人力资源管理 mba

* 1 人力资源管理 :获取竞争优势的途径 Human Resource Management： Gaining the Competitive Advantage * 2 理念的变革： HRM的前世今生 * 3 n吸引、保留和发展骨干人员 n建设和维持高绩效文化氛围 n从战略角度思考问题和计划 n改进与发展客户服务与满意 n改进时间、压力与绩效管理 全球总裁调查（ 3000人）新世纪面临的紧迫商务问题： * 4 人力资源管理 是指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工行为、态 度和绩效的各种管理政策、实践和制度安排（ Noe， Hollenbeck， et al., 2001）。 人力资源管理 是通过企业人员的获取、激励、使用和发展，从而为实现企 业战略目标服务的活动（ Raymond， 1999）。 人力资源管理 是指为了实现组织的战略目标，对人力资源获取、利用、保 持和开发等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等活动，重点解 决人与事的配合和人与人的协调，以充分开发人力资源，挖掘人的潜能， 调动工作积极性，提高工作效率。 人力资源管理 是 “People related management”，其理论基础是组织行为学和 管理心理学。 什么是人力资源管理 （ Human Resource Management） * 5 人力资源管理的六大运行系统模式图 培训方法 提供个性能力标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位分析 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职位 任职 资格 系统 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训与开发 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划获取系统 胜任 模型 素质 词典 胜任能力定 义与描述 胜任能力系统 测评管 理办法 * 6 X理论，经济人假设与荀子的性恶论 n “人之性恶，其善者伪也。 ” n “若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆 生于人之情性者也。 ” 管理思想的演变和人性假设 6 懒惰，尽可能逃避工作 6 没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导 6 个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制 6 缺乏理智、不能自制，易受他人影响 6 目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做 6 少数能克制自己的人应负起管理责任 * 7 社会人假设与孟子的性善论 “人皆有不忍人之心。 所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子 将入于井，皆有怵惕恻隐之心 非所以内交于孺子之父母也，非所 以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非 人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非 人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之 端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！ 交往的需要是人们行为的主要动机 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工 作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有 更大的影响 应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们 社会需要程度的增加而提高 管理思想的演变和人性假设 * 8 工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是 人的本性 人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥 Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义 n 尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。 管理思想的演变和人性假设 * 9 管理思想的演变和人性假设 复杂人与告子的性无善恶论 n “性无善无不善也。 ” n “性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善 不善也，犹水之无分于东西也。 ” 人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环 境而改变 人在同一时间有多种需要和动机 人在组织中生活，可以产生新的需要和动机 人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他 跟组织之间的相互关系 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的 ，没有一套普遍适用的管理方法 * 10 1954年德鲁克正式提出了 “ 人力资源 ” 的概念 德鲁克在 管理的实践 中提出了管理的三个更广泛职能：管理企 业、管理经理人和管理员工及他们的工作。 德鲁克认为必须把经理人和员工看成是资源，认为企业唯一真正的 资源是人，传统的人事管理应该向现代人力资源管理转变。 * 11 传统人事管理向人力资源管理转变 人事管理 视人力资源为成本和消耗 强调事务性管理工作 按照公司业务执行与协调人事 职能 以职能工作规范与成效为考核 标准 人力资源管理 视人力资源为投资和发展 强调战略支持、变革推动 按组织目标及战略设计进行 管理 以成本减少、利润增长和服 务目标实现为考核标准 * 12 人力资源管理角色和职能定义 角色 行为 结果 战略业务伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资 源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与经营 管理活动当中，使人力资源与企业 战略相结合 行政专家 运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品 与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与管理的有 效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时 提供支持 提高员工满意度，增强员工忠诚感 ，提升人力资本价值 变革 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织 裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理 实践 提高员工对组织变革的适应能力， 妥善处理组织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织变革进程 * 13 人力资源管理角色和职能的发展趋势 股东价值 10% 战略功能 30% 服务模式 60% 行政业务 注：具体的比例数值仅为示例 目前 未来 30% 行政业务 50% 服务模式 20% 战略功能 实现人力资本管理 员工 “核心 ”能力的发展和知识型员工管理 成为战略业务伙伴 推动组织变革和组织文化塑造 提供有效的人力资源服务 提供传统的人力资源服务 适应业务的变化 开展新的人力资源服务 进行人力资源行政事务 人事管理 薪酬计算 福利发放 . * 14 角色 行政业务 服务模式 战略功能 内涵 主要工作 行政专家 员工服务 战略业务伙伴、变 革推动者 重复性的日常行政事务 的处理 对公司业务了解的要求 程度甚低 以服从为导向 人力资源项目的设计和 开发 优化服务 /作业流程 理清组织中的资源配置 主动应对 需要对公司的业务进 行较深入的了解 完全从业务的需求进 行制度设定 预测并主动应对 人事管理 福利安排 薪资管理 职位管理 人力资源管理信息 化 培训与发展 人才甄选和招聘 人力资源流程信息化 职业生涯管理 员工能力模型 员工自助服务 人力资源规划 组织发展 变革管理 领导力发展 绩效管理 知识管理 * 15 人力资源管理新进展：战略性人力资源管理 SHRM:人力资源进入战略层次 战略性人力资源管理要求 垂直匹配与水平匹配整合 SHRM:人力资源进入直线职能 业务发展的需要 * 16 人力资源管理与企业战略、核心能力的关系 使命追求 核心价值 观 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ 组织 业务流 程 我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 核心人才 核心专长与 技能 顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为 方式是否正确 ？ ” 人力资源 的关键要 素 核心人才 的素质模 型 人力资源 实践 “我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？ ” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？ ” 战略 核心能力 “我们如何展开 竞争？ ”“我们 能为顾客提供 哪些竞争对手 所不能提供的 产品与服务？ ” 执行 规划 * 17 人力资源管理所面临的外部环境变化 外部竞争与挑战 全球经济挑战 全球竞争与扩张 高新技术挑战 新技能需求、知识员工管理 组织变革挑战 组织变革、重组 内部员工因素变化 劳动力多样化 女性员工、外籍员工 人员流动 职业双向选择、临时员工 价值取向变化 更多的强调物质利益 * 18 战略性人力资源管理 :人力资源规划 SHRM： Human Resource Planning 人力资源规划 Human Resources Plan * 19 什么是人力资源规划 人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容 : o 组织未来的成功需要什么样的人才？ o 为了实现组织目标，应该制定什么样的人力资源政策？ 根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供需状况 ，制定人力资源获取、利用、保持和开发的政策，确保组织对人力资源 数量和质量的需求，以实现组织战略目标。 进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划 、业绩目标和 公司预算 。 战略规划 业绩目标 公司预算 人力资源 规划 * 20 狭义的人力资源规划（员工队伍分析） 人才招聘 冗员淘汰 员工数量 员工结构 员工费用 员工质量 人才流失 企业员工 员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工质量、员工流动 性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。 * 21 人力资源计划的意义 在人力资源方面确保实施企业目标 明确了人力资源方面需要做的工作 对企业需要的人力资源做适当储备 对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警 使管理层和员工更加清楚要达到的目标及政策 * 22 影响人力资源计划的因素 宏观经济形势 企业管理层更迭 政府的政策法规 技术、设备条件的变化 企业的经营状况 企业人力资源部门的人员素质 * 23 影响因素： 宏观上技术变化、客户偏好变化继而影响企业决策变化、经济形势、 企业市场占有率、政府的产业政策等。 企业业务量变量带来的 HR需求变化； 因辞职或解聘引起的职位空缺规模 预期 流 动 率； 提高 产 品 或 劳 务 质量 或 进 入 新 行 业 决策 对 HR需求 影响 ； 生产 技术 水平 或 管理 方式 变化 为 HR需求 的 影响 ； 财务 资源 对 HR需求 的 约束。 人力资源需求预测 * 24 招聘与甄选 Recruitment and Selection * 25 人力资源获取流程 各部门 申请人员增补 人员增补申请表 人力资源部 审查编制 各部门编制记录 招聘负责人 确定招聘任务 人力资源部 确定招聘渠道 职位申请人 填写职位申请表及 提供有关证件 职位申请表身份证复印件 学历证明复印件其它相关证明材料 应聘人员面试、选拔 背景调查及确定 人力资源部 用人部门 MBTI测试 公文筐测试 LGD测试 其它相关测试 体检聘用合格人员人力资源部 聘用通知书 通知行政及有关部门人力资源部 执行单位 流程 数据 执行原则 各部门人员定编名额 招聘管理制度 根据招聘费用、招聘职 位和上岗时间要求等 人事选拔与评价制度 * 26 招 聘 * 27 招聘的环境分析 招聘： 企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员 的过程。 企业一般什么时候开始招聘？ 组织自然减员 组织业务拓展 人员配置不合理 * 28 招聘来源：内部招聘 优点 缺点 从公司内部挑选人员（内部竞聘） -提高士气 -更容易评估能力 -工作费用较低 -很好地激励工作绩效 -使员工的晋升具有连 续性 -近亲繁殖 -对没有获得提升的员工 有可能产生士气问题 -可能为了晋升出现 “政治 性的 ”争斗 -提升管理能力需要成本 * 29 -新鲜的血液带来新的 观点 -不需要进行专业性培 训，比较便宜与快捷 -不存在政治帮派 -可能会带来行业 的内部消息 -可能选择不到最适 合工作或组织的人 -对内部候选人可能 造成士气问题 -“适应 ”或岗前培 训的时间较长 -组织文化冲突 优点 缺点 从公司外部挑选人员 招聘来源：外部招聘 * 30 INDEX 分析现有员工为什么理由来 本企业工作？ 本企业的优势清单 了解最近应聘的新人为什么 理由选择本企业？ 了解行业标杆企业的特点 吸引应聘者的因素：广告做的好，不如企业形象好 * 31高工资与福利 良好的企业形象 稳定性和安全感 工作本身的成就感 责任或权力 有魅力单位的特征 工作与生活的平衡 其它：管理风格、同事关系 * 32 吸引人才的因素 人还是人才？这又是一个问题！ _ 鸡鸣狗盗之徒？贬义还是褒义？ 与职业中介 机构保持密 切联系 建立自己 的人际关 系网 向应聘者 介绍企业 的真实信 息 利用各种 广告机会 营造尊重 人才的环 境 利用各种 合法途径 获得候选 人名单 * 33 人才的甄选：心理学的方法 * 34 为什么要测评？ 人力资源管理的核心：人事匹配 工作的特性 人类个体间的广泛差异 “ 面目仅半尺，竟无一人肖 ” ； “ 人心不同，恰如其面 ” * 35 人力测评的用途 选 拔 培 训 考 核 晋 升 * 36 心理测量的应用 1-招聘面试和晋升选拔 对应聘者的个性品质、职业兴趣、能力特征、发展潜能的 预测 为了胜任职位或岗位工作，什么样的人最适合？ 被试与岗位特性的匹配度如何？ 为了使个人适应某个岗位，对工作本身的哪些方面进行 改善为好（职位的开发或工作的再设计） 晋升后的岗位要求与目前的特质与能力是否吻合？ 情境模拟法的行为检测 在受控的情境中，在行为模拟过程中，考察应聘者表现 出与组织目标方面相关的行为，从而评判其特质和能力 * 37 心理测量的应用 2-培训与开发 作为培训与开发需求分析的必要工具，了解在职人员的个 性特征、动机需求、沟通风格、领导风格、基本素质、认 知心理状况等，为组织文化和工作任务的需求、员工的需 求等提供现实的对照，以明确培训内容和培训目标，甚至 可用于培训效果的评价（培训前后技能、风格、动机特性 等的对比）。 心理测量的应用 3-职业规划 为员工与职位的匹配程度提供参考，为员工目前情况下如 何调整状态如何发挥积极性提供建议 盖洛普优势理论：铁杵何必磨成针 。爱一行干一行。 * 38 心理测量的应用 4-组织诊断 人力资源整体状况分析和改善建议 组织沟通状况分析和改善建议 组织有效性（比如管理人员配置效率） 心理测量的应用 5-员工健康水平 统一实施团体测量，为了解员工心理健康水平提供依据， 以便做出改善建议及时做出改善计划（比如举办压力应对 策略培训、情商管理培训等）。 * 39 心理测量的应用 6-人力资源补充计划 对员工稳定性的评判有助于缩小离职员工数量的预估偏差 ，以便提前作出较为准确的人力资源补充计划。 心理测量的应用 7-员工考核 胜任能力（素质）进步考核 * 40 职业心理测试：心理测试的种类 能力测试 发现潜能是 目的 一般能力 特殊能力 一般能力 比纳西蒙 智力量表 维克斯勒智 力量表 瑞文推理测 验 后两种在职 业心理测试中 使用较多 特殊能力 GATB DAT 机械倾向测 试 文书倾向测 试 什么是能力？我能跑 得过博尔特？！ * 41 罗夏墨渍测 试 TAT 美柯威画人测验 人格测试 自陈量表 投射测验 16PF MBTI SDS 在职业心理 领域影响最大 的是霍兰德的 SDS。 什么是人格？你不能 侮辱我的人格？！ * 42 什么是人格 人格是一个人独特的、相对稳定的思维、情感和行为模式。 是存在于 个体身心系统中的一个动力组织 。 人格的形成实为诸多成因之间交互作用的复杂结果。由于基本倾向和 外在环境的互动，个体产生个别性的适应，而形成独特的技巧、 信 念、态度、兴趣、社会角色以及社交关系等。根据研究，人格在时间 上呈现出持续性。一般而言，在 2130岁之间，人格渐趋成熟稳定， 外来的影响虽然同样作用，个体的态度与行为却与内在的人格维持着 一致性。 借助人格测验来选人，符合 “ 人 事匹配 ” 的思想。 人格变量在有关绩效相关效度上的显著性不容置疑。 盖洛普优势理论认为才干是 优势的核心，他们这样定义 才干：是个人所展现的自发 而持久的并能产生效益的思 维、感觉和行为模式；是贯 穿其一生并且无法传授、培 训或强求的主题；它所体现 的是你的为人之本，而不是 你的后天知识。 * 43 16PF 卡特尔十六种人格因素测验 (简称 16PF)是美国伊利诺州立大学人 格及能力测验研究所卡特尔教授经过几十年的系统观察和科学实验 ，以及用因素分析统计法慎重确定和编制而成的一种精确的测验。 这一测验能以约四十五分钟的时间测量出十六种主要人格特征，凡 具有相当于初三以上文化程度的人都可以使用。 本测验在国际上颇有影响，具有较高的效度和信度，广泛应用 于人格测评、人才选拔、心理咨询和职业咨询等工作领域。该测验 已于 1979年引入国内并由专业机构修订为中文版。 十六种人格因素是各自独立的，相互之间的相关度极小，每一 种因素的测量都能使被试某一方面的人格特征有清晰而独特的认识 ，更能对被试人格的十六种不同因素的组合作出综合性的了解，从 而全面评价其整个人格。 * 44 乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、规范性、交 际性、情感性、怀疑性、想象性、隐秘性、自虑性、变革 性、独立性、自律性、紧张性 16个相对独立的人格（维度 ，又称维量）对人进行描绘，可以了解应试者在环境适应 、专业成就和心理健康等方面的表现。 在人事管理中， 16PF能够预测应试者的工作稳定性、工作 效率和压力承受能力等。可广泛应用于心理咨询、人员选 拔和职业指导的各个环节，为人事决策和人事诊断提供个 人心理素质的参考依据。 * 45 EPQ测验 现场测验和评分 结果解释： E量表：高分表示性格外向，可能好交际，渴望刺激和冒险，情绪容易激 动。低分表示性格内向，可能是好静，富于内省，除了亲密朋友，对一 般人缄默冷淡，不喜欢刺激，喜欢有秩序的生活方式。 N量表（情绪性）：反映的是正常行为，并非病症。高分（不稳定）可能 是焦虑、担忧，常常郁郁不欢，忧心忡忡，有强烈的情绪反应，以至出 现不够理智的行为。低分（稳定）者倾向于情绪反应缓慢、弱，即使激 起了情绪也很快平复下来。通常是平静的，即使生点气也是有节制的， 并且不紧张。 P量表（又称倔强性）：太高的分数是极不适应社会的表现，易发展成行 为异常。高分者可能是孤独，不关心他人，难以适应环境，不近人情， 感觉迟钝，与他人不友好，寻衅搅扰，即使亲人也如此。 L量表：测谎用，超过了一定的分数表示回答不真实，测验无效。也可用 该量表测试纯朴性，分数越低越说明被试纯朴。 * 46 大五人格测验 （ 1）外向。 该因素测量的是个体爱交际、乐群、武断这一极端到安静、保守、谦恭、退 让的另一极端，也包括友善、社会化、支配、权力欲、社会能力； （ 2）情绪稳定性。 该因素关心的是个体的坚定、稳健、冷静这一极端到焦虑不安、担心、情绪 化的另一极端。也包括神经过敏。 （ 3）随和。 该因素包括同情、合作、好脾气、热情这一极端到坏脾气、不高兴、不愉快 、冷淡，也有信任、攻击性、喜欢、友好的顺从、爱。 （ 4） 责任意识。 该因素指努力工作、勤劳、负责这一极端到任性、不负责和懒惰。也涉及可 信赖、成就欲，自我控制与冲动、野心与慎重、约束和工作。 （ 5） 开明性。 该因素的最佳特征是创造力、想象力、广泛的兴趣和勇敢。 * 47 大五个性特征与典型职业 个性 典型职业 外向交往：社交、言谈、雄心、自信 管理与销售职业 情绪稳定：稳定、开朗、安全、舒畅 警察、技术人员 协同相容：爱护、合作、友善、相容 经理与警察 责任意识：可靠、规范、顺从、负责 所有职业 开放经验：想象、好奇、开放、敏感 管理与专业人员 * 48 五大个性与绩效 开放经验开放经验 外向交往外向交往 情绪稳定情绪稳定 协调相容协调相容 责任意识责任意识 职能绩效职能绩效 满意绩效满意绩效 关系绩效关系绩效 * 49 投射测验 罗夏墨迹图（ Rorschach Ink Blot Test ） 主题统觉测验（ Thematic Apperception Test， TAT） 美柯威（ Machover）画人测验 * 50 主题统觉测验 测试主要的动机、情绪、情结、情操和人格矛盾的方法。 其特殊的价值在于它展示了潜在的被抑制的倾向，这种倾 向个体或患者不愿意承认，或是未意识到而不能承认。 其基本假设就是，个人面对图画情境所编造的故事与其生 活经验有密切的关系。故事内容有一部分固然受当时知觉 的影响，但其想象部分却包含着个人有意识的与潜意识的 反应，把个人的心理历程投射到故事之中。创造者美国心 理学家莫瑞认为 “ 当一个人解释一种含糊不清的社会情境 时，他就易于表露自己的人格。 同样比较适合于临床使用。 * 51 霍兰德（ Holland）职业兴趣测验 现实型（ R） 研究型（ I） 传统型（ C） 企业型（ E） 社会型（ S） 艺术型（ A） 霍兰德认为大多数人都属于六种职业类型中两种以上类型的不同组合。一个人的职业是否成功，霍兰德认为大多数人都属于六种职业类型中两种以上类型的不同组合。一个人的职业是否成功， 是否稳定，是否顺心如意，在很大程度上取决于其个性类型和工作环境之间的适应情况。是否稳定，是否顺心如意，在很大程度上取决于其个性类型和工作环境之间的适应情况。 * 52 霍兰德（ Holland）职业兴趣测验 C 传统型 有条理，稳定，顺从，有序。比较看重商业和经济方面的具体成就，喜 欢程序化的条理性工作。偏好对数据资料进行明确、有序和系统化的整 理工作，厌恶模糊、不正规、非程序化或探究性的活动。 传统型的职业传统型的职业 ：具有固定规划的习惯性，重复性工作，如秘书，会计，出纳，总务，：具有固定规划的习惯性，重复性工作，如秘书，会计，出纳，总务， 数据录入员，文字编辑等。数据录入员，文字编辑等。 A 艺术型 冲动，无序，直觉强，想象丰富，看重美的品质，对审美情有独钟，喜 欢模糊、自由的活动，喜欢用艺术形式来表现自己的思想和情感。偏好 模糊、自由和非系统化的活动；他们厌恶明确、秩序和系统化的活动。 职业举例：音乐家、室内设计师。职业举例：音乐家、室内设计师。 E 企业型 自信，支配欲强，精力旺盛，看重政治和经济方面的成就，喜欢指挥， 劝导别人接受自己的意见。喜欢从事领导他人实现组织目标或获取经济 利益的活动。 职业举例：律师、公司经理职业举例：律师、公司经理 * 53 霍兰德（ Holland）职业兴趣测验 S 社会型 乐于助人，合作，有同情心，主要表现出重视社会和伦理道德问题的价值观。 社会型的人偏好对他人进行传授、培训、教导、治疗和咨询等方面的社会服 务性的活动，不喜欢与材料、工具、机械等实物打交道。社会型的人 职业举例：咨询师、教师职业举例：咨询师、教师 I 研究型 内省，理性，喜欢解决抽象问题，倾向于独立工作而不喜欢组织、领导方面的活 动，厌恶要求劝说和机械重复的活动。偏好对各种现象进行观察、分析、推理和 系统性探究，研究型的人多表现出看重科学研究的价值观。 职业举例：数学、物理、化学、生物、天文、生理学家、程序员等职业举例：数学、物理、化学、生物、天文、生理学家、程序员等 R 现实型 实际，安定守规矩，往往表现出看重具体的事物的价值观。喜欢需要基本技 能的具体活动，不喜欢并不善于交际。喜欢与物体打交道，喜欢摆弄实物，厌恶 从事教育性、服务性和劝诱说服性的职业。 职业具有具体的规则和程序，需要 特定的技术或技能，如农林、机电、维修、司机、工艺品制作者等特定的技术或技能，如农林、机电、维修、司机、工艺品制作者等 * 54 职业心理测试：心理测试的衡量标准 标准化 题目 施测 评分 解释 效度（ 测试的有效 性程度） 结构 内容 效标 信度 重测 同质（ 也叫分半） 评分者 （也叫专家 信度） 常模 对心理 测量来说非 常重要的一 个东西。就 象什么叫做 帅哥？ _ 心理测试的衡量标准 * 55 人才的甄选：结构化面试及评价中心技术 * 56 结构化面试：结构化面试的设计 结构化与非结构化？优劣？特点 ？ Phase I 分析岗位要求，建立测 评要素体系。 岗位说明书的重要性你 们意识到了吗？ Phase II 确定题目构成，设计编 制题目。 智能型：热点问题（刘 德华同学最近宣布结婚的事 件），主要看其是否有逻辑 。 情境型：设定某个情境 ，看其反应（要与其工作密 切相关）。 行为型： STAR法 投射型：更深层次的动 机等。（比较难操作，需要 有专业的人员） Phase III 明确评分标准，规划测 评实施过程。 针对每个题定性评价， 最后的结果采用李克特式的 评分法，一般 5 11级。 * 57 结构化面试：结构化面试的准备 材料准备 面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表。 环境准备 考场相对独立、安静、不受外界干扰。 人员准备 一般主考官 1名、考官 6人、核分员 1名、引导员 1名，其 中面试考官由 3种人组成：人力资源部门主管、用人部门主 管、人事测评专家。 * 58 结构化面试：结构化面试的实施技巧 程序技巧 信任技巧 时间技巧 问话技巧 评分技巧 七步。书 上 P50 轻松问题 ，消除顾虑。 目光接触 。 点头示意 。 一般 5分钟 测一个题。 考官之间 时间上分配要 合理。不要一 言堂 插问最好 不要超过 2次 。 主要是描 述性的而非判 断性的。 不要问最 常识的问题， 这样会让面试 者感觉主考官 水平很差。 _ 测评人员要 反复理解试题的 意图和评价标准 的含义；要从测 评全过程的角度 对测评要素进行 全面的评价；要 注意运用多种感 观观察考生的动 作、姿态和表情 等非语言行为； 不要逐题对号评 价；最终评价时 ，应考虑考生在 有关测评要素中 的整体表现。 第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响。 * 59 评价中心技术：源起 是一种评价方法和技术？ 用多种测评技术方法组成特定程序，通过多方位的评价对 被评者进行行为观察和综合判断，以预测其管理才能和发 展潜力，促进人力资源开发与组织发展。 特点：针对性、综合性、动态性、高效性。 评价中心技术的主要评价手段包括：诊断性面谈、心理测 量、小组问题解决、无领导小组讨论、角色扮演法等，其 中每一个测验都为总体能力评估提供了唯一的、重要的信 息。 评价中心技术中最常用、最具特色的是进行情境模拟测验 。 * 60 德国评价中心的首创性德国评价中心的首创性 1、带有明显的心理学特征 2、德国心理学家哈茨霍恩等人 1929年建立的一套挑选军官的多 项评价程序。 3、评价程序的指导原则是整体的、自然的评价。 4、领导才能是天生的。 5、好军官特征：主动性、自信心、高效率、适应性和数学头脑 。 6、评价方法举例： 智力评价：放映电影，要求观察和描述看到的一切。 首创精神、毅力和体力表现：复杂的障碍道路上完成一系列任务 。 考察领导才能：领导一组士兵或解释问题 * 61 工业评价中心的问世 1、 1954年美国电信电报公司创立 2、目的：获得关于正成为或试图成为大公司中、高级经理 的共性特征和成长规律。 3、对象： 422人， 2/3大学刚毕业。 4、测评要素： 25个特征，包括管理技能（组织、计划、决 策），人际关系技巧（交际能力、个人印象、感知能力） ，一般能力（智力、适应能力）以及价值观和态度（有关 工作和社会）四个结构，构成测评的要素体系。 5、评价结果：每项评价技术都独立评分，然后汇总，每个 评价者就 25个特征独立评价，然后再汇总讨论，结果是对 未来胜任中层管理者 “ 是 ” 或 “ 否 ” 。 * 62 + + + + 评价中心技术：方法 结构化面试 文件筐 无领导小组讨论 情境评价 演讲 案 例分析 角色扮演公文写作 模拟面谈 管理游 戏 * 63 评价中心技术：方法 公文筐 准备工作，设计情境和公文 假设情境下，在既定的时间内处理各种工作相关的公文（ 10 15份）； 填写行为动机，说明自己为什么这样处理； 进行应聘者评价 考评维度： 个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、 书面表达能力、分析决策能力、承担风险倾向、 信息敏感性 * 64 无领导小组讨论法（案例分析 ） 指不指定谁充当主持讨论的组长，也不不值议题与 议程，更不提要求；但却要发给一个简短案例，即介 绍一种管理情景，其中隐含着一个或者数个待解决的 问题，以引导小组展开讨论。根据每个人在讨论中的 表现及所起的作用，按照既定维度进行评分。 测评维度 主动性、宣传鼓动与说服力、 组织能力、人际协调团结能力、精力、自信、 分析利于创新力、心理压力耐受力等。 评价中心技术：方法 * 65 适合考查的能力和特征包括： 应试者在团队工作中与他人发生关系时所表现出来的沟通能 力、辩论说服能力、组织协调能力、影响力、人际交往的意 识与技巧、团队精神等； 应试者在处理一个实际问题时的分析思维能力。主要包括理 解能力、分析能力、综合能力、想象能力、创新能力、对信 息的利用能力； 应试者的个性特征和行为风格。动机特征、自信心、独立性 、自律性、灵活性、决断性、创新性等。 * 66 优点： 考官直接对应试者的行为进行评价； 考官可以在应试者的相互作用中进行观察和评价； 能减少应试者掩饰自己的机会； 能在同一时间对竞争同一职位的多名应试者进行测评； 考查的内容基于工作分析，避免题目重复。 不足： 对题目和考官要求很高； 考官主观评判，容易犯错误： 过早下结论，草率作出判断。 晕轮效应。 趋中趋势。 相对比较。在应试者之间比较，而不是将应试者与评价标准进行 比较。 * 67 角色扮演法（模拟面谈） 角色扮演法就是要求被测试者扮演一个特定的角 色来处理日常的管理事务，以此来观察被使者的多种 表现，了解其心理素质和潜在能力的测试方法。 评价中心技术：方法 * 68 即兴演讲 让被测试者就给定情景和题目，稍做准备后进行的演讲 。 测评维度 快速思维反应能力、理解能力、思维的创意性和发 散性、语言表达能力、言谈举止、风度等。 如：动员报告、新闻发布会、联欢会上的祝词、针对某 个现象发表即席年法等等。 评价中心技术：方法 * 69 工作样本法（公文写作 ） 让被测试者直接从事真实的所应聘岗位的工作，以观察 其是否适合。 评价中心技术：方法 * 70 * 71 传统评选方法与评价中心的比较 * 72 人才的录用及招聘评估 * 73 录用决策与招聘评估 决策模型有两类： 多重淘汰式 （每一个因素有一个最低分数线）与 综 合补偿式 （若干因素之间可以互补。例如 一白遮百丑 b汗。胡斌参加的体 育比赛可以成为其减罪的理由吗？ ）。 * 74 录用决策 ：技巧 基于胜任特征的录用决策。什么叫做胜任特征？ 不易培养的胜任特征； （ 遗传 与教育哪个更重要？小时候的教育与 长大后的教育哪个更重要？家长与老 师在教育中哪个更重要？） 适合组织文化建设的胜任特征 ； （什么是组织文化？是不是老板的 文化？是适合组织文化还是适合老板 的个人价值？） 未来需求的胜任特征。 （请你思 考一下，你所从事的岗位未来十年需 要哪些与现在不一样的特质 ？） 强调被招聘人员胜任特征的互 补性。 （男女搭配，干活不累？！） * 75 录用决策 ：需要注意的问题 职得其人 过分胜任（ 博士当学生辅导员。） 当前需要 长远需要 工作热情 能力适应 组织发展阶段 用人策略 班子搭配 个体心理特征的互补 特征鲜明 宽容不足 * 76 绩效管理 Performance Management * 77 但是，绩效管理的现状是但是，绩效管理的现状是 u许多经理并不喜欢绩效管理烦考核 u许多员工害怕绩效管理怕考核 u许多人认为绩效管理是走过场 u一份来自对美国 132名高层管理者的调查显示 ，仅有 15% 的管理者相信他们的业绩评估体系 很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至 43% 的管理者认为自己公司的评估体系运做不 良，成效不佳 * 78 绩效管理系统中的常见困惑 绩效标准难以确定或过于单一 “ 基本都好 ” 怎么老是考核 谁来评价？评价不公正 不知道自己做得好不好 “ 鞭打快牛 ” * 79 绩效管理概述 * 80 绩效是什么？ PERFORMANCE: 名词 1.执行，实行，履行；完成；实现；偿还。 2.行为，动作，行动；工作。 3.性能；特性。 4.功绩；成绩。 5.演奏；弹奏；演出； (驯兽等的 )表演；把戏。 * 81 绩效的概念 Murphy等认为绩效是组织和个人体现组织目标 的 相关 行为 。 绩效是人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的 行为 ，这些 行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用。 Bernadin等（ 1995），绩效应该定义为 工作的结果 ，因为这些工作结果与组织的 战略目标、顾客满意度和所投资金的关系最密切。 绩效（ Performance），也称为业绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产 生的 成绩和成果 。 * 82 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价与员工工作有 关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效 考评制度为基础的人力资源管理的子系统。 战略价值导向的绩效管理定义 绩效管理通常被定义为系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价 ，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。 绩效管理 * 83 什么是好的绩效管理系统 战略一致性： 绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和价值观一致性程 度 明确性： 绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉 他们组织对他们的期望是什么，并使他们如何才能实现这些期望的要求 可接受性： 程序公平、人际公平、结果公平（与薪酬、晋级等问题相结合 ） 效度 （效度缺失，污染） 信度 （评价者信度、评价方法信度） * 84 u计划准 备阶段 u辅导实施阶 段 u考评 反馈阶 段u总 结阶 段 u应用 开发阶 段 u绩效管理循环 u实施 u计划 u绩效改进循环 u绩效 u管理 u绩效 u管理 u绩效 u管理 u绩效 u管理 u辅导 u检查 u报酬 u目标 u辅导 u检查 u改进 u绩效管理过程 * 85 组织战略与绩效管理 u中长期战略中长期战略 目目 标标 u营运战营运战 略略 蓝图蓝图 u业绩业绩 管理管理 与发与发 展展 u个 人重要目 标和行为 (What I need to do) u关键 行 动业绩指标 (What we need to do) u平衡 计 分卡 u(Implementation and focus) u战略地图 (Our game plan) u愿 景 与 策略目 标 u(What we want to) u核心 价 值 u(What we believe in) u使命 u(Why we exist) u股 东满 意 u顾客 喜悅 u有效益的流程 u受激 励 、有能力u的 员 工 u结果 * 86 常用绩效管理方法之 平衡记分卡 * 87 1992年美国哈佛商学院的卡普兰教授等人提出了一种全新企业综合测 评体系，称做平衡计分卡 (Balanced Score Card 其简称 BSC)。这种 方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人的效果，其应用领域涉及 各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。世界 1000强中有 60%已经使用或正打算使用 BSC，世界最大 的 300家银行中约有 60% 正在使用 BSC。 * 88 平衡计分卡的内在价值 兼顾长远战略目标和短期财务经营目标 兼顾外部股东客户评价与内部管理和员工评估 兼顾自上而下的战略传播指导和自下而上的战略检验和反馈 兼顾绩效考核和员工创造性激发 兼顾经营管理的绩效结果和学习成长过程 * 89 平衡计分卡系统之一： 平衡的绩效管理方法 u财务 u在财务业绩方面我们向股 东展示什么 u顾客 u为实现业绩规划，我 们应当向顾客展示什么 u内部流程 u为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好 u学习与成长 u为达到业绩指标我们学习掌 握什么，改变与创造什么 u使命与战略目标 * 90 u某公司的平衡计分卡简解 u数据来源 u5 u4 u3 u2 u1 u财务类 u有效工作时间率 Te u年 度 u30 u排名前 10% u排名前 20% u排名前 40% u排名前 60% u排名前 81-100% u工 作纪 录 u流程类 u工作流程及质 量改进 Wid u半 年 度 u20 u针对现 存问题， 提出 5条 改进措施 并付诸实 施效果良 好 . u针对现 存问题， 提出 3条 改进措施 并付诸实 施 ,效果 良好 . u不能针 对现存问 题提出改 进措施并 无改进措 施 u服务质 量下降、 受到各方 投诉 . u外部客 户调查、 内部员工 调查 . u安全性 u15 感觉十分安全 u感觉安全 u基本感觉安 全 u感觉 不够安 全 u感觉 不安全 u员工调查 u正点率 u15 u95%提 前 3分钟 左右到达 现场 u90%提 前 3分钟 左右到达 现场 u90%按 时到达 现场 u正点 抵达率 90% u正点抵 达率 80% u部门工 作纪录 u服务态度 u10 u友好、 亲切、得 体 u友好、 亲切、基 本得体 u友好、亲切 u不够友好、亲切 u态度不友好 u员工调查 u学习与 u发展类 u个人培训计划 的设计与实施 Tdp u年 度 u10 u计划周 全， 100%参 加 u计划周 全， 90% 以上参加 u有计划 ， 75%以 上参加 u无计划 、或计划 实施 75%以 下 u人力资 源委员会 依据计划 检查结果 u评分标准 u客户类 uCsd=3分u客户满意度 Csd u半 年 度 频率 u评估指标 uTe=3分 uTdp=3分 uWid=3分 系数 u年度目标 u针对现 存问题， 提出 2条 改进措施 并付诸实 施 ,效果 良好 . u计划周 全， 85% 以上参加 u Te=value added hour/working hour uWid-接待流程及工作品质改进情况 * 91 战略地图 （ Strategy Maps） u描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图 u提高股东价值 u营收成长战略 u生产力提升战略 u开创经销优势 u提高顾客价值 u改善成本结构 u提高资产利用率 u股东所享价值 u资本运用报酬率 u(uROCE) u产品优势 u顾客关系 u顾客价值主张 u作业优势 u产品 u/ u服务特性 u关 u系 u形 u象 u时间u品质u价格 u服务 u关系 u品牌 u“u开创经销优势 u” u（创新流程） u“u建立顾客价值 u” u（顾客管理流程） u“u建立作业优势 u” u（作业流程） u“u成为良好的企业 u公民 u”u（法令规范 u与 u环境流程） u提升无形资产的价值及对战略的贡献 u人力资产 u信息资产 u组织资产 u财务层面 u顾客层面 u内部流 u程层面 u学习与 u成长层面 u新的营收来源 u顾客利润贡献 u单位成本 u资产利用率 u顾客争取 u顾客延伸 u顾客满意 * 92 常用绩效管理方法之 360度考核 * 93 绩效管理技术 360度绩效评估 360度绩效评估整合了自评、上级、同事、下级、客户评价 360度绩效评估的优点：发展与反馈 -自评和他评的差异增加自我认 识；评估信息更加全面；有利于识别潜能。 360度绩效评估的缺点在哪里？ 360度绩效评估中会存在哪些差异？ * 94 绩效评估信息的来源 直接上级 同级同事 考评者自评 直接下级 外界考评专家或顾问（客户） * 95 常用绩效管理方法之 关键绩效指标序列 * 96 绩效管理技术 KPI KPI是 管理中 “ 计划 执行 评价 ” 中 “ 评价 ” 不可分割的 一部分，反映个体 /组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 来自于对公司战略目标的分解。说明 KPI既要明确是来源于 公司的战略目标，又是对对公司战略目标的进一步细化和发展 ； KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。 KPI应尽量反映员工工 作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响； KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有工作的反映； KPI必须是组织上下认同的。不是上压的指标，而是组织中 相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 关键绩效指标（ KPI） * 97 考核指标体系 部门职责 公司月例会 岗位职责 部门周例会 个人工作 计划指标岗位考核指标 个人工作计划 部门工作计划 公司工作计划 岗位 KPI 指标 岗位目标考核指标部门 KPI 指 标 部门目标考核指标 部门互评考核指标 * 98 确定 KPI指标的原则 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART原则。 S代表具体（ Specific）： 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； M代表可度量（ Measurable）： 指绩