人力资源开发与管理6(组织结构设计)

人力资源管理 组织结构设计 西南交通大学经济管理学院 钟 永 祥 目 录 组织理论 链接 组织结构设计（程序与方法） 链接 定编定员 链接 组织理论 马克斯 .韦伯的古典组织理论 链接 巴纳德的系统组织理论 链接 系统论的组织观 链接 返回 目录 马克斯 .韦伯的古典组织理论 马克斯 .韦伯（ Max Weber， 18641920） 德国人，大学教授，曾任政府顾问。组织理论之父 ，创立了系统的 “理想的官僚制度（行政集权制）理 论 ”，著有新教伦理和资本主义精神（ 1905）、 一般经济史、社会和经济组织的理论 行政组织的三项要素 1、组织机构的目标及相应的 日常活动（职责） 2、与履行职责相适应的 权力 3、正常履行职责、行使权力的 程序与方法 权力的类型 存在着三种被社会接受的合法权力 1、法定权力 理性 法律的权力 2、传统权力 对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的 正统性的信念 3、超凡权力 对个别人的特殊性和超凡的神圣、英雄主义或模范 品质的崇拜，或对这个人的启示或发布的标准模式 和命令的崇拜 管理应以法定权力作为唯一的基础 理想的官僚组织的管理制度 1、组织中的官员在人身方面是自由的，仅在官方职责方面从 属于上级的权力 2、这些官员按照明确规定的职务等级系列组织起来 3、每一职务都有一个明确规定的职责范围 4、职务是通过自由契约关系来承担的。官员有自由选择的权 力。 5、官员是以技术条件为依据从候选人中挑选的。 6、官员具有固定的薪金作为报酬，并拥有养老金。 7、这个职务是任职者唯一的或至少是主要的工作。 8、官僚组织中的官员是一种职业，有一种升迁制度。 9、官员同组织的生产资料所有权无关。 10、官员在从事职务工作时，必须有严格的纪律约束和控制 。 理想的官僚组织的结构 理想的官僚组织分为三层结构 1、上层：最高领导层，高层管理阶层 主要职责是组织中的重大决策 2、中间层：行政官员，中级管理阶层 主要职能是贯彻上级领导层的重大决策并拟订实施 方案；将下层的意见和建议反映给上级 3、基层：一般工作人员，基层管理阶层 依据上级的指示，从事实际工作 一线员工 （作业层、操作层） 高层管理者 （决策层） 中层管理者 （管理层） 金字塔结构的组织 基层管理者 （执行层） 返回 子目录 巴纳德的系统组织理论 切斯特巴纳德 (chester L Barnard， 1886 1961） 是西万现代管理理论中社会系统学派的创始人。早 年就学于蒙特赫蒙学院， 19O6 1909年在哈佛大学 读完了全部经济学课程，他于 1909年进入美国电话 电报公司工作， 1927年起担任新泽西贝尔电话公司 总经理，一直到退休。 1948 1952年担任洛克菲勒 基金会董事长 巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了 现代组织理论的基础，后来的许多学者如 德鲁克、 孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等 人都极大地受益 于巴纳德，并在不同方向上所发展 系统组织理论的核心内容 1、社会的各级组织是一个协作的系统，是社会这个 大协作系统的子系统 2、正式组织的三个要素： 协作的意愿、共同的目标 和信息联系 3、所有的正式组织中都存在非正式组织 4、 “ 有效性 ” 原则和 “ 能率 ” 原则 有效性原则 组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德 分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个 条件： 1、他能够并真正理解指令； 2、他相信指令与组织的宗旨是一致的； 3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的； 4、他在体力和精神上是胜任的 经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执 行的命令 返回 子目录 从系统论角度看组织 1、组织 一个开放的系统 2、组织与环境：物质、能量与信息的交换 3、组织的结构 4、结构 功能：要素通过结构发挥作用 5、组织的功能 一种转换作用 6、组织的转换形式和效率 7、适应环境变化、维持一定效率的转换是组 织的目标，也是组织生存和发展的前提 8、组织的输出对环境形成一定的反馈作用， 可以影响甚至改变环境 从系统论看组织与环境 组织系统 环 境 输 入 输出转换 结构 /要素 物质能量信息 物质能量信息 基本思路与主要观点 将组织理解为一种适应环境并反作用与环境的系统 组织类似于一种有机体（ 生态学与生物学的观 点 ） 例证：法约尔的社会有机体理论 从输入 输出的转换角度研究组织的功能（ 黑箱 理论 ） 从结构 功能与功能 结构角度研究组织的变 革与发展（ 白箱理论 ） 组织寿命与 生命周期问题 组织生命周期 组织类似于有生命的有机体 童年时代 导入期（创业） 青年时代 成长期（发展） 壮年时代 成熟期（稳定） 老年时代 衰退期（再生） 企业追求的目标 FOREVER YOUNG！ 持续成长（持续发展） 组织发展过程中容易出现问题的时期 从童年时代到青年时代的过渡 青春期骚动症 从壮年时代到老年时代的过渡 更年期综合症 青春期错误的特点 ：以为自己已经长大了， 其实还没有长大 更年期错误的特点 ：觉得自己还没有老，其 实已经老了 返回 子目录 组织结构设计 组织结构设计的目的与本质 链接 组织结构设计的基本程序 链接 组织结构系统图 链接 组织结构设计的要点 链接 组织结构设计的影响因素 链接 组织结构的基本类型 链接 返回 目录 组织结构设计 目的 组织结构设计的目的，在于建立一个管理平台，通 过分工协作关系保证组织任务的完成，确保组织目 标的实现。 将组织中的生产流程进行适当划分 按照专业分工原则设立若干部门 确定每个部门的责任、权力和利益，规定其部门职 能、工作要求、工作程序与考核标准 界定各个部门之间的相互关系 设定各个部门的职位方案与编制 组织结构设计 本质 从 系统论的角度看，组织结构设计的本质，就是设 计一种结构整合组织中的各种资源要素，使之达到 良好的匹配状态，充分发挥各要素的潜力，以实现 系统功能的过程。 组织：要素 结构 功能的关系 系统的结构对功能有决定性影响，要素通过结构发 挥作用 同分异构：金刚石与石墨 社会结构：人民公社与家庭联产承包责任制 从 金字塔结构到倒金字塔结构 金字塔结构的组织 管理就是命令指挥监督控制 倒金字塔结构的组织 管理就是服务 一线员工 （作业层、操作层） 高层管理者 （决策层） 中层管理者 （管理层） 金字塔结构的组织 管理就是指挥和控 制 基层管理者 （执行层） 基层员工 （作业层、操作层） 中层管理者 （管理层） 高层管理者 （决策层） 顾 客 基层管理者 （执行层） 倒 金字塔 管理就是服务 传统职能式组织的局限 与项目管理的兴起 企业中有组织活动的两种类型：运作与项目 运作（ Operation）： 重复性的工作 项目（ Project）： 一次性的任务 新的商业环境下企业所面临的挑战 项目管理是企业应对复杂多变环境的重要工 具 传统组织结构的再造 企业再造与组织结构的再设计 结构与功能的关系 结构是企业各种资源要素的整合方式 结构决定功能，要素通过结构发挥作用 结构追随战略！ 企业发展的 “门槛 ”与组织结构调整 来自飞机设计历史的启示 “ 音障 ”问题 音障不是靠增加发动机动力能解决的问题，而是飞 机的形状、结构因素造成的 在企业发展的某些阶段（持续发展） ，依托原有的 结构，只需要增加必要的资源投入（人力资源和物 质资源）就可以推动企业的发展 而到了企业发展的门槛（反复徘徊） ，就会遇到类 似于音障的阻力因素，这个时候就必须通过企业的 再造来克服。 组织变革与管理创新的意义 创立新的企业结构 ！ 返回 子目录 组织结构设计的基本程序 （ 1）组织任务分析 （ 2）工作流程（组织功能）分析 （ 3）初步的职位设计 （ 4）初步的部门结构设计（职位分类与合并） （ 5）职位设计的调整 （ 6）部门结构的确定 （ 7）部门职能的确定 （ 8）部门岗位的确定 （ 9）组织结构系统图 组织环境 组织目标 组织文化与理念 功能与流程分析 调整与再设计部门设计方案职位分析与职位设计 组织结构系统图 组织结构设计工作流程图 返回 子目录 组织结构系统图 组织结构系统图是组织结构设计的成果，是方式直 观反映组织结构体系的图形及相关文字说明。包括 如下内容： 组织层次（管理层次） 纵向关系（指挥链、命令链） 横向关系（部门之间的关系） 关键职位（关节点） 部门编制（定编定员） 全图与概略图 中国联通组织结构图 东方电子组织结构图 返回 子目录 规范与激励 组织结构设计的要点 规范：使行为符合标准 激励：由动机产生的对人的行动的激发 、推动、加强作用。 在规范与激励之间取得动态平衡， 是组织结构设计的要点和关键 制度的双重作用 规范与激励 防止片面的理解：制度仅仅是规范 黄金分割比 0.618 1 X 1-X X： （ 1-X） =1： X 两个 重要的比例 78% 22% 两个重要的比例 二八法则 返回 子目录 影响组织结构设计的主要因素 1、一般因素 管理幅度 管理者直接有效地指挥和监督的下属 的人数。 管理层次 从最高管理者到具体工作人员之间的 层次数量，或指挥链的长度。 组织规模 =管理幅度 管理层次 分级管理是管理的一般方法 单线领导（每个下属只有唯一的直接上级）是管理 的基本法则 信息沟通方式及其对组织结构的影响（ GE的事例） 一线员工 （作业层、操作层） 高层管理者 （决策层） 中层管理者 （管理层） 金字塔结构的组织 基层管理者 （执行层） 影响组织结构设计的主要因素（续） 2、与组织相关的因素 组织规模 组织任务 组织环境 组织历史与组织生命周期 企业文化因素 影响组织结构设计的主要因素（续） 3、与领导者相关的因素 管理理念 管理层的成熟度 权力偏好：集权与分权倾向 影响组织结构设计的主要因素（续） 4、与员工相关的因素 员工素质 员工成熟度 员工文化背景 组织结构的基本类型 扁平型结构 管理幅度大、管理层次少 高长型结构 管理幅度小、管理层次多 两种组织结构的比较 组织结构扁平化是现代管理的发展趋势 问题：如何实现组织结构的扁平化？ 返回 子目录 组织结构的基本类型 直线式组织结构 职能式组织结构 直线 职能式组织结构 事业部制 矩阵制 工作团队 直线 职能式结构 直线 职能式结构是组织结构最常见的类型，大多数组织 采用直线 职能式结构的组织形式。 直线 职能式结构的优点： 分工细密，任务明确，各部门职责有明显的界限，效率较高 稳定性好，适用于外部环境变化不大的场合，并容易获得集 团效率 直线 职能式结构的缺点： 部门缺乏全局观念，只负责履行部门工作职责 部门之间缺乏有效的沟通和信息交流，协调难度大 直线人员和职能人员之间容易产生冲突，矛盾较大 不利于企业内部培养熟悉全面情况的管理人才 系统刚性大，应变差，不能适应快速的变化 直线式组织 直线式组织 ：直线部门的负责人对下属拥有完全的 指挥权，可以直接发号施令。完全由直线部门构成 的组织称为直线式组织，在人类社会的早期或较初 级的组织中存在。 职能式组织 职能式组织 ：职能部门的负责人对下属没有直接的 指挥权，只有进行业务指导的全力 上级直线人 员授权时除外。完全由职能部门构成的组织称为职 能式组织，但非常少见。 事业部制组织 事业部是企业对于具有独立的产品或市场、独立责 任和利益的部门实行分权管理的组织形式。 事业部具有如下特征： （ 1）具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责 任单位 （ 2）具有独立的利益，实行独立核算，是利润中心 （ 3）是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经 营。 大型公司特别是跨国公司、产业多元化 发展的公司通常采用事业部组织形式。 事业部组织的优缺点 事业部结构的优点： 通过分权使高层摆脱日常行政事务，集中时间和精力关注战 略决策 通过授权使各事业部积极性、主动性得到充分发挥，更好地 完成任务 具有良好的稳定性和适应性 扩大管理幅度，提高管理效率 有利于培养管理人才 事业部结构的缺点： 对事业部级的管理人才要求很高 集权与分权的关系极其敏感，容易引起冲突 各事业部均配备了完整的职能部门，管理人员增多，管理成 本较高 矩阵式组织 矩阵式组织是从专门从事某种工作的工作小组的形 式发展而来的组织结构形式。工作小组是根据任务 的需要将来自于不同职能部门的人集合起来，共同 工作以完成任务，而任务完成后，工作小组自行解 散。 矩阵式组织又可划分为二维矩阵结构和三维矩阵结 构。 二维矩阵结构包括职能部门系列和项目系列两个维 度，三维矩阵结构通常包括专业职能部门、按产品 划分的产品事业部、按区域划分的各地区管理机构 三方面的有机结合。 强势矩阵、均衡矩阵与弱势矩阵 矩阵式组织的优缺点 矩阵式结构的优点： 适应性强，机动灵活，容易接受新观念和新方法 成员了解全局，参与意识高，责任心强 矩阵式结构的缺点： 缺乏稳定性 应用规模受到一定限制 存在不可避免的多头指挥现象，容易引起混乱 矩阵式结构中，一个成员处在两种不同的组织中，具有双重 角色：一方面作为职能部门的一员，必须听从职能经理的指 挥；另一方面，作为项目组的一员，又必须听从项目经理的 指挥。处置不当将导致多头指挥，引起管理中的冲突和混乱 。 项目式组织（项目化组织） 项目式组织（项目化组织）是完全按照项目需要而设计的组织 结构形式，是一种单目标的垂直组织方式。所有的资源按照确 定的功能结构进行划分，并建立以项目经理为首的自控制单元 ，项目经理可以调动整个组织内部和外部的资源。 项目式组织（项目化组织）的优点： 单一目标确保资源的优化配置 命令的协调（由项目经理独立指挥）避免了管理中的多头指挥 现象 决策速度快 结构简单灵活，易于操作 项目式组织（项目化组织）的缺点： 由于资源独占可能造成资源浪费 临时项目结束时的工作保障成为问题（项目组解散后人员的工 作安排） 各部门之间的横向联系少返回 子目录 定编定员 定编定员的意义与原则 链接 定编定员的形式与标准 链接 定编定员的常用方法 链接 返回 目录 定编定员