协助xx集团战略设计和成功完成首次上市

CONFIDENTIAL 协助天狮集团战略设计和成 功完成首次上市 二 OO三年七月 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 McKinsey&Company 麦肯锡公司及大中华地区分公司简介 麦肯锡的咨询业务 解决问题方法和客户协作方式 天狮集团面临的挑战以及麦肯锡可以 为提供的帮助 2 McKinsey&Company 延续辉煌时面临的挑战 企业增长战略 天狮集团需要确定新的增长点，明确制定长期战略 组织设计 需要重新设计组织和流程以支持业务发展 需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才 上市融资 希望在 2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张 天狮集团取得了指数级增长，并希望延续其成功 迄今的快速发展 1995年 ,天 狮 集 团 从 2000万元 起步 ,单 一生 产 高 钙 素 2002 年，国内资产规模超过 16亿人民币，实现了企 业资产 80倍的增殖，主营产品已向着多元化方向发 展，目前已拥有五大系列上百种的产品，现拥有保 健食品、普通食品、医疗器械、生活用品、家电产 品在内的多个序列近 500种产品 2002 年，成为以高科技生物产业为龙头，多种产业 并存，集地产开发、教育产业、文化交流、转口贸 易、现代物流多产业共同发展的跨国企业 1998年初进入国际市场，现在业务渠道辐射世界 168 个国家及地区，南北美、东西欧、澳大利亚及周边 、南亚、东南亚等地区的 90个以上国家建立了分支 机构；国内 34个省区注册了天狮的全资分公司，下 设近 2700家专卖店。在全球，天狮已拥有 600万稳定 的产品消费群体 天狮被中国国情研究会确立为中国惟一 “ 国家级保 健品研究基地 ” 和 “ 国家级直销行业研究基地 ” 3 McKinsey&Company 麦肯锡可从多方面支持天狮集团，帮助其应对挑战、实现愿望 战略 组织结构 上市执行 天狮面临的挑战 企业发展战略 天狮需确定新的增长点，明确制定 长期战略 组织设计 需要重新设计组织和流程，支持业 务发展 需要采用系统化方法，吸引并留住 发展所需的人才 上市融资 希望在 2003年底之前海外上市，筹 集资金支持全球扩张 麦肯锡公司的支持 领导战略制定 何处竞争 如何竞争 何时竞争 制定业务单元具体战略 制定上市战略 进行现金流预测和价值评估 制定组织设计 组织架构 管理流程 岗位描述 建立绩效管理系统 关键业绩指标（ KPI） 薪酬体制 绩效合同 筹备 选择顾问 商签服务合同 制定沟通战略 执行 流程管理 制作沟通材料 4 McKinsey&Company 麦肯锡为中国联通的上市提供协助 项目背景 公司建立的目的是为了打破原有的行业垄断，但是由于不利的法规环境，经营不善，以 及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的业绩 公司收购了寻呼业务，使公司的规模和复杂性大大增加 公司被告之准备境外上市，因此需要一流的业务计划和组织架构，以吸引投资者 麦肯锡的角色 制定财务模型和市场战略，使每项业 务的价值最大化 与业务单元、企业总部和分支机构紧 密合作，制定并评估每个业务单元的 业务计划 领导组织架构、关键业绩指标、核心 流程及主要设计原则的制定，并在公 司内部达到共识 实施具体的细分市场分析 产生的影响 清晰地显示业务的潜在价值比原先认 定的价值高出三到四倍 客户遵循业务计划，并将该业务计划 作为准备上市向投资者提供的沟通材 料的基础 2000年 6月 22日在香港成功上市，目 前的市场价值约为 2千亿港币 * *2000年 9月 20日 5 McKinsey&Company 麦肯锡为中石油的上市提供协助 项目背景 准备在海外股票市场上市，帮助对公司进行重新构架，制定业务计划 公司将其非核心的资产重组成为一体化的石油公司 麦肯锡的角色 确定上市公司的战略及五年计划，包括 制定业务模型和财务预测 设计并帮助实施董事会结构和董事会管 控流程 设计并帮助实施公司和业务组织结构及 主要管理流程 设计并帮助实施业绩管理和激励体系， 包括与每个业务签定业绩合同 编写工作流程说明和关键业绩指标 产生的影响 将高层管理层的兴趣与股东价值的 创造相统一 使企业拥有强劲的发展战略和以业 绩为导向的组织结构 与近 50万名企业员工签订业绩合同 公司在海外上市 目前在纽约股市的市场价值约为 354 亿美元 * *2000年 9月 20日 6 McKinsey&Company 国家 麦肯锡的角色 麦肯锡帮助一家国营烟草企业制定上市的战略，同时也协助解决主 要股东之间的分歧，它们的认可和支持对公司上市成功至关重要。 另外，通过发现在采购、生产和分销等流程中的业绩改善潜力，我 们也帮助客户获取最大的潜在市场价值 麦肯锡帮助美国一家销售高档产品的零售商制定其准备上市所需的 战略和营运重点，协助高层管理人员逐步适应对一个上市公司的领 导者的要求，完善企业战略和增长方案，以取得金融机构的信心 资料来源： FPIS database 麦 肯 锡协 助企 业 上市部分案例 简 述 案例 麦肯锡帮助一电信运营商制定长期的业务组合战略，这项战略包括 针对现有业务的策略和发展潜在的新业务的策略，此项战略的实施 有助于企业的发展要求，满足股东利益 ，以充分的准备迎接最终的 上市 7 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略 组织结构 上市执行 3个月 46个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解、建议 宣传材料 8 McKinsey&Company 公司远景目标的四要素 远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景 作的一幅令人振奋的蓝图 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源 对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望 公司将参与 的业务及地 理范围 公司为实现远景 目标将开发 /重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明 9 McKinsey&Company 举例：通用电气的远景 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源 未来的经济领域竞 争将是全球化，无 边界的 大公司也必须有创 业精神与灵活性才 能在未来的经济中 保持竞争力 可以通过出色的经 营能力取得高回报 ，创造股东价值 经营优秀的多元化 公司可以通过协同 效应具有很大的竞 争优势 全球化的领域 多个行业领域 能成为行业第 一或第二的领 域 可以通过出色 经营取得高回 报的领域 卓越的管理能力 大公司的强大资源 优势，包括财力， 人才，知识，技能 小公司的创业精神 有效的技能知识共 享 我们要成为一个全球性的企业，拥有大公司的资源与规模优势，同 时避免大公司的弊端，另一方面也有小企业的创业和学习精神，具 有共享知识技能和快速行动的能力 10 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略 组织结构 3个月 46个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解、建议 宣传材料 上市执行 11 McKinsey&Company 天狮面临三方面的整体战略性议题 天狮的关键 议题 何种业务范围提供最佳 的增长和盈利机会？ 天狮需要具备何种能力 建立致胜的价值实现系 统？ 天狮需要以多快的速度 建立这些业务？ 业务范围 产品 地域 客户 价值实现系统 增长阶梯 利润 我们能继续提高在中 国市场的占有率吗？ 所有的客户群是否都 均等地渗入？ 我们何时才能使核心 业务走向全球？ 我们应该进入哪 些新业务？ 我们什么时候才 应进选定的业务 ？ 新业务成长速度 如何？ 制定可行性方案的最 佳途径是什么？ 我们是否真正要将稀 缺的资源花费在长期 性的议题上吗？ 阶段 1 核心业务的扩张与防守 阶段 2 建立新兴的业务 阶段 3 建立可行方案 时间 (年 ) 研究 生产 营销 与销 售 分销 物流配送 服务 何处 如何 何时 12 McKinsey&Company 业务范围问题 何处竞争 我们应该侧重于哪些业务？ 我们当前的业务范围是否恰当？ 我们应该采用哪种技术？ 我们的品牌应向哪些业务进行合理 的扩张？ 我们是否要改变集中于中国市场的策略？ 我们是否应大力全球化，以获得与同业全 球领先者竞争的能力？ 在今后 5年发展成为全球领先者的目标是 否可能？ 我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大 ？ 产 品 地域 客户 13 McKinsey&Company 价值实现系统议题 如何竞争 议题 我们是否应 该成为 研究 生产 营销 物流配送 销售及分销 服务 设计、营 销的市场巨 头？ 我们应该主要 生产自有品牌 还是做 OEM？ 我们的研发 工作与国际 上的竞争对 手相比是否 很强？ 我们是应该自 行分销还是要 利用一级分销 商进行分销？ 我们建立直销 渠道的速度有 多快？ 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 价值实现系统 示意 14 McKinsey&Company 成长阶梯议题 何时参与竞争 利润 我们能继续提高在中 国市场的占有率吗？ 我们是否对所有的客 户群都均等地渗透？ 我们何时才能使核心 业务走向全球？ 我们应该进入 /扩 张哪些新业务？ 我们什么时候进入 或加速扩张选定的 业务？ 新业务成长速度如 何？ 制定可行性方案的最 佳途径是什么？ 我们是否真正要将稀 缺的资源花费在长线 业务上？ 阶段 1 核心业务的扩张与防守 阶段 2 建立新兴的业务 阶段 3 建立可行方案 时间 (年 ) 示意 15 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略 组织结构 3个月 46个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料 上市执行 16 McKinsey&Company 内容与信息 沟通 地域 扩张 电子商务 技术 Digitalcity (Tribune Co.) CHINA INTERNET CORP 强大的伙伴联盟能够创造巨大的价值 SVC: $77B 美国在线案例 17 McKinsey&Company 选择合作伙伴时应注意以下关键问题 需要通过合作伙伴来弥补哪些方面的差距 ？ 重点合作对象应具备何种条件？ 应在全球还是中国范围内寻找合作伙伴？ 应给予合作伙伴何种让步？ 如何制造双赢局面？ 18 McKinsey&Company 确定需要借助合作伙伴来弥补的差距及对方应具 备的条件，并形成初选名单 关键领域 资料来源： 麦肯锡分析 天狮的强项 合作伙伴的强项 获取客户 争取国内客户 争取跨国公司客户 营销能力 销售队伍的管理 客户服务管理 生产 产品开发 为客户开发量身定制的产品 /服务 资金 风险基金 战略投资者 举例 19 McKinsey&Company 按筛选标准评价可能的合作伙伴 筛选标准 1. 2. 3. 4. 5. 6. 市场竞争经验 成功参与其他市场 /新兴市场的经验 愿意承担风险 拥有众多会说汉语的员工及丰富的市场营销经验 承认并重视天狮的优势及现有关系网 正在中国与天狮的竞争对手合作 (淘汰因素之一 ) A B C D 总体评分 高 中 低 演示说明 伙伴： 20 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略 组织结构 3个月 46个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料 上市执行 21 McKinsey&Company 时间安排对价值最大化非常关键 市场现有状况 现有的市场状况对分 析家和股东的价值评 估有显著的影响 法规 法规决策有时对于公 司的未来至关重要 供给 资本市场对于特定时间的特定行业 /地 点的投资能力有限 如果在某一投资机会出现供过于求，价 值评估可能会降低 时间和地点对于价值评 估意义重大 22 McKinsey&Company 麦肯锡将帮助天狮选择上市时间，使天狮的价值 最大化 资料来源： Nasdaq Netease 2000年 6月 30日 Sohu 2000年 7月 12日 Sina 2000年 4月 13日 AsiaInfo 2000年 3月 6日 2000 3000 4000 5000 6000 2000年 3月 2000年 4月 2000年 5月 2000年 6月 2000年 7月 何时是 天狮上 市的最 佳时机 ？ 纳斯达克 100 指数 23 McKinsey&Company 并制订详细的时间表 工作模块 为发展进行重组 制订战略 制订 实施 上市阶段 新发行股档案 面向分析家的演 讲 路演 上市之后 公司价值评估 -16 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 月份 举例 24 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略 组织结构 3个月 46个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料 上市执行 25 McKinsey&Company 明确、合理的业务单元划分和集团总部职能定义 应是天狮组织结构的基础 业务单元的关键特征及要求 具有清楚的市场定位 客户 产品与服务 地理位置 控制致胜所必需的技能与资源 全部一体化 公司内部采购 外包 在总部授权下做出财务和人力资 源决策 对 “ 损益表 ” 负责，即达到财务 和营运业绩指标 以市场及客户为导向的业务单元 组织结构 集团总部的职责 集团核心活动 制定集团战略 培养骨干人才 制定业务单元业绩指标并对其考 核 管理集团外部关系 直接发展和管理全国范围内的大 客户 业务单元之间的活动 建立积累和转移知识和技能的机 制 培养和部署全集团的杰出人才 集团边缘活动 出售 /收购业务单元的决策 建立战略联盟的决策 清晰的组织结构 26 McKinsey&Company 新产品 /服务的开发 经营单元战略 集团总部、业务单元及地区业务分部之间的职责 划分必须明确 职能 总部 业务单元 说明 集团战略为总部中心的工作重点 总部指导和评估业务单元战略 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进 行日常的会计业务 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 由经营单元负责中下层人力资源管理 只能保留少量的当地法规管理人员 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通 (如： 中央电视台 ) 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国 性大客户的开发与发展。业务单元和地区业务 分部为销售的重心 集团战略 人力资源 财务 法律法规管理 营销 销售 总部对跨经营单元产品 /服务开发进行统筹 参与度高 参与度低地区业 务分部 27 McKinsey&Company 其他职能部门 设计 组织 构架的建 议 集团 抗生素 事业部 中药及 OTC 事业部 处方药 事业部 原料药 事业部 国际贸 易公司 资产运 作公司 医药分销 主要 业务 资产 组 成 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 分公司 医 药 分 销 进 出口 贸 易公司 分公 司 分公 司 国际合作部中央研究院 制 药 机械 包装 业务 房地产 公司 医疗器 械集团 分公司 分公司 财务投资 战略管控 战略经营 具体经营 示意 28 McKinsey&Company 麦肯锡将提供明确的每个业务单元和职能部门 的定义 . 部门使命及职责 战略发展和 法规管理部 战略规划 新业务发展 法规管理 制订公司的远景发展目标和整体战略 推动各个业务单元业务计划的制定 管理不在现业务单元范围内的新业务开发 积极主动并有计划地进行法规管理 为高层管理提供缜密的市场环境分析和有条理的建议 协助高层制订公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略 制订高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制订程序，确保各业务单 元的战略及业务计划按时高质量地完成 负责收集与公司战略发展相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息 集中各业务单元的信息，并为各业务单元制定战略规划提供支持 根据战略规划要求，实施新业务的发展，包括新业务发展过程中的项目评 估及采用的方式，如自建，收购、兼并或建立战略合作伙伴及联盟关系等 新业务建立并开始运行后，确保向现有业务单元或新业务单元的平稳过渡 进行政策研究，充分利用政策上的优惠，促进业务快速发展 根据业务发展需要，确定公司优先重点发展领域 制定影响政策的战略和有说服力的案例，并收集有关资料，如类似的国外 做法与规定 有计划地进行游说活动以影响政府政策 负责协调各业务单元同国家有关部委之间的往来关系综合协调 示意 29 McKinsey&Company 和明确的高层管理人员的职位描述 主要工作 在总裁直接领导下，制定公司财务目标、政策及操作方 法 领导年度经营 /预算计划程序，包括对资本的需求规划 制定有效的融资策略及计划，利用各种财务手段，确保 公司最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策 参考 建立维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、 最合理的财务费用获得公司所需资金 监督下属财务部门的工作，确保及时、准确的月度 /季 度 /年度报告 监督下属财务部资金运作，确保资金的有效使用与调度 指导下属税务部门，使税务支出最小化 领导综合协调各业务单元与其它国际电信商之间结算条 款的谈判与合作方式 培养建立一支优秀的财务队伍 使命与职责 领导制定公司财务目标、资本预算、财务政策及操作方法，领导协调各业务单元与国际电信商之间的业务 往来的结算与合作，确保最优化的公司财务体系、合理的资本结构、高效的资金运作和公平合理或优惠的 结算条款及优化的结算程序 技能与经验要求 具有立足长远，把握全局的意识 丰富的财务与资本运作经验 对电信企业资本结构与资本运作的特点有 深入的了解 良好的沟通能力及与其它业务单元、部门 的协调能力 对电信业务各个领域有基本的了解 熟悉税务法规和会计准则 敢于揭露问题并快速决定解决方案 关键业绩指标 公司总体投资资本回报率 资本成本与构成，总融资费用及税务支出 公司股票市场业绩表现 与国际电信商结算条款与资费的优惠 预算计划 /程序的效用及效率，各种财务 报告的及时与准确性 对经营中财务问题揭示的及时性及准确性 公司财务体系及队伍的建立及培养 副总裁兼财务总监 示意 30 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略 组织结构 3个月 46个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料 上市执行 31 McKinsey&Company 良好的治理可使股权升值 您是否愿意花更多的钱购买治理良好的公司的股票？ 升值了多少？ 是，且愿意量化 是，但无法量化 否，不愿意 没反应 所有投资者平均愿意 多花： 25%(在美国为 11%) 第一组愿意将升值幅 度量化的人群愿意多 花： 34%(在美国为 16%) 韩国 美国 32 McKinsey&Company 一个结构良好的董事会是集团创造价值的保证 股东 公司 机构 /个 人投资者 政府 董事会 首席执 行官 内部董事 管理层 职责 监督管理和帮助制定集团 方向 积极参与制定长期战略 和定期监督集团的业绩 密切参与集团领导层的 培养和评估 管理公司集团的经营而不 需所有者干预 对集团的经营负全部责 任并对结果负责 通过以下措施使 集团价值最大化 明晰地分配董事 会和管理层的职 责和责任 一个独立、有能 力的董事会 由业内专家组成 的管理层 外部董事 提供资金 取得回报 33 McKinsey&Company 世界各国董事会的不同模式 模式一：英美型 模式二：欧洲大陆型 模式三：中国型基本结构 关键区别 股东大会 董事会 总裁及管理层 股东大会 管理董事会 (高 级管理层 ) 股东大会 董事会 总裁 *及管理层 监事会 单一董事会行使监督和 重大决策管理职能 监督总裁及经理层自 我管理 参与重大决策制定 ( 如投资、战略 ) 一切从股东利益出发 监事会董事会分立 监事会负责监督 管理层 管理董事会负责 重大决策管理 监事会负责提名 、委任管理董事 会 监事会董事会分立， 董事会行使监督和重 大决策管理职能 监事会监督董事会 董事会监督管理层 并参与重大决策的 制定 从股东利益和社 会利益两者出发 从股东利益和社会利 益两者出发 其它管理人员 监事会 管理目的 * 总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任。 34 McKinsey&Company 中国董事会的模式 股东大会 董事会 总裁 管理层 审计 委员会 管理人员 发展与薪 酬委员会 战略与投 资委员会 秘书局 监事会 增加独立董事以 保证真正中立性 和监督性 审计和管理人员 发展与薪酬委员 会逐渐由外部独 立董事构成 发展趋势 一家大型国有上市公司举例 35 McKinsey&Company 国际领先的公司的董事会构成 A 股东 机构 /个 人投资者 政府 董事会 首席执 行官 内部董事 管理 外部董事 B 8人 9人 1人 11人 19人 1人 13人 14人 1人 C 无 7人 无 36 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略 组织结构 3个月 46个月 公司远景 整体战略 产权结构 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料 上市执行 37 McKinsey&Company 麦肯锡将帮助天狮对所有参加者进行斟选和协调 律师事务所 投资银行 管理人员 管理咨 询人员 公关机构 审计人员 选择服务提 供者 项目管理 保证时间安 排和质量 会计师事务所 38 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略 组织结构 3个月 46个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料 上市执行 39 McKinsey&Company 天狮应当在 IPO过程中保持对外沟通的一致性 发行前 发行中 发行后 保持一致的沟通宣传战略 定战略 招股书 面向分 析家的 演示报 告 路演 对内 /对外沟通 启动正 式 IPO IPO启动 IPO 预演 40 McKinsey&Company 海外上市涉及的各利益团体有不同的关注点 利益团体 证监会 现有股东 股票的购买者 内部雇员 客户 主要关注点 是否符合有关的法律、法规 筹资用途是否符合国家产业政策 公司规模是否足够大 公司管理制度是否规范、先进 分红派息是否有可靠外汇来源 现有股权是否被稀释 筹资用途是否符合自身利益 投资回报率是否满足要求 主营业务是否有良好的发展前景 公司管理层是否具有良好的素质 是否有畅通的渠道了解公司经营状况 是否会失去工作或调换职位 是否有员工持股计划 新的岗位需要何种技能 原有关系是否能维持 /发展 上市后有何种新产品 /服务 天狮必须制订沟 通战略，与每 一个利益团体就 上市达成共识 41 McKinsey&Company 上市中 项目最终成果一览 时间 上市前 战略 组织结构 3个月 46个月 公司远景 整体战略 产权结构 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料 上市执行 42 McKinsey&Company 麦肯锡将帮助天狮制订各主要业务的战略及业 务计划 . 天狮总体及各业务的业务计划 1.总体纲要 2.公司概要 3.行业及市场 4.产品和服务战略 5.市场营销战略 6.管理方法和主要人员配置 7.建立所需能力的途径 8.五年财务计划 9.机会及风险 10.融资需要 43 McKinsey&Company 和具体的实施计划 1. 确定组织结构， 战略方向及投入 对麦肯锡建议进行 修改并决定组织结 构 确定战略方向与产 品组合 确认投资预算及支 持 2. 建立业务发展 确定详细人员编制 及薪酬 招聘并确定关键管 理人员 完成队伍组建 2002 主要活动 责任人 2000 7 8 9 10 11 12 7 8 9 10 11 121 2 3 4 5 6 2001 董事会 举例 44 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略 组织结构 3个月 46个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料 上市执行 45 McKinsey&Company 麦肯锡将以关键价值为驱动，为业务单元建立财 务模型 其它 生产成本 市场规模 市场份额 X销量 价格 XPC 网络服务 研发成本 + + + 人工 材料 + 销售管理费用 + 投入营运的固定资产 固定资产利用率 应收帐款周转率 销售收入 X 收入 成本 现存固定资产 新增投资 + 折旧 应收帐款 + 固定资产 流动资金 + 经营利润 占用资本 公司价值 + 某国内 IT企业示例 46 McKinsey&Company 并通过贴现现金流评估公司的实际价值 现金流定义 税后利润 +折 旧=总现金流 资本成本的变化 营业资本的变化 商誉 =净现金流 关键参数 销售收入 销售增长 经营毛利 投资 营业资本的增长 税率 加权平均资本成本 股权 价值 第 1年 第 2年 第 3年 最终 价值 47 McKinsey&Company 制定沟通战略 记录结果 进行敏感度分析 计算公司价值3 确定未来的业务发展机会 公司价值评估的准备工作和进行步骤 (1/2) 步骤 确定要使用的方法1 2 4 5 6 应该 利用不同的方法计算公司价值 (倍数和现金流量折现法 ) 在预测业务发展前景时，为各 种假设提供详细的文件支持 在做假设时要有公司业务人员 参与 不应该 在表述公司价值时，不提 供背后的假设和评估方法 资料来源：麦肯锡 48 McKinsey&Company 公司价值评估的准备工作和进行步骤 (2/2) 日程范例 记录公司评估结果 概要： “ 对于现有的和新的股东 而言，该公司是一个有吸引力的 投资项目 ” 利用现金流量折现法评估公司价 值 根据可比上市公司做倍数分析得 出的公司价值 制定战略，沟通成果 附录制定沟通战略 记录结果 进行敏感度分析 计算公司价值3 确定未来的业务发 展机会 步骤 确定要使用的方法1 2 4 5 6 资料来源：麦肯锡 49 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略 组织结构 3个月 46个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料 上市执行 50 McKinsey&Company 试点工作必须侧重于见效快的方面 试点 目的： 表现执行 的能力，从而 提高投资 者的信心 通过 1-2个重要举措就可以 迅速取得进展 效果可以衡量，也是可见的 支持 IPO的 “ 故事 ” ，并突 出天狮的特点 51 McKinsey&Company 麦肯锡将帮助监督指导试点工作 天狮管理层 天狮试点小组 麦肯锡项目小组 角色分工 选择试点部门 分配资源 执行试点项目 报告进度 根据战略对执行工作提供指导与监督 但不太可能对试点的实施工作提供全力支持 52 McKinsey&Company 上市中 麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法 时间 上市前 战略 组织结构 3个月 46个月 公司远景 整体战略 联盟伙伴 上市战略 上市工作计划 业务单元业务计划 实施计划 现金流规划和评估 试点 公司组织结构 董事会构成 管理流程 激励机制 流程协调 谈判与合同条款 宣传战略 每周会议议程、记录和跟踪 独立的见解，建议 宣传材料 上市执行 53 McKinsey&Company 四个管理流程对天狮的业绩至关重要 管理流程 目的 1. 战略规划 制定集团以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标，包 括在哪些市场竞争和如何进行竞争，以及量化的财务目标及资 源需求预测 集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询，指导 各业务群各业务单元的战略发展方向 2. 经营计划 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务群业务单元领导 之间的 “ 业绩合同 ” 。这个合同同时被用作各业务群业务单元 领导之责任以及权力的依据 集团领导通过对各业务群业务单元经营 /预算计划的严格质询 和考核，指导各业务群业务单元的经营运作 3. 人才资源 管理 (包括考 核及激励机 制 ) 建立对 “ 前 100名 ” 管理者的业绩考核计划，使公司拥有一批 中坚的管理人员来确保实施集团的战略和开拓公司的未来 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工 积极性和建立业绩至上的企业文化的重要保证 KPI P&L 4. 资金管理 制定集团整体资金使用和筹资计划，使集团的筹资费用最优 并保持合理的现金水平 明确组织中各部分在资金管理流程中的责任 54 McKinsey&Company 天狮可以用严格的管理流程推动世界一流公司的 业绩取向 目的 远大目标 环境 人力资源管理 经营 /预算计划 制定经营计划及关键业绩指标 编制预算 集团战略规划 决定公司在哪 些方面及如何 在市场上竞争 展望未来，提 供由战略议题 驱动的方法 把战略转变成 下一年的计划 并最后制订下 一年的关键业 绩指标 确定下一年所 用的资源和优 先行动 为实施经 营计划分 配资源 参照经营计划和预算 中制定的关键业绩指 标，确定主要经理人 员 (例如 100名 )的考 核方法及指标 制订具体的薪酬、激 励计划 制订人力资源计划， 支持战略规划的需求 对主要经理人员及后 备管理人才进行考核 9月 -11月 11月 -1月 2月 -3月 举例 55 McKinsey&Company 麦肯锡将为天狮制订管理流程 相关高层会议 战略质询会 预算质询会 年度 /季度业绩考核会 月度业绩报表 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 年度会议 季度会议 质询 / 修改 战略 业务单元 制订发展 战略 集团总 部制订 集团总 体战略 修正 /批 准业务 单元 计划 业务单元 制订 计划 和预算 集团下 达期望 业绩指 标 人力资源 管理 年度计划执行 举例 56 McKinsey&Company 1. 麦肯锡将为天狮制定严格的战略规划流程 业务群 /业务单元 制定部门发展战略 质询 /批准 /公布战 略规划 发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 重新评价 集团发展 宏图 向各业务群 下达集团战 略规划；建 议各业务群 应特别关注 和解决的议 题 对各业务群战略规 划逐一质询，提供 方向性指导 集团最高 领导层 进行状况分 析；发现集 团战略新问 题 在总裁领导下 起草集团战略 规划；汇总、 收集业务群负 责人意见 参与质询会，向集 团领导提供分析及 技术支持 总部战略 规划分部 解决部分 战略问题 质询、修 改、批准 集团规划 为业务群的 战略规划提 供必要的建 议 发现、关注与业务群业 务相关的新问题；组织 深入调查或解决 提供建议 在业务群战略规划分 部的支持下，起草、 制定业务群的战略规 划 陈述本业务群战略 规划；进行规划之 必要修正 业务群负 责人 进行现状分 析；发现本 业务群战略 新问题 提供技术分 析支持 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 业务群战 略规划分 部 解决新问 题 制订本业务单元的战 略发展规划，输入至 业务群的整体战略规 划 参与质询会议，陈 述本业务单元之战 略规划 业务单元 负责人 质询会 形成集 团及各 业务群 战略规 划文本 战略议题分析及解决 集团总部制定 /确认集团战略 提供输入 不断进行，双月 九月 十月 十一月 董事会最终批 准战略规划董事会 57 McKinsey&Company 业务单元战略规划的主要内容 主要内容 样板 1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响 的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变 化趋势 今后五年内行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本单元造成的影 响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本单元现状分析 本单元近年业绩及发展趋势 本单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析 (国 内外竞争者 ) 竞争对手近几年业绩分析 (和本单元比较 ) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本单元的潜在威胁 5. 本业务单元五年战略 (方案 ) 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 业务单元五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报 (ROIC) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结 58 McKinsey&Company 战略规划流程还包括资本计划模块 目标 资本计划流程 成功的关键因素 只把关键的战略议题变 成资本项目 找到正确的资本解决方 案 实现正确的成本和业绩 目标 用正确的标准对项目进 行优先排序 按时完成项目 按预算完成项目 始终完成项目或超额完 成项目业绩指标 评估已完成的项目并从 中吸取经验教训，以不 断改进资本管理 审核 和 批准 确定范围 执行 后期完成 能否正确辨识要解决的问题 跨越职能部门，共同参与得出选项 根据事实严格评估所有选项 包括非资本解决方案 清楚地理解解决问题将带来的价值的大小 对待经济分析和风险评估的重要方法 辨识各个项目具体的关键成功驱动因素 有层次的系统性成本 /价值替代流程 (P.V.A) 清楚、一致的流程和决定项目是否被批准的标准 按时按预算完成具体项目的技能 选出最好的项目执行方法来应用于每个项目 严格的项目日常管理 正式的衡量标准和对项目成功因素的汇报 定义明确的使项目成功的责任制 建立流程来汇集和传播知识经验，以推动资本管理不断得 到改进 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 59 McKinsey&Company 2. 麦肯锡将为天狮设计严格的经营 /预算计划及考核流 程 质询会 /考核会 集团最高领 导层 根据集团战略规划 制定集团财务业绩 期望目标 总部下达初步的 期望业绩指标 业务群 /业务单元 制定部门计划及财 务目标 汇总 /质询 /谈判 / 修正业务群计划 批准各业务群 / 业务单元计划 季度 /年度经营业绩考核 及半年度计划修订 分解、初定各业务 群的期望财务业绩 指标，下达年度预 算编制指导思想和 要求 提供各业务群 必要的技术协 助及指导 汇总各业务 群计划；发 现潜在问题 及缺口，提 出初步调整 建议 参与质询 会，向集 团领导提 供分析及 技术支持 总部财务计 划部门 对各业务群 / 业务单元预 算逐一质询 如有必要进一 步质询 /协商； 批准计划 汇总修正 过的各业 务群计划 ，确保集 团目标的 尽量实现 最后确 定成文 ，形成 考核依 据 每季度进行各业务 群逐一考核；在实 际业绩和计划差异 过大时进行干预 业务群负责 人 陈述本业 务群预算 汇报本 业务群 业绩 业务群财务 部门 在业务群负责人的领导下 按本部门战略规划的第一 年目标和总部期望目标， 起草预算，汇总下属业务 单元计划 按需要参 与质询会 修正本业 务群计划 为考核会 准备材料 修改 /审批经 营计划 考核会了解预算执 行情况和业绩差距 每月就各业务群 计划完成情况进 行跟踪；向集团 领导汇报明显的 业绩差异按需要 参与考核会 设立本业务群 预算目标；直 接领导业务群 的预算 批准本业 务群计划 ；呈报集 团总部 业务单元负 责人 (及财 务部门 ) 在业务单元负责人的直接 领导下，制订本业务单元 预算，汇总下属经营部门 计划 参与质询 会，陈述 本业务单 元计划 修正本业 单元计划 汇报本业 务单元业 绩 董事会 批准战略规划，设定 初步财务业绩期望 九月 十月 十月 -十一月 十一月 得到预算结果， 以供了解 60 McKinsey&Company 业务单元经营 /预算计划主要内容 主要内容 1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划前提假设 2. 主要经营业绩指标及计划 年度及月度销售计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标 的主要经营举措、时间表、责任人及资 源需求 市场及客户的开拓 新销售渠道的建立 4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填 补缺口之具体举措 5. 影响经营计划目标完成的主 要风险，发生可能性，影 响程度和防范举措 6. 详细的财务预算计划 (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算 61 McKinsey&Company 3. 麦肯锡将为天狮设计综合的人力资源管理和激 励机制中的重要环节 责任部门 集团财务部 (财务计划 科 ) 集团人力资 源部 (薪酬和 激励 ) 业务群 /业 务单元和职 能部门 制定职务级 别的标准 等级 职务 30 20 10 XX XX 审批岗位 职责说明 书及划分 级别 等级 25-30 提供通用的业 绩评价工具 制定公司工资 和奖金计算方 法 完善业务单位 的奖金计算方 法 计算每个 人的奖金 姓名： XXX 岗位： 销售经理 级别： 20 单位：原油部 XXXXXX XX XXXXXXX XX XXX XX XXXX XX XXX XX XXXXXX XX XX XX XXXX XX XX XX 200 150 100 50 5 10 15 20 25 30 % 计划与业绩挂钩 的公司薪酬、奖 金总额 计算每一个业 务单位的奖金 总额 确定薪酬 的总额 编写岗位 职责说明 书 为每一个岗位 制定专门的业 绩评估方法 XXXXXXX XXXX XX 评估每一个人 的业绩 进行硬性业绩 排序 进行业绩反馈 ，沟通奖金方 案 11 12 131