企业绩效目标设定与绩效计划编制

企业绩效目标设定 与绩效计划编制 导言 经由我们产生的事物都是源自于两次 “创造 ”。 P D C A 导言 PDCA是英语单词 Plan(计划 )、 Do( 执行 )、 Check(检查 )和 Action(处理 )的第一个字母。 1 管理的四大职能 导言 分享内容 以终为始 企业绩效目标设定 没有计划措施的目标是空谈 企业绩效计划编制 绩效目标与绩效计划的实质 绩效承诺 绩效目标设定 小游戏 1：活动身体 （ WALK-BACK） 小游戏 2：活动手指 （ NOSE-SMART-UNDERCLOTH） 以终为始 故事：迷路的小白兔 绩效目标设定 1 2 如果没有目标，您踏出的任何 一步都可能是无效的，甚至是 在白白地耗费公司资源。 绩效目标设定 香烟与美女 男士：我要 戒烟！ 女士：我要 减肥！ 是目标吗？ S-M-A-R-T * S. M. A. R. T. Specific 明确 Measurable 可 衡量 Achievable 可 达成 Relevant 相关 Time-Bound 时限 绩效目标设定 绩效目标设定 除了 SMART原则外， 企业在制定目标时我们还应注意些什么？ 1、找准努力方向 定绩效指标 2、把握实现程度 定准目标值 3、辨析轻重缓急 定指标权重 4、如何计算得分 定得分规则 5、一年考核几次 定考核周期 6、考核数据出处 定信息来源 7、明确激励措施 定奖惩政策 8、由谁主持考核 定考核关系 9、靠计划抓落实 定工作计划 “九 ”定 考核 指标 得 分 规 则 考核数据 信息来源 考核关系 结果应用政策 考核 周期 目标值 权重指标 工作计划 绩效目标设定 企业追求的是什么？ 绩效目标设定 1 “九定 ” 1、 找准努力方向 定绩效指标 案例 Xerox 公司的复印机业务 由于垄断， Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的 动力。 Xerox公司当时的业务不是出售而是出租复印机，并提 供复印服务，服务部门成为公司的主要利润来源。 复印机的高故障率促进了服务部门维修业务增长； 顾客因维修故障机器而等候，分布各地的出租公司为消除 这种现象，新租进大量复印机作为备份，这又带动了复印机硬 件销售的增长。 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色。 讨论： Xerox 经营存在问题吗？什么问题？ 绩效目标设定 关于 Xerox复印机业务的反思 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果， 却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 。 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者 过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急 功近利，而不愿就企业长期策略目标进行 努力创新和 资本投资 。 由于不重视非财务性指标评估 (客户、运营、员工成长，比 如产品（服务） 品质 、员工培训成长，等等 ) ，致使企业 核心 竞争力下降， 可持续性发展性降低， 原本强劲的财务数字有可 能逐渐恶化 。 这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。 绩效目标设定 公司战略目标（财务 / 客户 / 运营 / 学习成长） 部门绩效指标与目标 （财务 / 客户 / 运营 / 学习成长） 部门职责 部门绩效指标与目标的确定 绩效目标设定 部门绩效指标与目标（财务 / 客户 / 运营 / 学习成长） 岗位绩效指标与目标 （财务 / 客户 / 运营 / 学习成长） 岗位职责 岗位绩效指标与目标的确定 绩效目标设定 优化方案 部 门 指标类别 指标名称 市场部 市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率， 市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率 经营安全指标 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 生产部 成本指标 生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率、库存 质量指标 成品一次合格率、客户质量投诉次数（划分严重程度） 经营安全指标 原料周转率，备品周转率，在制品周转率 技术部 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量 采购部 成本指标 采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 KPI辞典 年度 部门 经营目标 “平衡计分卡 ” 考核指标 目标值 计划措施 责任部门 经营业绩 （财务指标） 顾客服务 （客户指标） 内部过程 （运营指标） 员工成长 （学习创新） 绩效目标设定 “九定 ” 2、把握实现程度 定准目标值 考核期内指标拟定达成目标的定量描述。 示例 经营目标 回款额（万元） 利润（万元） 质量目标 成品一次合格率： 98% . 绩效目标设定 “九定 ” 3、辨析轻重缓急 定指标权重 绩效目标设定 要什么，考什么；员工不会做仅仅是被期望的，只做被考核的。 低于 5分（ 5%）的项目，不要考核。什么都考等于没考。 岗位 KPI（ A） 目标值 （ B） 权重（ C） 计算方法 生产计划的完成率 80% 50% A/B*100*C 生产作业计划的准确率 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0 10% 每次扣 2 分 生产主管 KKDQ-04- 063Z 被投诉次数 0 10% 每次扣 2 分 物料需求准确性 95% 60% A/B*100*C 库存水平合理 90% 20% A/B*100*C 物料需求不准确导致停拉 0 10% 每次扣 2 分 物料控制员 KKDQ-04- 065Y 物料需求不准确导致积压 0 10% 每次扣 2 分 计划完成率 100% 50% A/B*100*C 计划准确性 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0 次 10% 每次扣 2 分 计划员 KKDQ-04- 066Y 内部客户投诉 0 次 10% 每次扣 2 分 （一）定性考核 1、 描述法 案例（某公司财务经理考核表） 2、 等级法 案例（某高管满意度评价表） 3、一票否决制（重大质量、安全、投诉等） （二）定量考核 1、 线性计算法 2、扣减法（ 不良库存率、存货周转 ） 3、递增扣减法（考勤，第 1、 2、 3日） 4、临界值法（ 费用率控制 、任务完成率） 5、加权平均法（ 360度考核 、 产品回款加权 ） 6、相对满意度（员工餐厅） 7、纯减分法（领导交办、客户投诉） （三）年度考评结果与季度（月度）考评结果的关系 绩效目标设定 “九定 ” 4、如何计算得分 定得分规则 “九定 ” 5、一年考核几次 定考核周期 绩效目标设定 案例：销售副总年度考核方式的转变 不同层级、不同业务领域，不同的考核周期。 “九定 ” 6、考核数据出处 定信息来源 基于事实的管理 汇整考核数据的过程就是提升管理、细化管理的过程。 （因产品质量发生的成本、工艺改善降低的生产成本） 近因效应 数据搜集 “ 三原则 ” 不向现状 “” 低头 绩效目标设定 绩效目标设定 没有考核的管理是无效的管理。 没有奖惩的考核是无效的考核。 考核结果的应用维护了考核的尊严！ “九定 ” 7、明确激励措施 定奖惩政策 定考核关系 到底是谁在 “考核 ”我？ “九定 ” 8、由谁主持考核 定考核关系 “九定 ” 9、靠计划抓落实 定工作计划 绩效目标设定 分享内容 以终为始 企业绩效目标设定 没有计划措施的目标是空谈 企业绩效计划编制 绩效目标与绩效计划的实质 绩效承诺 没有计划承载的目标， 仅仅是座 “空中楼阁 ”。 目标 措施 目标 措施 目标 目标 措施 措施 （最高层 ） （直属层） （直属层） （直属员工 ） 自下而上层层保证 自上而下层层分解 措施与目标相匹配 工作计划编制 工作计划编制 互动研讨：何谓战略？ 计划 (PLAN)是执行任务的蓝图，是完成任务的路径。 计划 以 目标为导向， 以达成绩效目标为目的。 工作计划编制 如何制定计划？ 按照时间周期，对计划进行分类、管理。 企业发展战略规划 年度经营计划 季度工作计划 月度工作计划 周工作安排 工作计划编制 企业发展战略规划 年度经营计划 季度工作计划 月度工作计划 周（日）工作安排 涉及时限长：未来 35年 案例： jiuye 涉及面广：产品梯队、生产、营销、物流、 投融资、财务、人力资源、企业文化 案例 1（ buchangzhuanlue_word） 模板 1（ tongyongmuban） 模板 2（ huayi） 模板 3（ buchang） 战略思考 基于内部，关注外部（ PEST / SWOT） 关注企业核心竞争力提升（到底以什么为竞 争优势） 研发、生产、销售、服务 关注企业可持续发展（ BSC） 工作计划编制 企业战略规划案例模板 1 企业战略规划案例模板 2 工作计划编制 企业发展战略规划 年度经营计划 季度述职 月度工作计划 周（日）工作安排 承载战略规划，是企业战略规划的一部分。 明确年度重点工作。 年度计划分解至季度。 注重管理的价值与意义 工作计划编制 年度经营目标 年度经营计划 季度计划季度计划季度计划季度计划 月 度 计 划 月 度 计 划 月 度 计 划 月 度 计 划 月 度 计 划 月 度 计 划 月 度 计 划 月 度 计 划 月 度 计 划 月 度 计 划 月 度 计 划 月 度 计 划 季度 目标 月度 目标 周 安 排 周 安 排 周 安 排 周 安 排 周 安 排 周 安 排 周 安 排 周 安 排 周 安 排 周 安 排 周 安 排 周 安 排 周 安 排 周 安 排 周 安 排 日 汇 报 日 汇 报 日 汇 报 日 汇 报 日 汇 报 日 汇 报 日 汇 报 日 汇 报 日 汇 报 日 汇 报 日 汇 报 日 汇 报 日 汇 报 日 汇 报 日 汇 报 不谋一世者 ,不足谋一时 周 目标 日 目标 企业发展战略规划 年度经营计划 季度工作计划 月度工作计划 周（日）工作安排 承载年度经营规划，是年度经营计划的一部分。 辨析轻重缓解。 兼顾思路与成果。 工作计划编制 格 局 轻重 缓急 工作计划编制 质量 授权欺骗 救火 工作计划编制 案例： 季度工作计划 模板 工作计划编制 企业发展战略规划 年度经营计划 季度工作计划 月度工作计划 周（日）工作安排 承载季度工作规划，是季度工作计划的一部分。 计划具有较高的细致度。 关注进度，避免将月度工作 “”堆至月底完成 的现象。 关注成果。 工作计划编制 单一月度内可能完成的工作 跨月度工作 互动研讨：如何填写跨月度工作的 月度工作计划表 ？ 工作计划编制 案例： 月度工作计划表 （模板） 工作计划编制 企业发展战略规划 年度经营计划 季度工作计划 月度工作计划 周（日）工作安排 承载月度工作规划，是月度工作计划的一部。 强调落实。 强调动作到位。 工作计划编制 案例： 周工作安排 （模板） 工作计划编制 分享内容 以终为始 企业绩效目标设定 没有计划措施的目标是空谈 企业绩效计划编制 绩效目标与绩效计划的实质 绩效承诺 绩效目标与绩效计划的实质 绩效承诺