公司发展战略管理

公司战略管理 课课 程程 简简 介介 本课程的目的，是要让各位学员了解所谓 管理政策与企业战略的真正含义。所谓管理 政策与企业战略，其实就是指通过目前的行 动来改变未来的生存能力。 企业之所以必须制定策略，通常是为了使 外部环境与内部环境之间达成良好的配合， 以提高企业组织实现长期目标的机会。熟悉 制定策略的各种方法并能在各种方法之间做 出选择是每一位管理者应该掌握的重要技能 之一。这种技能固然是随着经验而积累的， 但也可以通过理论和向他人学习得来。因此 本课程将采取理论和实际并重的方式，使学 员能在最短的时间内培养出策略管理的技能。 学学 习习 目目 标标 完成本课程之后，学员们 将具备以下能力： 探讨各种策略管理方法之 间的差异。 了解策略分析在企业组织 当中运作的三个主要层次，以及在各层次中主要的组织活动。 了解策略管理过程的各个 阶段，并探讨策略管理过程的本质。 理解并有能力运用至少三 种常见的策略分析工具，并探讨这些工具在分析企业组织与其外在环境之间匹配程度时各自用途与局限。 为你所服务的公司制定出 适宜的竞争策略。 探讨在策略执行过程中必 须面对的重要课题，并评估策略所造成的影响，包括策略的执行手段如何适应企业内部与外部环境的变化而调整等等。 中文教科书（配套案例） Michael A . Hitt; R .Duane Ireland Nitin Pangarker R .Duane Ireland or Learning Curve） 即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成本即从事某一项工作的经验累计可以降低所需投入的成本 4.2 成本领先战略 SS1 单 位 成 本 90% 80% 70% 81% 64% 49% 34.3% 92% 51% 100万 800万400万200万 （经验）累计产量 经验曲线 4.2 成本领先战略 4.2.2 经验效益经验效益 4.2.3 实施的益处与风险实施的益处与风险 单 位 成 本 ($) 经验 （累计时间 /产量） 经学习而熟悉 经熟悉而改良制造 流程或产品的设计 单 位 成 本 ($) 经验 （累计时间 /产量） 经验瓶颈 经验效益图： 4.3.1 实施条件实施条件 4.3.3 实施的益处与风险实施的益处与风险 4.3 差异化战略差异化战略 （ Differentiation Strategy） 平均以下业绩平均以下业绩 破破 产产 繁荣与增长繁荣与增长 平均业绩平均业绩 低 平均 高 平均 高 低 成本优势 差 异 化 程 度 4.4 集中一点战略集中一点战略 （ Focus Strategy） 集集 中中 一一 点点 特特 色色 经经 营营 竞竞 争争 优优 势势 成成 功功 企企 业业 价价 格格 性性 能能 优优 势势 时时 间间 优优 势势 专专 有有 技技 术术 优优 势势 效效 率率 优优 势势 进进 入入 障障 碍碍 方方 面面 优优 势势 实实 力力 优优 势势 成成 本本 领领 先先 4.5 选择波特一般战略原则选择波特一般战略原则4.5.1 三种战略择一三种战略择一 4.5.2 从经营情况选择从经营情况选择 4.5.3 中庸战略不可取中庸战略不可取 (Stuck in the Middle) 差异化或 集中一点战略 中庸战略 （含糊不清的战略） 成本领先或 差异化战略 市场占有率 ROI 4.5 选择波特一般战略原则 针对特定战略目标的以上各针对特定战略目标的以上各 项政策的组合项政策的组合 针对特定战略目标的以上各项政策的组合针对特定战略目标的以上各项政策的组合 集中一点集中一点 研究、产品开发及营销的强研究、产品开发及营销的强 有力的协同有力的协同 有主观评价和激励取代定向有主观评价和激励取代定向 目标目标 吸引高技能劳动力、科学家吸引高技能劳动力、科学家 或创造性人员合适气候或创造性人员合适气候 强大的市场营销能力强大的市场营销能力 产品工艺设计产品工艺设计 创造性的眼光创造性的眼光 强大的基础研究能力强大的基础研究能力 在质量和技术领先方面享有声誉在质量和技术领先方面享有声誉 行业的技能传统或以其他行业行业的技能传统或以其他行业 吸取技巧组成独特组合吸取技巧组成独特组合 销售渠道的强有力的合作销售渠道的强有力的合作 特色经营特色经营 严格成本控制严格成本控制 频繁的详尽的控制报告频繁的详尽的控制报告 结构严密的组织和责任结构严密的组织和责任 基于现实严格的定量目标的基于现实严格的定量目标的 激励激励 持久的资本投资和取得资本的途径持久的资本投资和取得资本的途径 工程流程的技巧工程流程的技巧 严格的劳动监督严格的劳动监督 易于制造的产品设计易于制造的产品设计 低成本的分销系统低成本的分销系统 成本领先成本领先 对组织的一般性要求对组织的一般性要求 对技能及资源的一般性要求对技能及资源的一般性要求 战略类型战略类型 4.6 思考题思考题 在实施相关性多元化战略 的过程中，公司是如何运用共 享活动及核心竞争力的传递来 实现范围经济（ Economics of Scope），当公司实施不相关 型多元化时，有哪些途径可获 得财务经济（ Financial Economics） ? 第五讲第五讲 企业竞争原动力企业竞争原动力本讲学习目标本讲学习目标 对采取竞争性行为必需的条件进行描述； 识别并结识竞争性行为引起竞争对手做出反应的可能性 的影响因素； 理解可能引起对手对竞争性行为采取反映的诸项因素； 理解竞争的原动力导致的结果，即三种基本的市场格局 ； 分析讨论与产业发展的三个阶段最密切相关的集中竞争 性行为形式。 5.1 竞争原动力竞争原动力 定义：定义： 来自于在特定的行业中，由于企业相互之间一 系列的竞争性行为以及所引发的竞争性反应。 Competitive dynamics results from a series of competitive actions and competitive responses among firms competing within a particular industry. Competitive dynamics 5.1 竞争原动力竞争原动力 5.1.1（美）（美） David Aaker(1989)：一项研究：一项研究 Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage, California Management Review ,Winter ,PP91-106. 品质口碑 顾客服务 /产品支援 好的管理 /工程人才 低成本生产 /作业系统 雄厚财物，经营能力 市场情报 忠诚度高的顾客 规模 商品形象 /知名度 产品创新能力 /技术优势 企业远景、文化、 管理风格与系统 营销能力 /对通路地掌握 弹性生产 /作业系统 具潜力的利基 上下游关系 5.2 竞争的原动力和对抗竞争的原动力和对抗 当两个或两个以上的公司为了获得具 有优势的市场地位而相互对着干时，竞 争对抗就出现了。 Competitive Rivalry exists when two or more firms jockey with one another in the pursuit of an advantageous market position. Competitive dynamics and Rivalry 5.2 竞争的原动力和对抗竞争的原动力和对抗 5.2.1 企业之间竞争对抗模型企业之间竞争对抗模型 (Model of Interfirm Rivalry) 知 晓 动 机 竞争性行为竞争性行为 的驱动力的驱动力 市场共性 资源相似性 对手分析对手分析 供给的可能性 先行者 的优势 反映的可能性 竞争性行 为的类型 名望 市场依赖 度 资源的可 获得性 公司竞争对抗：公司竞争对抗： 行动和反应行动和反应 相对规模 速度 创新 质量 行动和反行动和反 应的能力应的能力 竞争性市场类型 长周期 标准周期 短周期 竞争结果 持久性竞争优势 暂时性竞争优势 演化结果 企业家精神 以成长为导向 依靠市场力量 公司之间竞公司之间竞 争对抗的后果争对抗的后果 反馈 反馈 5.3 竞争性行为竞争性行为定义：定义： 为公司为了赢得市场优势而采取的竞争性措施 。 先行者措施： 第一个采取行动的企业。 跟进者： 对先行者做出竞争反映的企业，可以使模仿先行者 （ Imitation）或消除先行者影响。 后期行动者： 是先行者及跟进者采取行动后经过相当长时间才回 应的企业。 Competitive Actions 5.4 影响企业相互竞争因素影响企业相互竞争因素企业的相对规模（ Relative Size of Firm） 实施竞争性行为及采取竞争性反映的速度（ Speed of Competitive Actions and Competitive Responses） 创新能力（ Innovation） 企业产品的质量（ Quality） 5.4 影响企业相互竞争因素影响企业相互竞争因素 5.4.1 竞争后果可持续性竞争后果可持续性 公司规模公司规模 速度速度 创新创新 质量质量 竞争性行为竞争性行为 及其后果的及其后果的 可持续性可持续性 +（进入的次序） -（规章制度） +（市场影响力） +（全面质量管理） +（市场领导的地位） * 正负号说明其对竞争力表现的影响 5.5 公司间竞争结果公司间竞争结果5.5.1 短期市场中竞争短期市场中竞争 （ Competing in Fast-Cycle Market ） Outcomes of Interfirm Rivalry 上市期上市期 收获期收获期 反击期反击期 0 5 10 持久性竞争优势变化曲线 上市期上市期 收获期收获期 反击期反击期 0 通过获得临时性竞争优 势来创造创新的竞争优势 5 1510 此处可看出：公此处可看出：公 司已经获得了第司已经获得了第 二个竞争优势二个竞争优势 时间：年时间：年 5.5.2 竞争原动力及行业演变结果竞争原动力及行业演变结果 (Competitive Dynamics and Industry Evolution Outcomes) 5.5 公司间竞争结果公司间竞争结果 关键任务 关键任务关键任务 发掘利用开发的市 场缝隙（盲点） 以及竞争不确定性 创业行为 利用好生产 的诸项因素 以增长为 导向的行为 市场影响 力量行为 利用市场地位 萌发期 成熟期成长期 时间 建立在行为基础上的行业生命周期模型： 5.6 思考题思考题 企业的竞争原动力来自何处？当一个公司发现 它正面对着一个占据优势的竞争者时，应该考虑 采取什么策略来加强本省的地位并于这个强势竞 争者抗衡？ 请结合你本身的经验或实例说明你的观点。 第六讲第六讲 购并与重组战略购并与重组战略 本讲学习目标本讲学习目标 了解企业在全球经济中将购并作为竞争手段的普遍性 ； 探讨企业通过购并战略来取得竞争优势的原因； 了解企业在利用购并战略取得竞争优势的过程中所面 临的七个主要问题； 了解和描述能够提升企业竞争力的购并战略所具有的 性质； 了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果。 Acquisition and Restructuring Strategies 购并（购并（ Acquisition） 例：例： 两大药厂 Smith Kline Beecham 与 Glaxo Walcome合并 2000年 1月 11日， AOL与 Time Warner(1830亿美元合并 ) 6.1 战略架构图战略架构图 战略方案战略方案 内部发展内部发展 购并购并 合作合作 紧缩战略紧缩战略 巩固战略巩固战略 产品发展产品发展 市场发展市场发展 同心多元化同心多元化 复合多元化复合多元化 其他其他 成本领先成本领先 差异化差异化 集中一点集中一点 一般性战略 行动方案 实现方法 战略架构体系图： 6.1 战略架构图 兼并兼并 优点：优点： 通过兼并，企业可以迅速打入一个新的产品或市场领 域； 企业在缺乏内部发展所需的技术或资源条件时，可以 采取兼并的战略利用企业外部的研究开发力量或某种 特殊生产系统或某特殊资源，提高企业的竞争实力； 在某种情况下，采取兼并战略会使企业获益（例如将 一家正在进行清算的企业买下来可能很合算）； 外部环境会导致企业采取兼并的战略； 兼并可以使企业带来成本上的领先优势。 6.1 战略架构图 兼并兼并 缺点：缺点： 高度承诺 收购债务负担 综合绩效未能实现 潜在文化冲突 过多多元化 第七讲第七讲 国际化战略国际化战略 本讲学习目标：本讲学习目标： 解释公司追求国际多元化的传统和新兴的原因； 定义三个企业国际化战略 国际本土化、全球化和超 越国际化； 探讨影响国际战略的环境变化趋势； 解释国际多元化对公司回报和创新的影响； 解释为何国际扩张的积极效果是有限的。 （ International Strategy） 7.1 企业追求国际化战略的动力企业追求国际化战略的动力 扩大市场规模（扩大市场规模（ Increased Market Size） 投资回报（投资回报（ Return on Investment） 规模效应和学习效应规模效应和学习效应 （ Economic of Scale and Learning） 位置优势（位置优势（ Location Advantages） （ The Incentive to Pursue an International Strategy） 7.1.1 George Yip (1988) 7.1 企业追求国际化战略的动力 市场动机 顾客需求的演进 全球顾客 全球通路 营销的可转换程序 经济动机 产业本资 规模 /范围经济 国家成本的差异 竞争动机 国家 /区域间的 相互依赖程度 竞争者全球化程度 政府动机 贸易障碍 法律规章 技术 /标准 7.2 国际化战略国际化战略 7.2.1 业务层国际化战略业务层国际化战略 （ International Business-level Strategy） 伯特的伯特的 “钻石钻石 ”模型：模型： 生产要素生产要素 需求状况需求状况公司战略、结公司战略、结构和竞争状况构和竞争状况 相关和支撑行业相关和支撑行业 国际优势的决定因素 7.2 国际化战略 7.2.2 国际化成本领先战略国际化成本领先战略 （ International Cost Leadership Strategy） 7.2.3 国际化差异化战略国际化差异化战略 （ International Differentiation Strategy） 7.2.4 国际化集中一点战略国际化集中一点战略 （ International Focus Strategy） 7.2.5 国际综合成本领先国际综合成本领先 /差异化战略差异化战略 （ International Integrated Cost Leadership /Differentiation Strategy） 7.3 公司层国际化战略公司层国际化战略 （ International Corporate-level Strategy） 全球化战略 国际本土化 跨国战略 高 高低 低 全 球 整 合 的 需 求 本土迅速反应的需求 7.3.1 国际本土化战略国际本土化战略 （ Multidomestic Strategy） 将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业 务单元，由这些单元向本地市场提供本地化的产 品。 7.3 公司层国际化战略 7.3.2 全球化战略全球化战略 （ Global Strategy） 在不同国家市场销售 标准化产品并由总部确定竞争战略。 7.3 公司层国际化战略 7.3.3 跨国战略跨国战略 （ Transnational Strategy） 在全球激烈竞争情况下，形成以经验为基础的 成本效益和区域效益，转移企业内的核心竞争力 ，同时注意当地市场的需要。 7.3 公司层国际化战略 7.4.1 企业国际化经营环境的种类企业国际化经营环境的种类 东道国环境 母国对企业的政策标准 国际经营环境 7.4 企业国际化经营的企业国际化经营的 环境分析与评估环境分析与评估 7.4.2 国际企业对环境风险的规避国际企业对环境风险的规避 国际企业规避政治风险 国际企业规避外汇风险 国际企业经济风险 国际企业法律风险 7.4 企业国际化经营的 环境分析与评估 7.5 国际市场进入模式国际市场进入模式 （ Choice of International Entry Mode） 特 点 进入类型 出口 低成本，低风险，几乎无控制，低回报 高成本，低控制 许可协议 成本分组，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化） 战略联盟 复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报 新建全资子公司 收购 快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题 国际市场进入：进入方式的选择国际市场进入：进入方式的选择 7.6 企业国际化经营战略控制企业国际化经营战略控制7.6.1 控制手段控制手段 所有权控制所有权控制 人员控制人员控制 信息控制信息控制 财务控制与评价财务控制与评价 7.6 企业国际化经营战略控制7.6.2 控制机制控制机制 数据资料控制 收集和提供国际经营数据 管理人员控制 转移子公司管理人员的愿望，利益权到国际经营 的关心 解决争议控制 解决各子公司交易时所引起的争议 7.7 思考题思考题 国际化竞争中，全球竞争战略制定基本程序有 哪些？其关键问题是什么？ 第三部分第三部分 战战 略略 实实 施施 第八讲第八讲 战略实施战略实施 公司治理公司治理本讲学习目标本讲学习目标 定义什么是公司治理，并说明为什么它可以监控公司经定义什么是公司治理，并说明为什么它可以监控公司经 理的战略决策；理的战略决策； 解释四种内部公司治理机制解释四种内部公司治理机制 所有权集中、董事会、所有权集中、董事会、 执行官报酬、多部门结构是如何被用来监控经理决策的执行官报酬、多部门结构是如何被用来监控经理决策的 ； 讨论执行官报酬的三种不同方式及其未来发展趋势以及讨论执行官报酬的三种不同方式及其未来发展趋势以及 它们各自对公司战略决策的影响；它们各自对公司战略决策的影响； 描述外部公司治理机制描述外部公司治理机制 公司治理市场是如何制约企公司治理市场是如何制约企 业高层经理的战略决策的；业高层经理的战略决策的； 描述公司治理机制如何促进企业高层经理的符合社会伦描述公司治理机制如何促进企业高层经理的符合社会伦 理要求的战略决策及行为的形成和发展。理要求的战略决策及行为的形成和发展。 （ Corporate Governance） 内部治理机制： 所有权集中 个人股东和机构投资者所占股份的相对比例关系 董事会 由代表公司所有者监督高层经理战略决策的个人组成的机关 执行官报酬 以工资、奖金和其他长期激励手段达到是经理人和股东的利益一 致化的目的 多部门结构 产生独立的业务分支来密切监控高层经理的战略 外部治理机制： 公司治理市场 对业绩低于同行业竞争对手的企业的收购，以提高其战略竞争力 公司治理机制公司治理机制 8.1 所有权和经营权分离所有权和经营权分离 8.1.1 代理关系（代理关系（ Agency Relationships） （ Separation of Ownership and Managerial Control） 股东（主权人）股东（主权人） 企业所有者 经理（代理人）经理（代理人） 决策制定者 代理关系代理关系 承担风险的专 家（主权人） 付给报酬付给报酬 制定决策的专 家（代理人） 雇 用 产生 代理关系图 8.1.2 代理问题代理问题 例例 产品多元化产品多元化 （ Product Diversification as an Example of an Agency Problem ） 8.1 所有权和经营权分离 股东风险曲线股东风险曲线 S 经理人风险曲线经理人风险曲线 单一型 经营范围 A M B 限制性相关 经营范围 联系型相关 经营范围 不相关 经营范围 经 理 和 股 东 风 险 与 多 元 化 函 数 8.1.3 代理成本和治理机制代理成本和治理机制 （ Agency Costs and Governance Mechanisms） 8.1 所有权和经营权分离 8.2 所有权集中所有权集中 所有权集中程度由大股东数量及其控制股份占 总股份比例决定。 8.2.1 机构投资者影响机构投资者影响 （ Influence of Institutional Owners） 8.2.2 股东行为股东行为 （ Shareholder Activism） （ Ownership Concentration） 8.3 董事会董事会8.3.1 增加董事会有效性增加董事会有效性 （ Enhancing the Effectiveness of the Board of Directors） （ Board of Directors） 内部董事： 由公司的首席执行官和其他高层经理担任 相关外部董事： 由不参与公司日常经营但与公司有一定联 系的个人担任 独立（外部）董事： 由完全与公司经营活动无关的个人担任 董事会成员分类表 8.4 执行官报酬执行官报酬 是通过工资、奖金和长期激励性报酬来将经 理人和所有者利益联系起来的一种公司治理机 制。 为一复杂治理机制 执行官报酬有效性问题 （ Executive Compensation） 8.5 治理机制和伦理行为治理机制和伦理行为思考题：思考题： 当首席执行官（ CEO）要求企业提供 “金色降 落伞 ”（ Golden Parachute）或 “金色再见 ”（ Golden Handshake）报酬时 他们将面临哪些与伦理有关 的问题？ 你如何设计公司治理机 制以避免产生管理机会 主义行为？ 8.6 思考题思考题 公司治理（ Corporate Governance）是中国当 前面临的重要问题。什么是公司治理？一个企 业的四种内部治理机制： 所有权集中（ Ownership Concentration） 董事会（ Boards of Directiors） 执行官报酬（ Executive Compensation） 多部门结构（ Multidivisional M-from Structure ） 是如何被用来是经理人的利益与所有者 与所有的利益相一致的？ 第九讲第九讲 组织结构和控制组织结构和控制本讲学习目标：本讲学习目标： 解释战略实施和战略制定之间整合的重要性； 描述从战略到结构、再从结构到战略的主要发展途 径； 讨论适用于不同企业领域的组织结构； 辨明和区分用于三中国及战略的组织结构； 描述用于实施合作式战略的组织结构。 9.1 组织结构的基本类型组织结构的基本类型 职能型结构 多分部结构 矩阵组织 网络结构 有机的附加结构 -任务小组；委员会 9.2 组织结构设计与调整原则组织结构设计与调整原则理想的设计原则和权变、实用相结合 从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑 考虑实际情况和权变因素 以提供关键成果多必须的关键活动为中心 结构跟随战略 可以在基本结构上有变型或附加 应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以 调整 9.2 组织结构设计与调整原则 技术和基础设施发展 外部状况变化 多产品、多市场、 多样化发展职能制层级组织（ U型） 横向、纵向一体化 规模经济机会 组织结构变化战略变化 U型结构中职能业绩 评估困难与管理超负荷 多分部组织（ M型）进一步演化 海外扩张 国际分部 多国公司 （地区划分） 应用于跨国企业：应用于跨国企业： 全球战略 矩阵或网 络结构 钱德勒基于对杜邦、 GM等结构演化案例研究 发现： 9.2.1 组织跟随战略组织跟随战略 9.2 组织结构设计与调整原则 阶段 1： 通过 创新而成长 阶段 5： 通过 合作而成长 阶段 4： 通过 协调而成长 阶段 3： 通过 分权而成长 阶段 2 ： 通过 指导而成长 领导 危机 控制 危机 自主 危机 官僚 危机 未知 危机 组织的年龄、规模、复杂性渐增 9.2.2 组织成长阶段与组织结构组织成长阶段与组织结构 9.3 思考题思考题 当企业实施战 略控制时，有哪些 伦理因素会与此有 关？ 实施财务控制 时又有哪些因素需 要考虑的？ 第十讲第十讲 战略领导战略领导本讲学习目标本讲学习目标 定义战略领导和描述高级经理人作为一种组织资源的 重要性； 描述内部和外部的管理者人力资源市场及其对公司战 略之进行发展和实施的影响； 讨论战略领导在决定公司战略方向中的价值； 定义组织文化并说明维持一个有效的文化所必须做的 事； 描述战略领导者在其公司内能做些什么以建立和强化 道德准则； 讨论组织控制的重要性和实用性。 （ Strategy Leadership） 10.1 战略领导和战略管理战略领导和战略管理 有效的战略领导有效的战略领导 战略使命战略使命 战略意图战略意图 成功的战略行动成功的战略行动 战略的实施战略的实施 战略的形成战略的形成 战略竞争力战略竞争力和超额回报和超额回报 勾划成形 影响 导致 战略领导和战略管理流程 10.2 作为组织资源的经理人作为组织资源的经理人 10.2.1 企业家企业家 （ Entrepreneur） 与战略领导的异同与战略领导的异同 （ Managers as an Organisational Resource） 战略领导战略领导 企业家企业家 研究、制定、实施战略 战略 思维 开拓未来 战略 能力 责任、风险 营造气氛 生产经营 实现目标 未来趋势未来趋势 政府政策政府政策 科技发展科技发展 社会消费社会消费 世界经济动态世界经济动态 企业生产企业生产 经营活动经营活动 10.2 作为组织资源的经理人 学习部分学习部分 专业技术、任务 战略技能和素质 保留部分保留部分 （经营管理、计划、环境分析等）（经营管理、计划、环境分析等） 放弃部分放弃部分 战略领导企业家 10.2.2 从企业家到战略领导从企业家到战略领导 10.2 作为组织资源的经理人 外部环境外部环境 行业结构 市场增长率 竞争者的数量 和类型 政治法律约束 条件的性质和 程度 产品差异化程度 组织的特性组织的特性 规模大小 历史年龄 文化 资源 雇员互动的方式 经理人的自主决定权经理人的自主决定权 经理人的个性 对模糊状态的容忍程度 对公司和理想战略结果的承诺 人际关系技巧 自我实现的层次 自信程度 影响经理人自主 决定权的因素 10.3 实施有效战略领导实施有效战略领导 （ Exercise Effective Strategy Leadership） 有效的战略领导有效的战略领导 维持一种维持一种 有效的组有效的组 织文化织文化 发展人发展人 力资本力资本 决定战决定战 略方向略方向 建立均衡的建立均衡的 组织控制组织控制 开发和维开发和维 持核心能力持核心能力 强调伦强调伦 理准则理准则 实施有效的战略领导 10.3.1 CEO与高层管理团组成对战略的影响与高层管理团组成对战略的影响 10.3 实施有效战略领导 稳定的战略 稳定的变化稳定的但蕴涵创新 不明确的：高层 管理团队和战 略可能发生变化 同一的同一的 多元化多元化 高层管理 团队的组成 首席执行官替换与高层管理团队组成对战略的影响 10.4 决定战略方向决定战略方向 （ Determining Strategic Direction） 10.5 开发和维持企业核心竞争能力开发和维持企业核心竞争能力 （ Exploiting and Maintaining Core Competencies） 10.6 发展人力资本发展人力资本 （ Developing Human Capital） 10.7 维持有效的组织文化维持有效的组织文化 （ Managers as an Organisational Resource） 结结 构构 STRUCTURE 战战 略略 STRATEGY 体体 制制SYSTEM 共共 同同 的的 价价 值值 观观 SHARED VALUES 技技 巧巧 SKILLS 作作 风风 STYLE 人人 员员 STAFF 麦肯锡麦肯锡 7 S框架：框架： 10.8 强化伦理原则强化伦理原则 （ Emphasizing Ethical Practice） 10.9 建立均衡的组织控制建立均衡的组织控制 （ Establish Balanced Organizational Controls） 10.10 战略实施模型选择战略实施模型选择 指令型指令型 增长型增长型 文化型文化型 合作型合作型 转化型转化型 应如何制定出最佳战略应如何制定出最佳战略 ? 战略已考虑成熟，现在该如何实施战略已考虑成熟，现在该如何实施 ? 如何能使高层管理人员从一开始就对战略承担自己的责任？如何能使高层管理人员从一开始就对战略承担自己的责任？ 如何使整个企业都保证战略的事实？如何使整个企业都保证战略的事实？ 如何激励管理人员去执行完美的战略？如何激励管理人员去执行完美的战略？ 理性行为者理性行为者 设计者设计者 协调者协调者 指导者指导者 评判者评判者 模型模型 总经理角色总经理角色总经理所研究的战略模型总经理所研究的战略模型 五种战略实施模型：五种战略实施模型： 10.11 思考题思考题 进行战略评估时，如何有效组合评估工具，以 最大限度的发挥动力？ 专题研讨专题研讨 公司创业和创新能力公司创业和创新能力 第十一讲第十一讲 公司创业和创新能力公司创业和创新能力本讲学习目标本讲学习目标 定义和描述创新、创业能力，企业创业和创业者及创新 过程； 讨论管理跨职能团队的能力如何促进企业内部创业活动 的实施； 解释如何利用战略联盟来进行创新； 讨论公司如何通过收购另一个公司以获取其创新或创新 能力的方式来创造价值； 描述小公司与大公司在产生和管理创新方面的资源、能 力和核心竞争力。 11.1 创新、创业能力、创新、创业能力、 企业创业能力和创业者企业创业能力和创业者 11.1.1 创新（创新（ Innovation） 是使发明成为商业化产品的流程。 （ Innovation is the process of creating a commercial product from an invention） 模仿（ Imitation） 是同类公司接受创新的行为。 11.1.2 创业精神（创业精神（ Entrepreneurship） Joseph Schumpeter: “创造性的破坏 ” （ Creative Destr