人力资源管理(mba)

企业人力资源战略与规划 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 第一部分 人力资源管理概论 一、人力资源的价值 一项调查 CEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素 调查时间： 1989年 调查主题： 2000年（下个世纪）哪些管理 要素对企业的 CEO最重要 ? 调查对象： 20个国家 1500名高级经理人 其中 870名 CEO 调查结果调查结果 个人管理行为 管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19% 7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15% 8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13% 9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9% 10.重视传统 13% 10.计算机技术 7% 探索核心竞争力 n 2010年推动竞争优势的主要因素 : 1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品 /服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采办与供应链管理 11、财务工程 1、环境因素的变化对 企业及人力资源管理的影响 假定因素 对企业的影响 对人力资源的影响 经济增长 利润增长的压力 提高人的劳动生产力 技术发展 工作复杂化、专 高绩效标准、更大责 多样化 业化 任、更多授权 政治稳定 长期投资行为 注重职业发展 社会生活 企业短期经营 人员不稳定、破坏 环境恶劣 更多法律约涑 性行为增加 教育水平 智能经济发展要 工作岗位的要求提 提高 求增长 高、更多技能要求 2、现代与后现代时期的人力资源管理 管理的特点 1）现代人力资源管理：资本雇佣知识； 2）后现代时期：知识雇佣资本。 人力资源管理的特点： 1）分享发展和利益的思想； 2）组织的小型化、扁平化管理； 3）谋求职业人的忠诚。 二、人力资源管理的职责 1、人力资源管理部门的活动（传统） 1）政策的产生与形成：服从于高层管理人 员的一致意见； 2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理 领域进行咨询和提供忠告； 3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面 的工作； 4）控制：监督所有部门，以保证执行规定 的人力资源政策。 2、人力资源管理部门的活动（现代） 1）参与组织战略发展决策，并提供有效的 人力资源管理政策和策略（计划）的支 持； 2）为直线管理人员提供人力资源管理技术 方面的支持； 3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资 源管理活动，整合组织的管理功能。 4、人力资源管理的主要职能 n 吸 引 n 调 整 录 用 n 评 价 保 持 n 发 展 吸引 A、 确认组织中的工作要求； B、 决定做这些工作的技术和人数； C、 对有资格的工作申请人提供均等雇佣机 会。 录用 根据工作需要确定合格人选。 保持 A、 保持雇员有效的工作积极性； B、 保持安全健康的工作环境。 发展 以提高雇员 KSAOs， 保持和增强雇员工作 中的竞争力为目的。 K知识 S技巧 A能力 O s其他特性 评价 对工作绩效、表现及人事政策服从性的鉴定。 调整 保持雇员按要求达到机能水平的活动。 三、直线经理与人力资源经理 职能 直线经理责任 人力资源经理责任 吸引 提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。 单位人力计划与战略一致； 录用 对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，考 出最终录用决策。 背景了解，身体检查， 对介绍人进行检查。 保持 公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关 面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。 职能 直线经理责任 人力资源经理责任 发展 在职培训，逐个丰富化， 技术培训，管理发展， 师带徒活动，激励方法 与组织发展，职业规 应用，给下属的反馈。 化、咨询。 评价 绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事 研究和审核。 调整 纪律，解雇、晋升，调 临时性解雇，退休咨 动。 询，其他相关方针管 理制定。 四、对人力资源管理的挑战 1、工作的人性化； 2、按工作绩效付酬的公平准则； 3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系 ； 4、灵活多样的报酬计划和福利计划； 5、职业计划与生活计划成为人力资源管理 的一个方面。 五、战略性人力资源管理 1、人力资源管理战略是对人力资源管理作 为组织一项关键性功能的认同 2、战略性人力资源管理是实现以职位鼓励 为本转变为以业绩和雇员发展管理的重 要转变 3、战略性人力资源管理是在静态职务管理 的基础上实现对动态变化的适应性 4、对核心职务而言，战略性人力资源管理 的一个明确的中心任务是雇员的培训开 发和促使其雇员对工作的高度参与 5、对于核心职务而言，战略性人力资源管 理要体现以生产力为基础的报酬体系 6、战略性人力资源管理要充分体现现代信 息管理技术，以建立系统化人力资源管 理平台 7、战略性人力资源管理更加注重组织整体 功能的整合 六、人力资源经理的道德准则 1、保持最高标准的职业行为和人格； 2、力争在人力资源管理领域中的个人发展； 3、支持和发展人力资源管理职业的目的； 4、鼓励雇主对所有员工提供公平、合理的基本 关心； 5、在员工和公众中灌输关于我的雇主的品格和 意念的观念； 6、保持我对雇主的忠诚并且以与公众的利益一 致的方式追求其目标； 7、赞同所有与我的雇主的活动有关的法律和准 则； 8、不论是正式的还是自愿的，避免使用我的职 务来维护我的特权、收入和福利； 9、保持特许信息的秘密性； 10、提高员工和公众对人力资源管理作用的理解 。 第二部分 人力资源管理的思想体系 一、人力资源的基本特征 1、人力资源 活的资源 2、人力资源 创造价值和利润的资源 3、人力资源 因知识开发的无限性而成 为可以无限开发的资源 4、人力资源 现代社会的智力资本，企 业在使用一种不属于自己的资源 一组数字： 人力资源的价值人力资源的价值 总价值 129 亿 利润总周期 100 员工总数 100 有形资产 13 亿 生产总周期 3 生产员工 6 无形资产 116 亿 非生产周期 97 其他员工 94 116/129 = 0.90 97/100 = 0.97 94/100 = 0.94 94% 决定于人的因素 二、有效的人力资源管理 （ 1、功能模型） 有效的人力资源管理模型 （ 2、流程模型） 1.期望： 工作系统 什么 ?为什么 ? 模型 7。重点： 保持高绩效 人力资源管理 适应未来的挑战 3.发展： 绩效管理 培训 管理和组织进步 职业发展 5。保持： 较高的绩效 员工与管理者 的关系 职业安全 2.吸引力： 有效的工作吸引 公平就业 工作分析 选聘 6。成功的变化 人力资源管理策略 组织文化的变化 高效管理和调整 4。激励： 薪酬 福利 不断变化的激励 优秀的人力资源管理策略 1）个人和群体都能够在公平的机会中，通过明确的 工作指引，以个人的努力达成组织目标。 2）员工的工作与个人的能力相匹配；有效的工作信 息、技能和条件，使员工在完成工作的同时，获 得较高的满意度。 3）容易形成团队和彼此信任的工作氛围。 4）员工的贡献会得到相应的发展机会。 5）员工愿意承担责任；并享受工作结果的收获。 不良的人力资源管理策略 1） 缺乏参与和解释的变化，并要求执行。 2）工作任务及目标不明确。 3）工作单调、乏味；较差的工作设计。 4）员工的知识、技能和潜能不能得到利用。 5）缺乏明确的工作责任。 6）无论是个人、群体，还是组织均看不到收获的目标 。 7）管理的方法和手段都存在问题。 8）频繁的变换管理者。 9）员工普遍感到不公平的待遇。 10）缺乏足够的授权。 11）员工缺乏职业安全。 三、人力资源管理的核心问题 1、一个核心，两条主线 核心： “人 ”与 “工作 ”相互适应， 包括：宏观上 企业的人力资源数量与质 量企业的物质技术基础相适应； 微观上 每一个人从事的工作与其 工作对人的要求相适应 2、两条主线 1）建立有效的组织与工作系统 本着效率最高的原则建立分工协作体系， 以体现生产力的最高水平。 A、 组织与工作设计 B、 方法研究与工作衡量 C、 工作（职务）分析 D、 工作评价与薪资管理 E、 工作环境与作业条件管理 2）有效的人员管理系统 本着最经济的原则，有效使用劳动力 A、 动机性教育 B、 人员选拔、使用与调配 C、 人力资源的不断再开发 D、 人事激励 E、 职业生涯管理 3） “人 ”与 “工作 ”相互关系调整 A、 人力资源规划 B、 人员流动的指导与管理 C、 绩效考核与绩效管理 D、 人力资源管理系统的评价与调整 四、人力资源管理的基本模型 1、劳动契约型 1、劳动契约型 特点：以工作为中心，借助外部劳动力市 场调整组织内部 人与工作的相互适应关 系 管理核心： “人 ”对 “工作 ”的适应性 政策特点：能力优先，高竞争，低合作 运行与控制要点 *明确的职责与工作规范是管理的基础 *注重立即的使用价值 *注重运用考核手段检查调整配合关系 *培训的针对性 *快速的人员流动，及时的升迁与淘汰 *注重非人格化管理 2、人力资源开发型 特点：以人为中心的管理，通过内部培训 提高员工的能力，实现人与工作的相互 适应。 管理核心：工作的实际根据人的能力 政策特点：重合作、团队，实行间接能力 政策，人员高稳定，低竞争 运行与控制要点 *模糊的职责边界，为人的主动性留有空间 *强调终生、全员、分阶段、有计划的培训 *制定长远的人力资源开发规划 *注重人的不断开发价值 *强化员工对企业文化的适应性 *建立奖励集体的制度，鼓励小团队活动，提倡 参与式管理 3、情景管理模型 情景管理 目前较高的管理模型 特点：强调 “人 ”与 “工作 ”的相互适应 管理核心：人与工作并重 政策特点：权变 4、人力资源管理系统平台 （ 1）组织与工作管理系统 组织与工作管理系统的目的在于如何建 立一个有效的分工协作体系，以体现生产 力的最高水平。 包括：宏观上 企业的人力资源数量与质量 企业的物质技术基础相适应； 微观上 每一个人从事的工作与其工 作对人的要求相适应 管理的手段和技巧 组织的设计和部门职责的设计 工作的责任与权限设计 部门的工作任务清单 部门的工作和岗位设计 岗位的工作任务分配 岗位任职资格的确认和工作说明书 关键业务流程 流程的关键控制和作业指导书 关键业务的培训手册 （ 2）企业文化与政策管理系统 解决企业价值取向的选择和政策支持 方面的问题，以便对组织与工作系统提 供政策和原则方面的支持。 利用企业文化进行管理，是人力资源 管理的最高境界。是企业谋求战略优势 和管理优势的根本。 因此：企业文化不是 “话 ”，而是行动 的指南！ 管理的手段和技巧 企业的使命和管理文化 体现企业文化的政策与原则 企业的激励与控制机制建设 薪酬体系的设计与管理 绩效管理与绩效考核体系建设 关键岗位人员的替补计划和培养开发体系 建设等 第三部分 传统理论与改革实践的矛盾 一、主人翁与劳动者的关系 1、观念上的生产资料，不是产生主人翁意 识的可靠基础； 2、劳动合同制决定劳动者与企业的关系是 劳动契约关系。劳动者属于全社会，不 属于企业； 3、按劳分配的原则与劳动力的市场分配原 则同属于商品交换原则 二、主人与仆人的关系 1、主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系， 不是商品经济社会人与人的关系； 2、主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的 关系； 3、主人不是一种拥有意识，而是责任、权利与义务 的统一体； 4、非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源； 5、谁负责，谁决策； 6、长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没有 竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞争向 上的天性。 三、人才与人才价值定位 1、尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳 动者自身劳动能力的价值； 2、劳动力的商品特征决定，要求遵循等价 交换的原则； 3、知识、经验、技能等一系列心智的投入 是要求回报的； 4、尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经 济的基本规则，就是尊重人的基本权利 。 第四部分 人力资源管理的思想、原则与 方法体系 一、系统的思考方法 1、思想表达了基本的用人理念； 2、政策确定了用人的基本原则； 3、制度规范了管理的行为和方式； 4、方法保障了制度的可操作性。 二、人力资源管理的五大难题 1、个人与组织利益的平衡； 2、主动与控制的平衡； 3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡； 4、集体准则与个人自由的平衡； 5、执行规范与变革规范的平衡。 第五部分 人力资源管理的文化背景 一、管理模式 日本：抬神轿 美国：划艇比赛 中国：变通 二、宗教信仰与价值观念 ： 一神论与泛神论 宗教对人性的假设 三、责任主体 美国： 我； 日本：我们； 中国：我 我们； 四、是非观与决策 美国：是非明确，少数服从多数 日本：是非模糊，多数协调少数 中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主 张圆满大于是非 五、中国传统文化对管理的影响 1、 孔子：保守、天命、合乎礼教、中庸、 三纲五常 2、孟子：仁政、以孝为常、性善之说、民 主（民为本，社稷次之，君为轻）、忠 君是有条件的、无法而罚为不公、不能 与不肯等 3、老子：无为（无所不为）、变通 4、庄子：无政府主义 六、中国人的管理特征 1、变通性：不执著，连信仰也是如此，但 适应性强； 2、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理 难度高； 3、理的绝对性；难以沟通 第六部分 人力资源规划人力资源规划 一、为什么要制定人力资源规划 1、人力资源规划 在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完 成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。 两种观点 A、 把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位 上（组织利益的观点）； B、 在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥 有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的 观点）。 2、人力资源规划必要性 1）确保组织在发展过程中对人力的需求 在稳态情况下，人力资源规划并非必 要，但是当人力资源的供给与需求不能 自动平衡的时候，就需要有目的、有意 识地通过计划平衡供给与平衡的关系。 工龄 职务结构 工龄 职务结构 人员经验结构 人数 a） 迅速发展的组织 b） 停滞发展几年的组织 *年轻、经验不足的人多； *高资历、有经验的人多； *人工成本低； *人工成本高； *晋升机会多； *晋升机会少； *士气高； *士气低； *高能力人流失少； *高能力人流失多； *吸引能力强； *吸引能力弱； 2）人力成本的有效控制 未来人力成本在很大程度上取决组织 中人员在各种职务上的分布状况。 有计划地在预测基础上调整人员在未 来职务上的分布状态，可以有效地预测 和控制人工成本。 3）组织结构的复杂性： 在大型组织中，人员的需求与供给 、人员的晋升和补充、人员的培养与开 发、薪酬的提升速度与成本控制、人员 在组织中的有序运动、以及提供公平的 管理等，不能盲目处理，必须进行有计 划的指导。人力资源规划可以提供可靠 的信息。 4）人力资源决策的依据： 人力资源规划是各种人力资源决策的 信息基础，如： *薪酬政策的制定； *晋升政策的制定； *补充政策的制定； *培训开发政策的制定； *调配政策的制定等。 二、人力资源规划的内容 1、晋升规划： 晋升规划 = 晋升政策 表达方式：资格、年限、晋升率等 例如： 晋升上级别的年资： 1 2 3 4 5 6 7 8 累计晋升比率（ %） 0 0 10 30 70 75 75 75 或者晋升比率（ %） 0 0 10 20 40 5 0 0 晋升政策的表达 任职时间 1、完全晋升政策 2、不完全比率晋升政策 3、混合晋升政策 2、补充规划 补充规划 = 补充政策 *内部优先还是外部优先； *能力优先还是资力（经验）优先； *本地优先还是外地优先； *忠于 “企业 ”优先还是忠于 “职业 ”优先； *培养优先还是外聘优先； *填补职位空缺优先还是未来发展优先； *用一流的人还是用称职的人等。 3、培训开发规划 n 培训开发规划 = 培训开发政策 n *企业开发为主还是个人开发为主； n *培训开发的阶段性和层次性； n *满足当前工作执行能力还是满足组织未 来发展； n *与补充规划和晋升规划的连接性等。 职务系列 A 职务系列 B 职务系列 C A1 3 脱离（ 1） 2 晋升 （ 1） A2 （ 1） B1 C1 5 3 （ 1） 平调 4 4 3 5 晋升 （ 2） A3 B2 C2 9 5 12 招聘（ 2） 9 （ 1） 6 11 （ 1） n 4、调配规划 调配规划 = 调配政策 *当某种职务需要执行人员具备其他类型职 务的知识、经验和技能时，要规划后备 人员的职务轮换； *通过职务轮换，提升组织内员工的全面才 能； *重新分配工作负荷； *抵消晋升受阻的心理不平衡等。 5、人工成本规划 人工成本规划 = 人工成本政策 *根据可预测的利润增长，制定未来的薪酬 分配政策； *控制人工成本的增长速度； *支持其他人力资源规划（政策），形成有 效的人力资源激励体系； *在人工成本支付限度内，有目的地调整组 织结构，在提高组织效率的基础上重新 分配职位的分布等。 三、人力资源规划的制定 1、制定人力资源规划应考虑的因素顺序 企业战略规划 经营规划 年度预算 （长期） （中期） （年度） 宗旨、环境研究 资源、组织、策略、产品 单位、个人工作目标、 实力、约束研究 （市场）开发 项目等计划 项目计划与安排、结果 与控制 问题分析 需求分析 行动方案 企业需求分析 数量、结构 人员审核 外部因素分析 组织与工作设计 招聘、晋升、调动 内部供给分析 可供和所需资源 组织调整 人员净需求量 培训开发、工资、福利 2、制定人力资源规划的程序 n 企业战略规划与决策 产品市场需求 技术与组织结构 现有人力资源清查 人力资源需求预测 预期经营变化 现有资源 工作时间变化 预期空缺 培训与开发 劳动市场 人力资源供给预测 确定净需求量 劳动力稳定性 社会政策 企业吸引力 制定调整政策 晋升政策 制定执行计划方案 补充政策 培训开发政策 反馈调整 调配政策 薪酬政策 影响供给的因素 1）现有人力资源状况； 2）预期产生的职位空缺； 3）劳动力生产的供应状况； 4）企业的吸引力； 5）国家和社会政策。 影响需求的因素 1）产品的生产需求； 2）技术与组织结构的变化； 3）预期生产经营活动的变化； 4）工作时间的变化； 5）教育和培训的影响； 6）劳动力的稳定性。 执行计划与对策（一） 劳动力过剩劳动力过剩 1）辞退； 2）不再续签合同； 3）劳务输出； 4）提前退休； 5）缩减工作时间。 执行计划与对策（二） 劳动力短缺劳动力短缺 1）加班； 2）补充； 3）培训； 4）晋升； 5）工作再设计； 6）借调。 3、人力资源预测实用技术 简单的替换技术 职务名称：工程塑料部经理 现 任： 王 大 力 可提升为： 副总经理 预计提升时间： 2年后 职务名称：工塑部审计主任 职务名称：工塑部计划主任 现 任：张和平 现 任：孙亮 年 龄： 42 年 龄： 38 预计提升时间： 2年后 预计提升时间： 1年半后 n 较为复杂的替换技术 n 西北分部经理 n （ *）刘 青 销售主任 生产主任 客户服务主任 王 竭 （ *）许效良 待定 3个月培训 3个月培训 3个月培训 合同管理 领导 /激励 授权管理 指导下属 质量控制 潜在职位 潜在职位 潜在职位 西北分部经理 行政经理 副总经理 可能替换人选 可能替换人选 可能替换人选 李立 A1 2020 赵名 B2 2007 如：替换单法 A： 可以晋升 1：优 B： 需要培训 2：良 C： 不适合该 3：一般 岗位 4：较差 1号 A 1 3号 B 2 6号 B 1 5号 B 2 2号 A 1 4号 C 3 第七部分 企业文化的重塑 一、什么是文化 人类群体或民族 “世代相传 ”的行为模式 、艺术、宗教信仰、群体组织、以及其 他一切人类活动、思维活动的 “本质特征 ”的总和。 文化是一种不需要思考就能够表现出来 的思维模式和行为模式 二、企业文化 1、共同的价值观念和基本的行为准则； 2、在人员的更新中具有延续性和保持性； 3、差异性（金钱万能、技术革命、团队） 4、对改革的抵抗性。 三、企业文化要表达什么三、企业文化要表达什么 1、顾客是什么？上帝还是中心？ 2、对竞争的思考和定义；竞争是什么？ 3、对待工作的价值观念；工作是什么？ 4、对待员工的方式；员工与企业的关系？ 5、对社会和环境的责任？ 6、对成本和利润的认识； 7、对合作的意愿与能力等。 企业目标宣言企业目标宣言 1、我们希望成为最具竞争力的公司 2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产 品和服务 3、我们员工的创造性和动机构成了公司成功的 基础 4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证 公司的成长 5、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的 基础上建立长期的、富有建设性的关系 公司的文化透视公司的文化透视 对顾客的承诺 对供应商的承诺 *满足各种需求 *相互利益 *技术革新 *友好合作 *顾客问题解决 *双赢观念 市场的领导者 对股东的承诺 对政府的承诺 *成功的合作 *对政府政策的支持 *有活力的增长 *对国民建设与进步 *投资的合理回报 的支持 对员工的承诺 *与员工的建设性与合作气氛 *具有挑战性和高报酬的工作 *个人与公司间的赞扬与信任 *人力资源开发 *优秀的公司制度 我们为什么工作 ? 员工的价值定位 伟大的公司（品牌） 企业的价值 公司价值和企业文化 58% 经营管理出色 50% 伟大的工作（产品） 工作的价值 公司具有刺激性和挑战性 38% 强劲的业绩 29% 工作具有自由性和独立性 56% 行业领导地位 21% 工作具有刺激性和挑战性 51% 拥有许多优秀人才 20% 个人职业的提高与发展 39% 善于发展 17% 与自己欣赏的老板共事 29% 具有令人鼓舞的使命 16% 同事关系融洽 11% 工作保障 8% 福利待遇与生活方式（价格） 个人的价值 具有不同等级的待遇 29% 总体待遇高 23% 工作地点好 19% 新生的工作生活方式 14% 可接受的工作节奏和强度 1% 企业 工作 的 的 价值 价值 个人 的价值 企业宣言企业宣言 核心价值观核心价值观 “我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面 这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥 出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标呢 ！ 新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中 ，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？ 我认为 答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力 我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必须有 一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前 提 ” 国际商用机器公司 小托马斯活森 1963年 使命宣言 河南中州皇冠宾馆 对 我们的客人： 提供三家各具特色的酒店，满足市场 多样化的需求。风格不同的餐饮与高品 质康乐设施的完美结合。为消费者提供 广阔的选择空间。卓越的服务文化，必 将持续带给客人意想不到的惊喜，使酒 店成为客人的首选。 对 我们的业主 创造最大利润，确保对业主投资的合 理回馈，通过不断的更新改造，增加酒 店的价值。 对 我们的员工 提供本市同行业最高的工资和福利待 遇，创造良好的工作环境，并通过完善 的培训计划和教育措施为员工提供事业 发展的机会。 对 我们的社区 继续致力于社区的发展，投身于环保 事业，并不失时机地救助社区中的不幸 者。 强生公司的核心思想 *公司存在的目的是 “解除病痛 ” *把义务和现任分成等级：顾客第一、员 工第二、社会第三、股东第四 . *论功行赏 授权 =创造力 =生产率 我们的信条 JOHNSON&JOHNSON CREDO 我们相信我们的第一责任是向医生、护士和病人， 以及那些母亲和其他所有使用我们产品和享有我们服 务的人负责。 在满足他们所有要求的同时，我们必须做到最好。 为了保持合理的价格，我们必须持续不懈地削减我 们的成本。 客户的要求必须快速、准确地被满足。 我们应该给我们的供应商和经销商一个合理利益的 机会。 每个人都必须被看成人。 我们必须尊重他们的尊严，承认他们 的优点。 职员可以自由地提建议或是抱怨。 对那些合格的人必须给予公平的工作 、发展和提升的机会。 我们必须提供有能力的管理者，他们 的行为是公平且有道德的。 我们为之生活和工作的社会负责，同 样为世界群体负责。 我们必须成为优秀的公民，支持好的 工作和福利事业，承担我们公民的那份 税务。 我们必须鼓励公民的改变和更好的健 康与教育。 我们必须保持我们有权使用的财产以 保持正常的秩序，保护环境和自然资源 。 最后我们对我们的股东负责。 事业必须可以得到合理的利润。 我们必须对新点子进行实验。 研究在进行，革新计划在展开，错误被补 偿。 新的设备被购进，新的仪器被提供，新的 产品被开发。 储蓄必须被产生，为不佳时期做准备。 当我们根据这些原则运作的时候，股东必 须得到公平的回报。 任务声明 施乐 我们的战略目标是成为全球的文件市场的 领头人。为企业提高经营效率提供我们的服务 。 施乐的行为准则 1、我们通过使客户满意而取得成功。 2、我们重视员工并授权员工。 3、我们在工作的每个环节都强调质量和优秀 。 4、我们给股东以丰厚的回报。 5、我们运用技术成为市场的带头人。 6、我们要做支持社会的公民。 工作文化 *目标是什么？过程？达到的时间性？ *任务应该明确的什么程度？ *取得成本目标重要，还是在达到的时间或质量 目标的基础上超出成本也可以接受？ *准时 是什么意思？ *时间的优先级是什么？ *最后时限的重要性和优先程度？ *及时完成重要，还是宁可拖延也要保证质量？ *我们应该如何对待没有被实现的承诺？ *日程安排应该被确定到何种程度？遵从到何种 程度？ *游戏规则应该清晰到何种程度？ *角色和责任应该正式到何种程度？应该有多少落实到书 面上？ *谁需要参加？什么时候？ *领导者的地位是什么？团队成员呢？ *工作应该如何被分割？合并？ *什么样的技术应该被使用？（电子邮件、电子会议） *什么是有效的展示？ *什么需要使别人明白？事实？数字？哲学？感觉？ *信息应该如何传递？给谁？什么时候？正式的还是非正 式的？团队内还是团队外？ *我们应该如何、何地？何时做决定？一致通过、多数通 过还是协调一致？ 过程文化 *我们应该如何管理关系？是直接进入工作还是 花些时间社交？ *我们在一起交往应该在何种程度上？ *什么是信任？如何取得信任？ *我们应该如何称呼别人？姓名还是职务？ *应该正式还是不正式？ *我们应该使用什么语言？ *语言交流程度的差异应该如何管理？ *参与在多大程度上反映了潜在的贡献？ *谁主控？谁听谁？谁向谁说？ 对价值观的反思 1、 对工作价值观的反思 A、 为什么工作不能成为我们生命中最美好的事 情？ B、 为什么我们捌工作看成是一件不得不做的事 ？ C、 为什么工作不能成为我们终其一生所追求的 目标？ D、 为什么我们缺乏一种义无返顾的勇气去承担 工作？ E、 为什么我们在工作中不能持之以恒地享受自 我实现？ 2、对团队文化的反思 A、 为什么每个部门都认为在组织系统中 ，自己的部门最重要？ B、 为什么当看到政策产生负面效应的时 候，就咬定别人应该对此负责？ C、 为什么一味为自己的看法进行辩护，而 不深入探讨别人推理的合理性？ D、 为什么当事情出现了问题的时候，我 们往往倾向归罪于外界？ E、 为什么在产生冲突的时候，我们要么从 表面上看没有冲突，要么间接极端僵持 不下？ 为什么在许多组织中，每个成员的智商都 在 120以上，而集体的智商却只有 60？ n那是因为： n一个缺乏全体人员衷心共有 的目标、价值观与使命感文 化的组织。 n如果我们的组织缺少这种文 化，我们就决难有大的成功 四、企业文化的管理功能 1、利用企业文化进行管理，是目前管理的 最高境界； 2、追求卓越的企业就是追求卓越的文化； 3、成功的企业必然得利于成功的文化。 五、管理的手段和技巧 n 企业的使命和管理文化 n 体现企业文化的政策与原则 n 企业的激励与控制机制建设 n 薪酬体系的设计与管理 n 绩效管理与绩效考核体系建设 n 关键岗位人员的替补计划和培养开发体 系建设等 六、重塑企业文化 1、竞争国际化必然导致先进的文化取代落 后的文化； 2、成功的企业文化才能确保企业在长期发 展过程中的经营业绩； 3、强有力的企业文化，可以确保员工方向 明确，步调一致； 4、将原有的企业文化转变为有利于企业经 营业绩不断增长的企业文化，需要杰出 的领导者和实干的管理者。 七、建立与运行企业文化 1、人员间要保持足够、成功的相互交往； 2、管理者的表率和榜样； 3、不厌其详地灌输企业的基本价值观念； 4、新老成员自然地、频繁地交往； 5、根据企业的价值观念选聘员工； 6、借助隆重的形式来强化员工对企业文化 的感受； 7、顺文化者昌，逆文化者亡。 八、成功的企业文化 1、强力型企业文化、强力型企业文化 1、将主要的价值观念通过规章制度或职责 规范公布于众，确保有效执行； 2、每一个人都有权随时纠正任何人（包括 上级）背弃公司价值观念的行为； 3、员工参与管理和对员工的表彰，是典型 的推动手段。 2、市场型企业文化、市场型企业文化 1、管理者十分关心顾客、股东和员工的利 益； 2、各级管理人员积极推动有益于公司的改 革； 3、提倡信心、信赖、不畏风险，员工和管 理者互不猜疑； 4、具有为公司发展牺牲个人的精神，一集 体的方式迎接市场的挑战。 HP的企业文化 n以真诚、公正的态度服务于 公司的每一位权益人； n公司的业绩就是每一个员工 的业绩； n反对官僚作风，建立宽松自 由的工作环境。 IBM的企业文化的企业文化 n 让公司的每一位成员的尊严和权让公司的每一位成员的尊严和权 利都得到重视；利都得到重视； n 为公司在世界各地的消费者提供为公司在世界各地的消费者提供 最上乘的服务；最上乘的服务； n 为达到公司目标，运用最佳经营为达到公司目标，运用最佳经营 方式来进行每一项业务活动。方式来进行每一项业务活动。 国内某企业的工作价值观国内某企业的工作价值观 我就是我工作的化身！我就是我工作的化身！ n 工作业绩是我自身价值的体现；工作业绩是我自身价值的体现； n 工作态度是我自己人格的写照；工作态度是我自己人格的写照； n 工作能力是我自我完善的结果工作能力是我自我完善的结果 。 考核与薪酬 （理论与实践） 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 第一部分 绩效管理与绩效考核 一、问题的提出 *是否有什么东西可以用来预测绩效？ *为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ *为何管理者经常会用错人？ *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子 好过？ *为什么管理者害怕与下属直接坦诚的对话？ *为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员 工却没有更多承担责任的行为？ *为什么我们的员工不能更积极些？ *为什么他们总是犯同样的错误？ *为什么他们不去思考如何把工作做好？ *为什么我们不能完成更多的工作结果？ *为什么没有人为解决问题出主意？ *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ *为什么我们在工作中不能付出更多的努力？ *为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担 下属的工作？ *为什么管理者只顾维护自己的地盘，而不携手 合作？ 二、我们期望什么 *如果人们真正努力工作提高业绩； *如果我们不是抱怨问题而是积极解决； *如果我们能够选聘德才兼备的员工从而确保他们创 造成功业绩； *如果管理者真正关心下属的培养； *如果管理者能够与下属坦诚对话； *如果员工对自己的提高负起责任； *如果管理者利用所获得的信息了解自己的强项与不 足 如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？ 三、为什么要进行绩效考核 1、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水 平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升 等人力资源管理决策。 通过考核及其对考核结果的合理运用（奖 惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题 过分地把员工绩效改善和能力的不 断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消 极影响表现在 A、 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使 和对惩罚的惧怕； B、 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者 对改善绩效方面的责任； C、 单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽 略了对过程的控制和督导； D、 由于管理者的角色是警察，考核就是要 挑员工的毛病，因此造成管理者与被管 理者之间的对立与冲突； E、 这种只问结果不问过程的管理方式，不 利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员 工； F、 当员工发现无法达到工作标准的时候， 自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和 其他人； G、 在工作标准不能确切衡量时，导致员工 规避责任； H、 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成 绩优秀者成为被攻击的对象等。 2、现代绩效考核的目的 A、 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖 惩只不过是强化考核功能的手段； B、 考核的目的不仅仅是为了调整员工 的待遇，调整待遇是对员工价值的 不断开发的再确认； C、 考核的根本目的是为了不断提高员工的 职业能力和改进工作绩效，提高员工在 工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： *确认员工以往的工作为什么是有效的或无 效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以 提高绩效； *确认员工工作执行的能力和行为存在 哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方 法； D、 考核不仅仅是针对员工的，而更重 要是针对管理者的，因为： *考核是直线管理者不可推卸的责任， 因为员工的绩效就是他自己的绩效 ； *认真组织考核不仅体现了管理者对员 工、自身和组织的负责精神，而且 反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改 善和提高的有效推动者，而不 仅仅是员工业绩和能力的评定 者！ 考核的目的总结 1、通过正确的指导，强化下属已有的正确 行为和克服在考核中发现的低效率行为 ，不断提高员工的工作执行能力和工作 绩效； 2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据 ； 3、强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效； 4、通过对考核结果的合理运用，营造一个 激励员工奋发向上的积极心理环境； 5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础 和公平的机会，使他们始终保持不断受 雇的能力。 四、绩效考核的应用 1、人力资源规划 *通过考核，为组织提供总体人力资源 质量优劣程度的确切情况，获得所 以人员晋升和发展潜力的数据，以 便为组织的未来发展制定人力资源 规划； 2、招聘和选择 *根据绩效考核结果的分析，可以确认采用 何种评价指标和标准作为招聘和选择员 工时使用，以便提高绩效的预测效度， 提高招聘的质量并降低招聘成本，如： 知识 经验和技能 性格及其他心理品质 3、人力资源开发 *根据绩效评价的结果，分别制定员工在培 训和发展方面的特定需要，以便最大限 度地发展他们的优点，使缺点最小化， 实现： 提高培训效果，降低培训成本； 实现适才适所 在实现组织目标的同时，帮助员工发展和 执行他们的职业生涯规划； 4、报酬方案的设计与调整 *绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策 的基础，使得组织的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用， 如： 提薪的标准和提薪的方式； 奖金的标准和分配方式； 为有贡献的人追加特别福利和保险等 / 5、正确处理内部员工关系 *坦率公平的绩效评价，为员工在提薪 、奖惩、晋升、降级、调动、辞退 等重要人力资源管理环节提供公平 客观的数据，减少人为不确定因素 对管理的影