人力资源管理_1：人力资源管理导论1

人力资源管理 Human Resource Management 中国矿业大学北京校区管理学院 颜秋许 教授 Tel： (10)62331251 E-mail： qxyan 163 人力资源管理主要内容 l 人力资源管理 概论 l 工作分析 l 人力资源规划 l 招聘 l 选择 l 员工培训 l 绩效评价 l 报酬和福利 参考书目 l 人力资源管理 . 廖泉文 著 北京：高等教育出版社 l 人力资源管理（第六版） 美 R 韦恩 蒙迪等著 经济科学出版社 l 人力资源管理 (原书第 8版 )美 乔治 T米尔科维奇等著 机械工业出版 社 l 人力资源管理教程张一弛北京：北京大学出版社， 1999 l 人力资源管理 . 张 德 . 北京：企业管理出版社， 2002 l 管理学（第十版） 美 哈罗德 孔茨，海因茨 韦里克 北京：经济科 学出版社， 1998 l 管理人力资本 美 迈克尔 比尔 等著华夏出版社 1998. l 人力资源管理 美 洛丝特 著 北京：中国人民大学出版社 / 美国戴尔 宝金融出版公司， 1999 l 人力资源管理 梁钧平 . 北京 : 经济日报出版社 1997 l Daft, R L. Management. 北京：机械工业出版社 /The Dryden Press, 1998 第一章 人力资源管理导论人力资源管理导论 人力资源管理 (human resource management,简称 HRM) l 人力资源管理就是利用人力资源实现组织目 标 l 人力资源管理包括一切对组织中的员工构成 直接影响的管理决策及其实践活动 l 总经理必须创造出人力资源管理的政策和体 系 ,使得公司各层次的经理都能按照经营的 需要、员工的需求和公平的标准 ,吸引、挑 选、提升、奖励、激励、使用、发展、保留 或开除员工。 看看古今中外的名人是如何看待人的作用 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆 彼得斯 小罗伯特 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以 重建 IBM公司。 （美） IBM公司创建人沃森 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行 官都要优秀。这些一流的人物在 GE如鱼得水。 （美）通用电气公司 CEO杰克 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人的管理。人的管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 什么是人力？ 人力是人的力量缩写，人的力量是由智力和体力两种天生 的原本因素组成。智力是人的一种内在的软性因素，它的 弹性非常大，力也随它的弹性大小而伸缩，所以，智的力 量无边无限。体力是人的一种外在的硬性因素，它的弹性 不大，所以它的力量是有限的。两种力的结合产生了能量 ，能量通过实施运作转化体现为能力。这样就是人的力量 ，有两种原始力加一个结合力，这就是人的力量，简称人 力。 什么是资源？ 什麽是资源，针对目标所需，一切可利用的、创造和再 创造利益的物和物与物之间的关系，便是可用的资源。 任何资源有个目标所需，资源针对的目标性非常强，目 标针对不准确资源会变成垃圾或废料。 针对企业和单位为目标：作为企业和单位他的目标是发 展和创造效益，发展和创造效益需要两大资本，物质资 本和人力资本，资本是牟取利益的凭借。资本的完成要 有资源的保障供给，将资源运用转化就成为资本。 什么是人力资源？ 彼得 德鲁克（ Peter Drucker） 1954年在其 管理实 践 一书中引入了 “人力资源 ”这一概念。他指出，和 其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人， 并且是经理们必须考虑的具有 “特殊资产 ”的资源。 u 人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性； u 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性； u 其形成受时代条件的制约； u 在开发过程中具有能动； u 具有时效性； u 有可再生性； u 智力与知识性。 什么是人力资源管理？ 人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源 于工业关系和社会学家怀特 巴克（ E. Wight Bakke）于 1958年 发表了 人力资源功能 。该书首次将人力资源作为管理的普 通职能来加以讨论。 u人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种 政策、管理实践以及制度。 （美）雷蒙德 A诺伊 人力资源管理：赢得竞争优势 u人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进 行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益 。 （美）舒勒等在 管理人力资源 u人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的 任务所需要掌握的各种概念和技术。 （美）加里 德斯勒 人力资源管理 人力资本与人力资源开发 u “ 人力资本 ” 是凝聚在劳动者身上的知识、技能 及其所表现出来的能力。人力 资本的外在表现形式 是人的价值， 它 可以用货币来计量 u人力资源开发 : 为提高员工素质 , 生产力对其进行有 计划有组织的教育培养活动，从而有效地积累人力 资本，将 使用价值转化为剩余价值 人力资源管理理论的出发点 u 人性假设： X Y理论 u 人力资本：舒尔茨人力资本理论 u 激励理论：马斯洛需求层次理论，双 因素理论 人力资源管理的产生的历史基础 1.工业革命 2.科学管理运动 3.早期工业心理学 4.人际关系运动 5.行为科学 人力资源管理的发展阶段 1.档案管理阶段 2.政府职责阶段 3.组织的职责阶段 直线经理与人事经理从事的人事管理活动 人力资源管理与人力资源经理 l 所有层次的经理都必须关心人力资源管理，因 为直线经理拥有实现企业基本目标的正式权力 和责任。他们与人力资源管理有关。 l 人力资源经理通常以顾问的身份与其他经理一 起工作，帮助这些经理处理人力资源问题。 l “人力资源经理更多的是作为 一名顾问，但是在 建议由直线管理人员实施人际关系政策方面， 应该是一位有感染力的人。 ”-底特律爱迪公 司的前副董事长 Jane Kay 人力资源管理与人力资源经理的区别 l 埃贾克斯制造公司（ Ajax Manufacturing） 的生产主 管比尔 .布朗刚刚获悉，他的一个机器操作工已经辞 职。他立即叫来人力资源经理桑德拉，对他说： “我 的一个机器操作工刚刚辞职了。你能找到一些合适 的人并需要我去面试吗？ ”桑德拉回答： “是的，比尔 。我将在本周内给你送去两个或三个人，你能选择 一个最适合你需要的人。 ” l 两人从不同的角度关心实现组织的目标，桑德拉将 鉴定申请人中谁满足比尔指定的标准，比尔将做出 雇佣谁的决定 各种规模组织中的人力资源职能 . 人力资源职能 小企业： 生产 财务 经理 /业主 销售 各种规模组织中的人力资源职能 . 人力资源职能中型企业： 生产 财务 总经理 销售 人力资源 各种规模组织中的人力资源职能 . 人力资源职能大中型企业： 总经理 销售经理 生产经理 人力资源开发 人力资源经理财务经理 报酬和福利 就业 安全与健康 劳动关系 传统的人事管理工作内容 组织机构设置 职位描述 招聘工作 迎新管理 薪酬政策 工作评估 工作表现评价 福利管理 投诉及纪律 辞职辞退 现代的人力资源管理 组织机构设置 职位描述 招聘工作 迎新管理 薪酬政策 工作评估 工作表现评价 福利管理 投诉及纪律 辞职辞退 员工潜在 需求 培训 裁员 职业发展 劳动争议 人力资源 规划人才吸引 人才保留 工作外派 人事管理与人力资源管理的差异 人力为成本 被动反应 执行层 以事为核心 事务性 人力为资源 主动开发 决策层 以人为中心，注重人事相宜 策略性 人力资源管理的不同层面 组织规划、组织目标 员工价值定位 总经理 HR总监 人力资源部 总经理组织功能规划 人力 资源 管理 规划 绩效 激励 规划 员工关系 管理规划 招聘 配置 业绩 考核 激励奖惩 人员 发展 通过人帮助公司实现战略目标 ! 组织绩效的提高 吸引人才 发展人才 激励人才 留住人才 人力资源管理的目标 部门主 管 员工 HR u讨论： 主管的职责 ？ 谁是人力资源管理者 每个人都是人力资源管理者！ 恰当的人 恰当的地方 恰当的方式 恰当的事情 u 制定目标 u 工作计划 u 领导 u 沟通 u 建立团队 u 解决疑难 u 时间管理 u 指导与辅 导 u 。 。 u 授权授权 u 人际关系人际关系 u 管理冲突管理冲突 u 策划与跟进策划与跟进 u 分派工作分派工作 u 执行纪律执行纪律 u 成本控制成本控制 u 提高业绩提高业绩 u 。 主管的主要职责 u 把合适的人配置在合适的 工作岗位上 u 引导新员工适应新的工作 岗位 u 教练并辅导员工以提高每 位员工的工作绩效 u 争取实现团队的合作并建 立和谐的工作关系 u 解释公司政策和工作程序 u 。 主管的人力资源管理职责 人力资源管理结构图 组织战略 组织计划 人员需求 人员储备 招聘 选拔 报酬奖励 业绩评价员工 培训 组织控制 领导指导 组织环境 l 组织：为达到特定的共同目的，协调各自活 动的人群 l 组织资源：人员、原材料、资金、信息、技 能 l 组织是由人构成的，也是由人来管理的。 没有人，组织就不存在，没有优秀的人力 资源，组织就不可能生存和发展 组织与人力资源管理的关系 人力资源管理的环境 四个主要的人力资源管理政策领域 l 员工影响（公司自愿委托出多少责任、权 威和权力 ， 把它们交给谁？） l 人力资源流动（对所有层次上人员的流入 、流过、流出的管理，所涉及的政策 ) l 奖励体系 (是将其当作激励我们所希望行为 的刺激 ,还是对有效表现公平的承认 ?) l 工作体系 (如何定义和设计工作及工作体系 ) 人力资源体系 战略性人力资源管理的四大机 制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 企业面临的各种压力 l 不断增强的国际 竞争 l 公司不断增加的 组织复杂性 和规 模 l 缓慢的增长 l 就业者受教育程 度的普遍提高 l 就业者价值观的 变化 l 员工对自己的职 业和生活的满意 程度 l 员工构成的变化 中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺（竞争淘汰， 人才退出机制 ,工作轮换） 新老创业者的矛盾 空降部队 与地面部队的矛盾（重建企业 的价值评级、价值分配体系） 超前理念与人力资源推进系统 滞后的矛盾 理性与人性的矛盾创业型企 业家与职业经理人的矛盾（货 币资本与人力资本的矛盾） 绩效考核体系的困惑 富有竞争力的薪酬体系 (水平与结 构的困惑 ) 职业通道狭窄 (人才价值本位与官 本位的矛盾 ) 知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、不 为、不法、不续） 职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑 (学习专业户 培训专业户 会议专业户 ) 党企矛盾 世界竞争力排行榜的启示 每年国际机构都要公布各主要国家（大约 4648个国家）的竞争力排行榜，中国在 榜上连续几年徘徊在 33名左右， 1995年在 48个国家和地区中，中国竞争力名列第 34 位， 2001年为第 33位。 1995年，中国按 8项分指标的排名为：国 内经济实力第 12位，国际化程度第 27位， 政府政策导向第 21位，财政金融第 44位， 基础设施第 45位，管理水平第 47位，科学 技术第 46位 ,人员素质第 40位。 世界竞争力排行榜的启示 值得注意的是，中国的人员素质仅为第 40位，其 中子项目：劳动力特征第 46位，教育结构第 45位 ，生活质量第 45位，劳动力的心态第 42位，这都 说明中国的人力资源开发与管理是相当落后的。 更值得关注的是，中国的管理水平名列倒数第 2名 (47位 )，其中子项目：生产率第 38位，企业效益 第 45位，企业家精神和管理效率均为第 47位（倒 数第 2）。这说明中国企业管理水平低下，特别是 企业经营者素质不高，企业家精神十分缺乏，这 也是中国人力资源开发与管理的瓶颈。 角色 行为 结果 战略伙伴 是高级管理层和一线经理执行企业战略决策的 合作伙伴，提供基于战略的人力资源规划及系 统解决方案 通过对员工的管理与发展从而提高效率 ，积极部门及组织帮助其完成其战略目 标 专家 （顾问） 做为 “工作的组织与执行 ”的专家，在保证质量 ，降低成本的同时为各部门提供有效的行政管 理咨询服务与支持 提高组织人力资源开发与管理的有效性 员工服务 做为员工的代言人，向高级管理层转达人员的 想法，同时致力于倡导企业文化，提高员工的 贡献度 提高员工满意度，增强员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（组织设计与发展 、并购与重组、组织裁员、业务流程再造等） 过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适应能力，妥善 处理组织变革过程中的各种人力资源问 题，推动组织变革进程 人力资源管理角色的新定义 牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。 激励机制 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做 某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条 件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或 者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理 模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异 动制度、分权与授权系统。 约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的 行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业 以 KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为 核心的职业化行为评价体系 。 （ 1）以 KPI指标体 系为核心的绩效管理体系 （ 2）以任职资格体 系为核心的职业化行为评价体系 （ 3）员工基本行为 规范与员工守则 竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自 己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组 织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力 传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本 的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘 上岗与末位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗制度 （ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 (轮岗 制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度 ) 命题作文 营业员小王把一台价值两万人民币的笔记本电 脑，以一万人民币错卖给李先生。作为小王的 经理，你需要写一封信给李先生把这一万元钱 要回来。 下午分组讨论 猪可能会飞但没鸟飞得漂亮猪可能会飞但没鸟飞得漂亮 看看我们大家的调查问卷 u 公司缺少人力资源规划体系，还未能从战略角度去支持公司发展 u 公司应尽快完备人事管理制度 从而使员工职业管理走向规范化 u 只有部门自己编写的职位说明，没有最终公司确认的职位说明 u 建立相应的信息沟通或听证机制 u 目前在人员规划上，应急的现象较多，导致公司内有经验的人员较少 u 如果是因为工作而影响培训，因考虑不要罚款 u 主要是对人员预测需求上把握不准，总是有种 u “现用现招 ”感觉 u 希望能在薪酬管理上有更详细更人性化的设计 u 找出人力资源成本与预算的挂钩方式 一个小游戏：特殊排序 u 一切就绪，可以按原计划顺利进入下一个程序。 u 请将这一情况记录到公司的备忘录中。 u 我回来以后一周内应该能够完成重大报告的相关工作。 u 公司管理层已经明确表示他们不想再次听到有关这一项目的消息。 u 我星期四中午到达北京。 u 如果您觉得太晚的话，请及时通知我。 小案例： 安德烈娅， 28岁，是纽约一家广告公司的广告文字撰稿 人，她精通本行。在他从事广告业的七年里曾经六次因 工作出色而获奖。总的来说，她热爱自己的本职工作， 但是随着她的职责的增多，这份工作也越来越使她心灰 意冷，她讨厌她的老板。 安德烈娅很忙。她抱怨 “ 愚蠢的官僚体制 ” 使她无法施 展才华，她讲了两个会计部经理的几件轶闻趣事，她还 给这两个人取了两个极富特色的绰号。她几乎闭口不谈 自己的工资，但显而易见，她对近两年自己工资增长的 幅度极为不满，她估计可能因为她的直言不讳，揭发了 公司一些问题，从而招致管理阶层某个 “ 不称职者 ” 的 报复。这位七年前从某著名大学毕业的女士已丛一个天 真淳朴的姑娘变成了一个大都市的愤世嫉俗者。 安德烈娅内心深处仍为自己所在公司的前途担忧。她曾 想过调换工作单位，但是朋友们劝说到处都一样。但一 想到自己也同流合污，跟着搞 “ 政治游戏 ” ，她真想甩 手不干。她不知道还有没有其他选择。不过，即便有也 不容她过分乐观，她只希望别人不要干涉她，让她干她 喜欢干的工作 一个广告文字撰稿人的工作。不幸的 是，由于近几年她的职责增多，她已不可能单纯地从事 老本行了。 弗雷德是一位很有进取心德年轻经理，他所在德公司是 美国 幸福 （ Foutune） 杂志评选出的 500家著名公司 之一。弗雷德今年 34岁，拥有工商管理学硕士学位，在 这家公司已干了三年。他非常喜欢他的工作，对未来壮 志满怀。 弗雷德从研究生毕业后曾在一家经营咨询公司干过 5年。 回顾那段岁月，弗雷德说他干 “ 逻辑分析 ” 这类工作毫 无困难，真正的挑战在于与各种各样的人和关系打交道 ：他得学会怎样做才能使项目小组提高工作效率；怎样 协调与客户得关系；怎样给负责工作分配得合伙人留下良好 的印象；还有自己怎样管理项目小组。他遇到的这些问题的 难度和复杂程度远远超过了他当初的设想，现在回想起来， 他觉得刚出校门的他当时真是太天真了。 弗雷德在咨询公司的工作总体上是成功的，他成功地应付 了工作中的所有挑战，公司里上下对他 的反映都很好，可 就在这时他突然决定接受一位客户向他提供的一份工作，聘 请他担任一家年收入一亿美元的生产公司的营销部经理，这 种良机他可不愿放弃。 跳槽后的弗雷德继续获得成就，这与他自身的努力是分不 开的。刚到新公司，人们对他这位 “ 飞黄腾达的工商管理顾 问 ” 报有很深的敌意，而他也发现在营销部里有 40多名员工 工作不得力，但是，这一次他不能象在咨询公司那样，简单 地停他们的工，换上一批更合格的人员，生平第一次他要和 一个工程部、两个制造厂和一队销售人员打交道。这些部门 俨如一个个独立王国。 与咨询公司的另一点不同是他与他的上司，乃至他上 司的上司有截然不同的知识背景，他们对同问题往往 得出不同结论。而要说服上司们接受他的观点经常是 件吃力不讨好的事。弗雷德深谙管理工作的实质就是 与各种关系打交道 包括与上司的关系，与部下的 关系，与同事的关系，还有与非公司人员的关系。他 知道自己毕业后在这方面学了不少东西，但是随着事 业的蒸蒸日上，随着更多更重要的担子加在他身上， 他不得不拼命工作以便跟上发展，有时他真感到力不 从心，他希望在他的职责范围内人们能给他更多的人 事支配权和工作管理权。 当今综合性企业的工作性质正发生重要变化，我们对 权力、影响与领导等问题更不能等闲视之。对这些问题 的认识越深刻，就越能增强我们上司的竞争性，同时也