行生 产 工作定 额 ； （ 4）、出 现专职 的人事管理主管和人事管理部 门 。 现 代人力 资 源管理替代 传统 人事管 理的 阶 段 20世 纪 60年代 开始到 70年代 （ 1）、人事管理的范 围继续扩 大，由原有的几 项扩 展到几十 项 ； （ 2）、不但人事部 门 承担着 员 工的 责 任，各 级 直 线 主管也必 须对 其 组织 中的人力 资 源管理活 动 及其相关 资 源运作的效果全面 负责 ； （ 3）、企 业 人事管理不 仅对 内部的 员 工 负责 ，也必 须 对 外部的社 会和政府 负责 ，不断提高 员 工的 职业 生活 质 量； （ 4）、企 业 雇主开始接受了人力 资 源开 发 的新 观 念： “人力 资 源 ”是 一种把人力即 劳动 力当做一种 财 富的价 值观 。 现 代人力 资 源管理由初 阶 向高 阶发 展的 阶 段 20世 纪 80年代 以来 人力 资 源管理在 现 代企 业 中已 经 上升到主 导 地位，它日益受到人 们 的普遍重 视 ，成 为现 代企 业 管理的中心和重点。 1* 2423 【 能力要求 】 一、 战略性人力资源管理基本特征的分析 p7- 可以从以下几个方面，对战略性人力资源管理基本特征进行分 析研究 p8 1、 将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。 由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到 企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体 发展战略的重要支持系统。 企业人力资源战略规划由多层次规划构成 ,具体可以区分为 ： 人力资源总战略规划，以及与之配套的组织发展与变革、人 力资源理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工 激、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种 年度计划或中长期规划。 第一单元 战略性人力资源管理 1* 25 24 2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而 极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基 本方法。战略性人力资源基于以下五种理论： 第一单元 战略性人力资源管理 理 论 名称 主要思想 一般系 统 理 论 人力 资 源是一个 组织 中的子系 统 ， 这 个子系 统 是完全开放性的，在 组织竞 争力 的管理模型中， 员 工的知 识 技能是 “投入 ”， 员 工的行 为 是 “转换 ”， 员 工的 满 意 度和 绩 效是 “产 出 ” 行 为 角色 理 论 人力 资 源管理是 组织 的工具，用来 传递 角色信息，支持期望 变 成行 动 ， 审视 角 色的表 现 ，以 实现组织 的目 标 。 人力 资 本 理 论 人力、人的知 识 和技能是 资 本的一种形 态 ，人力 资 本投 资 收益率 远远 高于物 质 资 本投 资 收益率。如果企 业 重 视对员 工的培 训 开 发 ， 对员 工知 识 技能培 训 投 资 越多，企 业获 利的机会也就越高。 交易成本 理 论 人力 资 源管理的各 项 措施如能充分 发挥 作用， 对员 工与企 业 形成的有形或无形 的契 约进 行有效管理， 组织 交易成本就会下降， 组织 效益就会提高。 资 源基 础 理 论 组织 存在三种基本 资 源：物 质资 源、人力 资 源、 组织资 源。人力 资 源管理 对 企 业 中的人力与 组织资 源 （如 组织结 构、 组织 制度、 组织 内外的社会关系 ） 产 生巨大的影响。 28、（ ）理论认为对员工与企业形成的有形或无形的契 约进行管理，会提高组织效率。 2010.11 （）一般系统 （）行为角色 （）人力资本 （）交易成本 26、 ( )提出企业越重视员工的培训，获利的机会也 越高。 2010.05 (A)一般系统理论 (B)行为角色理论 (C)人力资本理论 (D)交易成本理论 87、资源基础理论认为人力资源管理对企业中的（ ）产 生巨大影响。 2011.05 （ A）组织机构 （ B）组织制度 （ C）组织内的社会关系 （ D）组织外的社会关系 （ E）组织的物质资源 答案： D 答案： C 答案： ABCD 1* 2725 第一单元 战略性人力资源管理 3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大 转变。 P9- （ 1）、组织性质的转变： 阶段 表现 早期管理 阶 段人事部 门 的地位和作用 是承担人事管理 职 能的服 务 性和咨 询 性的参 谋单 位 初 级阶 段人事部 门 的 地位和作用 具有半独立性地位 ， 既有参 谋 性又有决策性 战 略性人力 资 源管理 部 门 的地位和作用 是足以直接影响到企 业 整体表 现 和 绩 效的重 要决策部 门 ，成 为 企 业 提升核心 竞 争力的 动 力源和直 线 主管部 门 的重要支撑系 统 。 1* 2826 第一单元 战略性人力资源管理 （ 2）、管理角色的转变 : 国外专家从管理程序、管理对象 、管理期限（短期与长期）、管理性质（战术性与战略性 ） 四个维度 ，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理 中的角色转变和新的定位。如图所示： p11 人事经理的角色：行政管理专家 人员人事经理的作用：构建人力资源基础 、员工薪酬与绩效评估 短期战略性 人事经理的角色：改革的代理人 人事经理的作用：组织的变革、培训与开发 人事经理的角色：员工的领跑者、带头人 人事经理的作用：了解员工需求、员工的贡献率 人事经理的角色：战略伙伴 人事经理的作用：战略结合、战略实施 长期战略性 管理作业程序性 管理对象：人员 27、从短期发展战略和管理作业运作的角 度看，人事经理是企业的 ( )。 2012.05 (A)战略伙伴 (B)变革的代理者 (C)行政管理专家 (D)员工的领跑者 答案： C 1* 3027 第一单元 战略性人力资源管理 （ 3）、管理者职能的转变 ：现代人力资源管理之所以能够 不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和 战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战 略性人力资源管理的扩展，表现在纵向和横向两个方面 。 纵向 以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方 向性、全局性和长期性职能方面。 横向 由提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安 全卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责 任方面。 （ 4）、管理模式的转变 ：实现了从交易性实务管理到方向 性战略管理的转变，强调运用正确的方式方法做正确的 事情，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性 和动态性；管理的针对性和灵活性。 28、战略性人力资源管理长期的管理作业流程偏重（ ） 2011.05 A、培训和开发 B、确定员工的贡献率 C、员工的绩效和薪酬评估 D、战略结合与实施的管理 答案： D 1* 3228 第一单元 战略性人力资源管理 二、 战略性人力资源管理衡量标准的确立： P12- 简答题 1、基础工作的健全程度 ; 2、组织系统的完善程度 ; 3、领导观念的更新程度； 4、综合管理的创新程度 5、管理活动的精确程度 1* 3329 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 【 知识要求 】 一、人力资源战略规划的概念和特点 P13- 从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略的构成 ：人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理 、财务管理。 其中人力资源管理战略是核心战略。 （一）战略的含义：指导战争全局的计划和方略。 而对于企业战略的表述有多种： 企业战略是企业运 用它所拥有的技术和资源在最有利的情况下达成基本目标 的科学与艺术。 企业战略是企业基本的长期目标及其为 达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。 1 （二）企业战略的一般特点 ： 从上述对战略以及企业战略基本概念的表述中不 难看出企业战略具有以下几个特点： 目标性 全局性（研究战争全局的规律性的东西） 计划性 长远性 纲领性（对关键性问题做基本定位，但不可能面 面俱到 P15- ） 应变性、竞争性和风险性（例外的特殊问题） 除具有以上企业战略一般属性和特征之外，还具 有两个鲜明的特点： 精神性、可变性和可调性 。 P16 30 1* 3531 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 二、人力资源战略的构成： P18- 战 略划 分依据 名称 涵 义 企 业战 略的管理 范畴划分 总 体 战 略 也称 公司 战 略 ，是 最高 层 次 的 战 略， 经 常涉及公司 财务资 金运作和 组织结 构 变 革 创 新等事关全局的重大 战 略 问题 。 业务战 略 也称 为 竞 争 战 略、 经营战 略 ，是公司 二 级 战 略或属于 事 业 部 层 次 的 战 略。 围绕 企 业 的生 产经营 模式、增 强 市 场竞 争 优势 、提 高整体 绩 效等 问题 所做出的 战 略决策 职 能 战 略 是涉及公司各个 职 能部 门 ，充分 发挥 其功能，以推 动 企 业总 体发 展的 战 略 实现 的具体的分支 战 略。 按照 时 限划分 长 期 5年以上 中短期 3-5年，或称人力 资 源策略 按照 层 级 和内 容 人力 资 源 总 体 发 展 战 略、 组织变 革与 创 新 战 略、 员 工培 训 开 发战 略、 员 工招 聘策略、 绩 效管理策略、薪酬福利与保 险 策略、 员 工激励与 发 展策略、 劳动 关 系管理策略 按性 质 吸引策略、参与策略、投 资 策略 （见 P21） 1* 3632 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 区分依据 名称 涵 义 按照企 业战 略 学 观 点 外部 导 向 战 略 侧 重于适 应 企 业 外部 环 境 压 力 内部 导 向 战 略 侧 重于内部 资 源开 发 。建立在 内部 资 源 与 不确定性 资 源 之上（如 智力、信息、 技 术 、 组织 ） 为 迎接市 场 挑 战 制定的促 进 企 业发 展的 战 略 技 术 开 发 型的 长 期 战 略 注重机器 设备 的更新 ，自上而下推 动 ; 采用外延 扩 大再生 产 的 发 展模式， 以 职 能 组织为 中心主要依靠技 术 ; 形成有行 资产 的 积 累 人力 资 源开 发 型 中短期 战 略 强 调 人力 资 源开 发 ，充分 调动员 工的生 产积 极性、主 动 性和 创 造性，自下而上 ， 采用内涵 扩 大再生 产 的 发 展模式 , 以 团队为 中心，主要依靠作 业 小 组长 和操 纵 者 专 家和系 统 工程 师 , 鼓舞了 员 工 的士气，建立了融洽的 劳动 关系 1* 3733 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 三、人力资源策略与经营 策略 的关系 p19- 1、美国哈佛大学教授 迈克尔 波特 认为，企业要在市场 竞争中生存发展，其产品和服务应该具有两个特点： 一 是独特性，二是受到消费者青睐 。企业可以根据自身的 实际情况，采取以下两类竞争策略： p20- 廉价 竞 争策略 以低价占 领 市 场 的制高点， 适用于生 产较为稳 定，技 术变 化不大，或者以 扩 大市 场 占有率 为竞 争目 标 的企 业 。 独特性 竞 争策 略 创 新 竞 争策略 生 产 和 销 售 竞 争 对 手所不能生 产 的 产 品 优质竞 争策略 生 产 和 销 售 竞 争 对 手所不能制造的 优质产 品 1* 3834 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 2、企业确定采取某种竞争策略之后，就要确定与之对应的人 力资源管理策略： P21-24选择 综合 吸引策略 投 资 策略 参与策略 特 点 中央集 权 、高度 分工、 严 格控制 、依据工 资 、 奖 金 维 持 员 工 积 极 性。 重 视 人才 储备 和人力 资 本投 资 ，企 业 与 员 工建立 长 期工 作关系，重 视发挥 管理人 员 和技 术 人 员 的作用。 企 业 决策 权 下放， 员 工 参与管理，使 员 工具有 归 属感，注重 发挥绝 大 多数 员 工的 积 极性和主 动 性和 创 造性。 竞 争策略 廉价取 胜 创 新性 产 品 高品 质产 品 对员 工要 求 具有一定的 稳 定 性和可靠性，掌 握 简单 的操作技 术 ，高效率地 进 行生 产 并 对员 工 进 行 严 格的 监 督 和控制。 聘用多于 实际 工作需要的 员 工，注重 专门 人才 储备 和培 养，高度重 视员 工的教育和培 训 ，不断提高 员 工和企 业 素 质 ，并通 过 提供 较 高的薪酬 福利保 险 ，与 员 工建立 稳 定 关系。 IBM 立足于 产 出高品 质 的 产 品，故此企 业 将决策下 放到基 层 ，使每个 员 工 都有参与决策的机会。 日本 1* 39 人力 资 源管理各种策略运行比 较 表 P23- 内 容 吸引策略 投资策略 参与策略 岗 位分析 评 价 详尽、具体、明确 广泛 详尽、明确 员 工招聘来源 外部劳动力市场 内在劳动力市场 两者兼顾 职 位晋升 阶 梯 非常狭窄 ,不易转换 广泛 ,灵活多样 较为狭窄 ,不易转换 绩 效考 评 目 标 行 为 /结 果 导 向 个人 /小 组导 向 注重短线目标 注重实际成果 以个人为主 注重长期目标 重视行为与成果 以小组为主 注重中短期目标 重视实际成果 个人和小组综合评估 培 训 内容 应用范围有限的 知识和技能 应用范围广泛的 知识和技能 应用范围适中的 知识和技能 薪酬原 则 基本薪酬水平 对外公平 水平较低 对内公平 水平很高 对内公平 水平适中 归 属 感 低 较高 很高 雇用保障 低 较高 很高 35 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 1* 4036 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 【 能力要求 】 一、人力资源战略规划的主要影响因素 P25 企业人力资源管理系统 招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发 企业外部环境 本行业发展状况与趋势 劳动力市场的发育情况 国家劳动人事法律规章 工会组织健全完善程度 企业内部环境 企业竞争策略的定位 企业文化建设的情况 生产技术条件与装备 企业资本与财务实力 企业人力资源战略决策 吸引策略、参与策略、投资策略 1 （一）、企业外部的环境和条件 ： 劳动力市场的完善程度 政府劳动法律法规的健全程度 工会组织的作用 37 波特在 竞争战略 提 出五个重要因素 决定着 产业竞争状态：新进入 本行业者的威胁、产业 内部现有公司的竞争、 替代性产品或者服务的 威胁、购买者的谈判条 件和实力、供应商的谈 判条件和实力。 1* 4238 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 （二）企业内部的环境和条件 1、企业文化 P28- 企 业 文 化 类 型 特 点 家族式企 业 文化 强 调 人 际 关系，企 业 如同一个大家庭，彼此关心 爱护 ，忠 心敬 业 ， 发扬 企 业 良好 传统 发 展式企 业 文化 强 调创 新和 创业 ，企 业组织 比 较 松散，非正 规 化，一切 注重 发 展与 创 新 市 场 式企 业 文化 强 调 市 场为导 向，以 产 品 为 中心， 强 调员 工按 时 按 质 完 成工作任 务 和 经营 目 标 官僚式企 业 文化 凡事循 规 蹈矩，要求 员 工有章可循，有法可依。 强 调组织 结 构的正 规 化，企 业 管理追求 稳 定性和持久性 1 * 43 39 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 、企业文化的层次 P28- 企业精神 制度文化层 物质文化层 厂容厂貌、技术装备、工作地配置水平、产品造型、外观、质量 企业领导体制、人际关系、各项生产经营管 理制度 行为规范、价值观念、群体意识、员工素质 31、一般而言，（ ）企业文化的企业员工承担的量化 考核压力最大。 2011.05 A、家族式 B、发展式 C、官僚式 D、市场式 答案： D 89、（ ）属于企业制度文化层。 2012.05 A、厂容厂貌 B、人际关系 C、群体意识 D、企业领导体制 E、生产经营管理制度 答案： BDE 1* 4540 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 、企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的 相互关系 P29- 企 业竞 争策略 企 业 文化 人力 资 源策略 廉价 竞 争策略 官僚式 +市 场 式 吸引策略 优质产 品策略 家族式 +市 场 式 参与策略 创 新 产 品策略 发 展式 +市 场 式 投 资 策略 2、生产技术： 直接对企业员工的招收，选拔和培训 等提出了具体标准和要求。 3、财务实力： 直接影响到企业的招聘能力、劳动关 系、绩效考评、薪酬福利与保险、员工技能培训与开 发资源运作模式的选择，以及具体管理制度的制定。 “头发长 ” 投发创； “又加餐 ” 优家参； “廉官吸 ” 30、采用投资策略的企业，适合的企业文化类型为 （ ）。 A、官僚式 +市场式 B、家族式 +市场式 C、官僚式 +家族式 D、发展式 +市场式 答案： D 1* 4741 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 二、人力资源战略规划设计的要求 企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现 信念、远景、 任务、目标、策略 等基本因素的统一性和综合性。 P29 三、企业人力资源内外部环境的分析 P30- （会判断哪些属于 内部、哪些属于外部） 1、人力资源外部环境分析： 社会环境分析、劳动力市场的环 境分析等 。 目的 是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势 ，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会的威胁。 2、人力资源内部能力分析 内容包括：企业人力资源的 现状分析、各类专门人才的需求 情况分析、人员素质结构的分析、企业组织结构的分析、人 力资源管理规章制度及人事政策的分析、企业文化的分析等 。 1* 4842 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 四、企业人力资源战略的决策 P32图 1-9- 内部优势 (S) 机会 (O) 内部劣势 (W) 威胁 (T) 防御型 战略 WT 扭转型 战略 WO 进攻型 战略 SO 多样型 战略 ST 1* 4943 第二节 企业集团组织规划与设计 【 知识要求 】 一、企业集团的概念 p35- 1、概念： 企业集团（ EGBGIG）是现代企业高度发展的 基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生 产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合 体。 2、企业集团是一种企业联合形式，产生于资本主义的 垄 断组织 。 1965年德国首先出现了 卡特尔 （契约式垄断销售 联合体），随后又出现了 辛迪加 （以协议作为连接纽带的 供销联合体）， 1882年 托拉斯 （ 总分公司形式 ）在美国产 生， 20世纪 20年代 康采恩 （ 现代企业集团的雏形 ，但不代 表现代企业集团）在德国诞生。 真正意义上的现代企业集 团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。 1* 5044 二、企业集团的基本特征 P37- 1、企业集团是由多个法人企业组成的 企业联合体 。而企 业集团本身 不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责 任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位 。 企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合。 2、企业集团是 以产权为主要联结纽带 。企业集团以母子 公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本 的特征。 3、企业集团是 以母子公司为主体 。企业集团的主体是核 心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、 母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。 第二节 企业集团组织规划与设计 1* 5145 第二节 企业集团组织规划与设计 4、企业集团具有 多层次结构 。集团公司可以是一个既从 事生产经营又从事资本经营的混合经营型公司，也可以是 一个专门从事资本经营的单纯管理型公司。 第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企 业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公 司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成 。 绝对控股：持股比例超过 50%； 相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过 30% 协作企业之间 非产权关系 。 总之，集团核心层企业 集团公司；紧密层企业 控 股子公司；半紧密层企业 参股关联企业；松散层企业 协作企业 1* 5246 第二节 企业集团组织规划与设计 三、企业集团的作用和优势 P38 （二）、 优势： P39- 综合 1、规模经济的优势 2、分工协作的优势 3、集团的 “舰队 ”优势 4、 “垄断 ”优势（是一切大型企业和大型企业组织追 求的最高目标） 5、无形资产资源共享优势（专利、版权、商标品牌 、组织资源、知识、信息、技术、管理资源） 6、战略上的优势 7、迅速扩大组织规模的优势 8、技术创新的优势（具有低成本扩散与收益放大效 应、协同整合效应、风险分散效应、技术导向效应、 自我催化等效应等） 1 四、企业集团的产权结构 l 产权是所有权、经营权、转让权和分配权等 一系列权利的总称。 l 产权结构指的是企业所有者的结构，也就是 企业股东的组成结构。 l 两个 层次 ： 一是法人股东和个人股东之间的结构； 二是法人股东内部的结构。 l产权 结构设计的目的 有两个： 一是对公司进行控制 二是选择公司的治理结构 48 1 职 责 股 东 大 会 最高 权 力机构 、非常 设 机构 重大方 针 、政策制定与决策 权 董事会 股 东 大会 闭 会 期 间 公司常 设 权 力机构和 经 营 管理决策的 领导 机构 公司 产权 与治理的主体， 对 外是公司的代表和 权 力象征， 对 内是公司的决策者和指 挥 者， 决 定公司的一切重大 问题 ， 包括 执 行机构的人 员 聘任与 设 置 经 理班 子 执 行机构 在董事会授 权 的范 围 内 对 公司事 务 管理， 负责 日常 经营 活 动 监 事会 经营 管理活 动的 监 督机构 不 仅 有 财务 上的 检查审 核 权 ， 还对 董事会或 经 理人 员 的 业务执 行情况 拥 有 检查权 ，不参 与公司 经营 决策的具体活 动 ，但有 权对 董事会 成 员 和 经 理人 员实 施 监 督 ， 对损 害公司利益的 玩忽 职 守者有 权 提出 罢 免意 见 。 五、企业集团的治理结构 P40- 1 六、企业集团的管理体制 P41 （一）企业集团管理体制的特点： 1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性 （二）处理集团利益关系的原则： P44- 1、坚持等价交换原则 2、坚持 共同协商、适当让步原则 3、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则 4、坚持平等互利的原则 1 1、欧美型 在 “母公司 子公司 工厂 ”形式下，母公司是企业集团的 决策权力机构，母公司实际上是一个控股公司。 母公司的 主要职能 是： （ 1）、生产、经营、计划的协调与控制； （ 2）、组织管理与协调； （ 3）、财务管理（包括税后利润分配）； （ 4）、投资的协调与控制； （ 5）、子公司高级职员的聘任。 在 “集团本部 事业部 工厂 ”形势下，企业集团内部只有 集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实 质上还是一个 “单体企业 ”，而不是法人联合体，称不上严格意 义上的 “企业集团 ”。集团本部起到企业集团投资中心的作用； 事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产 中心。 （三）国外企业集团管理体制的类型： P44- 1 2、日本型 ： 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团 所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行 “经理会 公司 工厂 ”三级组织结构形式。 经理会是事实上的大股东会， 职能主要有 ： （ 1）、在集团成员公司之间进行调整组合； （ 2）、决定集团成员公司组成共同投资公司； （ 3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对 集团外企业的投资； （ 4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作 为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统 一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计 划，并只对公司负责。 （三）国外企业集团管理体制的类型： P44- 1 （四）国外企业集团管理体制 l国外企业集团管理体制的特点： P47 1、组织严密性 集团组织结构必须包括： （ 1）职能化系统，实行专业化分工； （ 2）权力系统，导致集团成员接受管理者的决定； （ 3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。 2、因地制宜性 ： “支配人制度 ”“项目经理制度 ”“单项班组负责制 ” 3、重视人的作用： 日本企业集团在管理在思想上以人为中心 。 1 1、 母子公司型 企业集团内部集权与分权： 投资决策权高度集中； 经营决策和经营活动由母公司统一领导；母公司承担经营责任； 子公司有相对独立的经营自主权 2、 集团本部 事业部型 企业集团内部集权与分权： P48- 集团本部控制事业部的措施主要有： 资金控制 ： 事业部所需的资金只能从集团本部获得，不得向集团 外银行借款，也不能在其他事业部之间进行调剂。 计划控制 ： 集团本部每半年给事业部下达销售额指标，同时给各 事业部下达销售额指标，各事业部根据指标进行分解，制定本部 计划并负责完成。 分配控制 ： 事业部获得利润大约 60%上交集团本部（交付集团本 部的经营管理费、科研费等） 人事控制 ： 事业部领导人都由集团本部一级领导人兼任 （五）国外企业集团内部集权与分权： P47 1* 6036 第二节 企业集团组织规划与设计 七、企业集团的组织结构： P49 含义： 企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互 发生作用的联系方式和关系形式。 层次： 根据组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公 司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。 1） 核心企业 的确定：资本参与、人事结合、提供贷款 2） 控股子公司 ：在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协 作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（ 横向）和混合三种形式。 3） 协作（关系）企业 在企业集团中的地位决定了它在很大程度 上受核心企业的制约和控制，在国外的产业型企业集团中尤为 明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系 ）企业的素质。 联结方式： 企业集团组织结构层次功能，通过 层层控股、环状 持股和资金借贷关系 加以联结。 1* 6137 第二节 企业集团组织规划与设计 【 能力要求 】 二、企业集团结构模式的选择： P56- （一）横向结合型企业集团 ： 是由成员企业采取相互持 股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互 持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地 位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商 号和商标。 A Cij Cij 注： i=1n,j=1n 环状持股 横向结合型企业集团结构图 1* 6238 第二节 企业集团组织规划与设计 （二）纵向结合型企业集团 ： 是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式， 按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权 的关系，纵向结合型企业集团又可分为 企业系列和 控股系列 (适合大型跨国公司 P59- )。 A Cij Cij 注： i=1n,j=1n 垂直持股 纵向结合型企业集团结构图 1* 63 三、企业集团职能机构的设计 P59- 1、依托型的职能机构 ，也称依附型的职能机构， 是指由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能 机构，即所谓 “两块牌子，一套管理人员 ”的管理体制。 “两块牌子 ”是指主体企业的牌子和企业集团的牌子共存 ； “一套管理人员 ”是指主体企业的职能机构，同时也是企 业集团本部的职能机构。 “一套半管理人员 ”除了由主体企业的职能机构同事作为 企业集团的职能机构外，再设一个专门负责集团联营事 务的办公室共同做好管理工作。 39 第二节 企业集团组织规划与设计 1* 64 2、独立型的职能机构 ， 它是在各成员企业之上，建立一 套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理 工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。 优点 是各职能部门 职责明确，层次清楚，一般不会发 生偏袒某个成员企业的现象 。 缺点 是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强 有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业 性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同 的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采 用为好。 40 第二节 企业集团组织规划与设计 1* 6541 3智囊机构及专业公司和专业中心。无论是依托型的企 业集团还是独立型的企业集团，都可根据需要，设立智囊 机构及必要的专业公司和专业中心。 企业集团设立的 专业中心 主要有信息中心、人才培 训中心、计量检测中心、科研开发中心等。 设立的 业务公司 主要有进出口贸易公司、产品销售 服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等 。 四、 应用实例分析 案例之一： KW集团公司组织结构发展变化的分析 案例之二： DK企业集团组织结构的规划方案 第二节 企业集团组织规划与设计 1* 66 一、人力资本的含义及特征： P69-特征 - ： 含义 ： 能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的知识 、技能、健康等综合的价值存量。 特征 ： （ 1）人力资本是一种 无形 资本。 （ 2）人力资本具有 时效性 （ 3）人力资本具有 收益递增性 ，是高增值的资本 （ 4）人力资本具有 累积性 ，人力资本在使用中也会产生损 耗，人力资本可以不断进行自我积累 （ 5）人力资本具有 无限创造性 ，是经济资本中的核心资本 ，是一切资本中最宝贵的资本， （ 6）人力资本具有 能动性 。 （ 7）人力资本具有 个体差异性 ：研究人力资本的个体差异 性有利于掌握个体情况，合理利用人力资本，在人力资本投 资方向和方式上做到有的放矢。 42 第三节 企业集团人力资本战略管理 1* 6743 第三节 企业集团人力资本战略管理 二、企业人力资本的含义： P71- 企业的总资本包括有形资本和无形资本， 无形资本又可 分为人力资本、组织资本和顾客资本。 企业人力资本 含义 ：企业全体员工投入到企业中的能够为企 业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价 值。 在界定企业人力资本的概念时，应 特别强调 以下几点： 1、