人力资源管理3

人力资源管理 复星医药 马德刚 2010、 12、 15 1995年 毕业于 北京航空航天大学 管理工程 2000年 毕业于 清华大学 MBA 马德刚 相关经历 教育背景 培训 发展 中心 总监 个人简介 从事 hr工作近 15年 2005年 11月加入复星医药 2006年负责集团招聘 2007年外派桂林南药任副总 2008年回总部管理咨询、培训 2009年负责培训、投资调查、企业文化、 hr内审 2010年负责员工培训发展、企业文化、 hr内审工作 内部培训，注意保密 什么是人力资源 管理 ？ 3 消极意义 ：因为你不希望 - 雇用太多人降低效率 (1+12) 雇用不适当人员 (请神容易送神难 ) 浪费时间在不必要的面谈上 (不断地重复 ) 员工不尽全力工作 员工觉得薪资给付不公平 部属流动率高 (选、育、用、留 ) 为什么我们要学习人力资源管理？ 积极意义 ： 因为 人力资源为企业 成功的关键因素，企业或 部门经营由人执行、成长 由人规划、绩效由人达成 。 人力资源开发与管理系统 员工的核心专长与技能 客户忠诚 形成组织的 核心能力 为客户创造 独特价值 客户忠诚赢得战略与 竞争优势 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与客户 企业生存与发展的 核心命题 可持续发展的依据 为什么我们要学习人力资源管理？ 内容 部门主管在人力资源管理方面的角色和职责 人力资源管理的变化与发展趋势 人力资源管理与公司战略、组织发展 现代人力资源管理系统介绍 内部培训，注意保密 管理者的多重角色要求 7 员工最喜欢的主管 n 所有的员工都希望在企业中，有 表达自己 想法的机会和渠道。 n 员工喜欢 开放、沟通 的上司，向往有尊严、尊敬、公平气氛的环 境。 n 能够有效向部属 授权赋能 的上司更有领导魅力，更能激励员工。 谁对人力资源管理负有责任 q 高层管理者的责任 q各直线管理部门主管的责任 q人力资源部门的责任 q员工个人的责任 所有管理者都 须 参与人力 资 源管理 企业人力资源管理部门 的部分 职能向直线管理部 门回归 ： 由权利部门转为服务部门 人力资源管理的一些职能， 如 招聘、员工晋升和 降级、绩效考核等职能以不同的方式 需要 转移到 直线管理部门，由直线部门直接管理 。 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为服务机构、咨询机构，对人力资源管理 起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执 行的监督者。 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文 化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者 、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者 都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队 的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与 学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。 角色定位：人力资源政策和制度的体验者 企业人力资源管理责任承担图 对部门人力资源管理的要求 信息 日常管 理 政策贯彻 员工开发 绩效、考勤、员工职位升 迁、员工招聘 政策制定讨论和建议 政策的实施和反馈 员 工 职业生涯规划 培训指导和建议 人事管理 战略人力 资源管理 基础事务基础事务 管理配合管理配合日常管理 宏观政策制定宏观政策制定 / 实施实施 员工开发协员工开发协 作作 建立高效的团队 做好人力资源规划 内部培训，注意保密 部门主管的角色定位 13 经营者的经营者的 替身替身 同事是我同事是我 内部客户内部客户 知人善任知人善任 用人所长用人所长 部门主管部门主管 上司的职业 经理 同事的职业 经理 下属的职业 经理 三、什么是人力资源管理 管理者对人的主要工作 q 组织 q 团队精神培养 q 激励 q 考核 q 薪资 q 职涯发展 q 人员流动 q 福利协助 q 工作丰富化 管理者的角色转变 q 角色从执行者向领导者转 变 , 要 “能说，能做，能 示范 ” q 由 “做事 ”与 “管事 ”为主， 向 “管人 “与 “管事 ”为主转 变，最终达到 “管人 ”为主 的境界 部门主管在人力资源管理方面的主要工作 部门主管常见的人力资源管理难题 n 由属下变主管 -心态调整的必然性 管理人员 通过别人完成工作 普通人员 自己亲自完成工作 n 心态转变的心结 升迁并非因为管理能力强 时间差 管理能力的提升 管理很难一步到位 自我定位如何树立威信 n 如何用好你的部属 部门主管的人力资源管理重点吸引人才 n 非人力资源部门经理人员的责任包括： 向人力资源部门提出本部门的用人计划，使本部门的人力资源计划与公司总 体的战略规划一致； 协助人力资源部门编写并完善和修订拟招聘职位的工作分析信息，认真界定 工作职责尤其是任职资格条件； 参与对求职者的面试并综合人力资源部门收集的资料，做出最终的录用决定 。 部门主管的人力资源重点发展人才 n 非人力资源部门经理人员的责任包括： 初步拟订部门培训计划； 对员工进行在职培训； 运用各种激励方法来激励员工进行自我开发； 指导、帮助员工设计个人发展规划等等。 部门主管的人力资源管理重点激励人才 n 非人力资源部门经理人员的责任包括： 在日常工作中培养和激励本部门员工； 配合公司作好绩效目标的制订及其监督指导工作； 直接负责本部门员工的绩效评价； 协助人力资源部门完成奖金评定以及加薪等工作； 向人力资源部门提供本部门员工的晋升、调动、解雇等方面的意见，确 保部门内的公平性。 部门主管的人力资源管理重点留住人才 n 非人力资源部门经理人员的责任包括： 公平对待每位员工，积极倡导员工之间的沟通与协作； 倾听员工的抱怨，及时解决员工之间的冲突； 监督执行公司的各项规章制度等。 首先界定清楚直线管理部门主管与人力资源部的分工与合作 部门主管如何与人力资源部配合 内部培训，注意保密 HR与直线主管如何相互配合 21 非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合 越密切 : 企业里的一些人力资源问题就越容易解决 提示 :明确部门主管与人力资源部门的工作分工 部门主管与人力资源部门的工作分工 q 开展招聘活动，扩大应聘人员队 伍 q 进行初步筛选并将合格的候选人 推荐给部门主管 q 甄选过程的组织协调工作 q 甄选技术的开发 q 说明所招聘岗位对人员的要求， 为人力资源部门的选聘测试提供依据 q 面试应聘人员并作出录用决策 招聘 与 录用 q 汇总并协调各部门的人力资源计 划 q 制定企业的人力资源总体计划 q 了解企业整体战略和计划并在此基 础上提出本部门的人力资源计划 人力资源 计 划 q 工作分析的组织协调 q 根据部门主管提供的信息写出工 作 说明 q 对所讨论的岗位的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助 q 协助进行工作分析调查 工作分析 人力资源部门的工作部门主管的工作职 能 q 实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值 q 开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平 q 在资金和工资计划方面向一线经 理提出建议 q 开发福利，服务项目，并跟一线 经理协商 q 向人力资源部门提供各岗位的工作 性质及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础 q 决定给下属奖励的方式和数量 q 决定公司要提供给员工的福利和 服 务 薪酬 管理 q 准备培训材料和定向文件 q 根据公司既定的未来需要就管理 人员的发展计划向总经理提出建议 q 在规定和实际运作企业质量改进 计划 以及团队建设方面充当信息源 n根据公司及工作要求安排员工的工作 ，对新员工进行指导和培训 n为新业务的开展评估、推荐管理人员 n进行领导和授权，建立高效的工作团 队 n对下属的进步给予评价并就其职业发 展提出建议 培训 与 发展 人力资源部门的工作部门主管的工作职能 部门主管与人力资源部门的工作分工 q 开发确保员工能受到公平对待的程序 并对 一线经理进行培训，使他们掌握这一 程序 q 分析工作，以制定安全操作规程并就 安全工作提出建议 q 发生事故时，迅速实施调查、分析原 因、 就事故预防提出意见 q 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方 面受 到公平对待 q 持续不断地指导员工养成并坚持安全工 作习惯 q 发生事故时，迅速、准确地提供报告 员工 保险 与 安全 q 分析导致员工不满的深层原因 q 对一线经理进行培训，帮助他们了解 和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错 误 q 在任何处理员工投诉方面向一线经理 提出建议，帮助有关各方面就投诉问题达 成最终协议 q 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行 及下行沟通 q 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持 健康 的劳动关系 q 坚持贯彻劳动合同的各项条款 q 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和 有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情 况进行调查后作出 q 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 q 保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使 员工 能了解公司大事并能通过多种渠道发表 建议和不满 劳 动 关 系 人力资源部门的工作部门主管的工作职能 部门主管与人力资源部门的工作分工 管理者所需培养的知识和技能 n 行业视野：对所属行业的理解和洞察 n 管理知识：对经营管理基本规律和理论的掌握 n 管理技能：管理活动所需的技能培养 n 专业知识与技能：专业工作所需掌握的专业技能 管理者所需培养的知识和技能 （续） 高 层 管理人 员 中 层 管理人 员 基 层 管理人 员 行 业视 野 A B C 管理知 识 A A C 管理技能 A A A 专业 知 识 与技 能 C B A 培训内容 部门主管在人力资源管理方面的角色和职责 人力资源管理的变化与发展趋势 人力资源管理与公司战略、组织发展 现代人力资源管理系统介绍 劳动力 人力资源管理概念的变化 从人力资源转变为 人力资 本 人力资源 人力资人力资 本本 对 人力 资 源管理的 关键挑战 薪酬与激励的 理念 公司竞争优势 内部 公平、 忠诚 度、 培训 能力 演变、 业绩 、 升 职 质量 和服务 外部 公平、 承诺 、 留 才、 学习 贡献 、 核心技能 、 股票期权 双轨 职业生涯 创新 劳动 力成本、 纪律 、工会 “马 前胡萝卜 ” 产品 与价格 老板支付我工资 - 老板是上帝； 我 只是机器上的一颗小螺丝钉 - 把 头低下，踏踏实实工作； 只要 参与就会得到回报； 汇报的直接上级越多就显得我越重要； 回避问题，并找到替罪羊； 明天 还会跟今天一样。 客户支付我工资； - 客户 是上帝； 每 一项工作都是重要而关键的 - 承受 一定的风险，做到与众不同； 只有 创造价值才会得到回报； 创造 的价值越多，与其他人相比越具有 竞争力，我就越重要； 勇 于面对困难和问题并予以解决； 明天 将会不一样。不断学习，勇于迎接 挑战是非常重要的。 旧 新 外部环境的变化对人力资源管理的影响价值观的变化 “如果把我们最优秀的 20名员工拿走， 我 可 以说微软将变成一个无足轻重的公司。 ” 比 尔 盖茨 微软公司 CEO 人才的重要性 在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业首要考 虑的问题 70年代中 90年代中 人力资源 2000年以来 信息技术 公司能力 资金 业务战略 公司业务发展各要素中首要问题位置变化 技术开发能力 80年代中50-60年代 人力资源人力资源 业务管理业务管理 共享业务结果和管理员工共享业务结果和管理员工 的职责的职责 人力资源角色的变化 : 构建伙伴关系 人力资源管理的三种导向 文化特征 优 点 缺点 年功文化的人力 资 源管理模式 以年功 为 中心， 评 价和判断 员 工 的价 值 （向后看） 以年 龄 、工 龄 和司 龄为标 准判断 员 工 对 企 业 的价 值 和 贡 献， 员 工的待遇（工 资 、 奖 金、培 训 、 晋升和 调 配）都以年功 为 依据。 企 业 超 稳 定。 员 工忠 诚 度高、 归 属感 强 。 这 种体系缺乏活力，没有 绩 效考核， 论资 排 辈 、平 均主 义 ，能人留不住。 职 位文化的人力 资 源管理模式 以承担的 职 位 责 任和 权 力 为 中心 ， 评 价和判断 员 工的价 值 （注重 现 在） 以 实际 承担的 责 任和掌握的 权 力 来判断 员 工 对 企 业 的价 值 和 贡 献 。 责 任明确， 权 力与 责 任 对 等， 待遇以 职务 高低而定。不符合 职 务 要求的人直接辞退。 员 工一般只按 职责 要求和 标 准做事， 给 多少 钱 干多 少活，工 资 形式比 较简单 ，没有 奖 金。待遇 严 格按 职务 等 级 而定。晋升通道 狭窄。 能力文化的人力 资 源管理模式 以承担 责 任的能力 和潜能 为 中心， 评 价和判断 员 工 的价 值 （注重 现 在和未来） 以 员 工能力 发 展 为 依据判断 员 工 对 企 业现 在和未来的价 值 与 贡 献 。以充分 发挥员 工 现 有能力，同 时 不断培养和挖掘 员 工潜能 为 核 心，促 进 企 业竞 争力的提升。 机制比 较 复 杂 ， 对 人力 资 源管理人 员 的要求 较 高。 培训内容 部门主管在人力资源管理方面的角色和职责 人力资源管理的变化与发展趋势 人力资源管理与公司战略、组织发展 现代人力资源管理系统介绍 人力 资源管理的目的 问题 : 人力资源管理的目的是什么？ 答案 : 通过人帮助公司实现战略目标 ! 薪酬制度 人力资源战略 经营计划 经营战略 目标体系： 建立整体目标 实施体系： 提供资源使员工能够高效履行其职责 支撑体系： 提供人才支持和保障； 构架文化理念和行为规范 激励体系： 奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效 绩效管理 人力资源战略是公司发展战略的重要组成部分，是公司总体战略 的具体体现和实施 培训内容 部门主管在人力资源管理方面的角色和职责 人力资源管理的变化与发展趋势 人力资源管理与公司战略、组织发展 现代人力资源管理系统介绍 现代人力资源管理体系的层次 n 现代人力资源管理体系的四个层次： 清晰明确的人力资源战略和理念 坚实、动态的人力资源管理基础 了解整个体系、有能力运作和维护 整个体系的人力资源管理人员。 清晰明确的人力资源战略和理念 科学和严肃的人力资源管理制度体系 坚实、动态的人力资源管理基础 了解整个体系、有能力运作和维护 整个体系的人力资源管理人员。 现代人力资源管理体系结构 人力资源管理的主要内容 吸引人才 （招聘选拔） 发展人才 （培训开发） 激励人才 （薪酬绩效） 留住人才 （员工关系） 组织绩效的提高 招聘和选拔 n 创建基于公司价值和远景目标的招聘理念； n 使招聘实践与能力相一致； n 创建其他甄选工具； n 招聘过程标准化； n 明确业务经理参与方式及角色 内部培训，注意保密 人才选聘的科学流程 44 HR vs 部门主管 nHR 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及咨询 n部门主管 确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定 为什么招聘不到合适的员工 经理人招聘中常见的陷阱 n 陷阱 1：把经历和专长置于人的才能和性情之上。 n“由于经历丰富而被雇佣，却由于个性不合而被解雇 ” n 陷阱 2：要招人时，临时抱佛脚。平时未能做好基础工 作和日常的储备。 n 陷阱 3：只凭直觉来决定是否招聘。 n看一眼我就知道这个人合不合适 为什么招聘不到合适的员工 经理人招聘中常见的陷阱 n 陷阱 4：参考太多意见去招聘 “超级员工 ”，求全责备，结 果把优秀的人员拒之门外。 n 陷阱 5：以自己为标准去招聘员工。最常见的倾向就是招 聘那些与自己类似背景、经验、技能的员工。 n 陷阱 6：因亲朋好友的关系而在招聘过程招聘那些具有关 系的人。 n 陷阱 7：低估公司员工的推荐人选，而误以为有小名堂。 为什么招聘不到合适的员工 经理人招聘中常见的陷阱 n 陷阱 8：对以前离职员工的 “矫枉过正 ”，忘记了应该招聘 人员的基本要求。 n 陷阱 9：在没有取得对方业绩证明的情况下就加以雇佣 。 n 陷阱 10：将决定招聘人选的权力过于下放而导致招不到 人或招到不适任的人。 为什么招聘不到合适的员工 经理人招聘中常见的陷阱 n 陷阱 11：未能把工作或公司实际情况告诉给求职者是造 成短期流动率高的最常见的原因。 n 陷阱 12：忽略内部合适的候选人。往往企业内部就有适 合的人员。 n 陷阱 13：热衷于推销自己的公司而缺乏对候选人进行有 效地评估。 n 陷阱 14：没有严格的招聘程序和条件，导致招聘不到胜 任的人员。 详细阅读应聘者简历详细阅读应聘者简历 如有以下情形 应列入面谈焦点问题深入了解 学历 工作年份中断或不详 中途辍学 肄业者 应征者是否有很好的工作成就纪录 原职位及待遇高于所应征者之职位及待遇 离职原因 行业 职务或职位差异太大 工作变动频繁 职务内容交待不清 薪资历史及希望待遇 招聘面谈中的关键问题 n1、他能做什么 ? n2、他愿意做什么 ? n3、他曾做过什么 ? 内部培训，注意保密 面试经典提问问题 引入式问题 ： （ 1个问题，人人都会回答的问题） n 请用三分钟时间介绍一下你自己，包括你个人的基本情况，为什 么来我公司应聘？你的爱好和优点是什么？ n 你是从什么渠道知道我们公司招聘的信息呢？ n 你应聘 *岗位，你认为现在这个岗位工作的主要难点在哪里？（ 对专业的看法） 52 内部培训，注意保密 面试经典提问问题 行为式问题 ： （ 2-3个问题，以开放式问题为主） n 能不能讲一下在过去工作中最关键的成功事件？ n 做得最失败的一件事？（关键时间最能代表一个人的行为特色， 可以看出处理问题的技巧、 EQ等） n 请你讲一下在过去的工作中压力最大的事情，你是如何承受的？ n 请你讲一下过去工作中你带领团队做得最成功的一件事 53 内部培训，注意保密 行为面试的 STAR技巧 54 内部培训，注意保密 面试经典提问问题 智力（应变）式问题 ： （ 1个问题，关键是看答题的思路而不是正确性） n 逻辑思维能力 n 分析问题能力 n 透过现象看本质的能力 55 内部培训，注意保密 面试经典提问问题 动机式问题： （ 1个问题，了解价值观、求职动机） n 请问是什么原因导致你离开上一家单位？ n 请问你为什么选择我们公司？ n 请问你在求职的时候更看重什么（注意在最后应聘者提问时的问 题与之是否一致） 56 内部培训，注意保密 面试经典提问问题 虚拟情景式问题： n 假如公司效益下降，而要削减经费，降低员工工资，而本身员工 工资就不高，你做为部门主管，这个时候应该怎样处理这件事情 ？ 57 内部培训，注意保密 面试经典提问问题 n 压迫式问题 ： （ 对前面几个问题回答得很好，有录用意向的人员可以提 问一个压迫性问题，测评应试者的心理素质，或者遇到 “面霸 ”，比较强势的应 聘要达到控场的目标；也可以用来测谎） n 主要针对简历中的疑点进行提问，比如简历中有几个月是空当， 没有工作经历？比如频繁的跳槽等。 58 培训和开发 n 创建培训与员工职业发展之间的清晰联系； n 使培训系统和绩效管理系统相联系； n 创建基于核心能力的培训项目； n 定义培训课程的目标和方法 为什么要进行培训和开发 n变革 : 企业进行变革，而环境变动快速，组 织 必 须学习更强化适应力以确保变革的成果。 n竞争 : 环境变动快速，组 织 必须学习比竞争者更 能取悦客户。 n能力 : 组织必须学习并强化能力，以获得生存及 成长，所以建立学习型组织就至关重要。 内部培训，注意保密 培训发展为组织能力提供服务 组织能力 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力图 为组织发展解决这 两部分的问题 内部培训，注意保密 组织发展与人才培养 内部培训，注意保密 企业战略 人力资源战略 培训发展体系 企业 发展 目标 盈利能力（销售收 入、利润） 竞争力（国内、国际 ） HR战略 战略 研究 人力 资源 管理 流程 设计 组织 建设 培训管理 组 织 发 展 员 工 发 展 职责 绩效 管理 能力测评 能力 素质 模型 制度、流程等配套文件 培训发展体系的建设过程 市场地位（排名、市 场占有率、美誉度） 政策分析 行业分析 产业分析 人力资源管理诊断： 组织职能、人事 、培训、绩效 需求调研 体系建设 团队建设 咨询服务 人才培训的五种途径 n 教育 (Education) 改变一个人的思想与心态 n 培训 (Training) 改变一个人的行为与技巧 (短期速效 ) n 发展 (Development) 改变一个人的未来思想及行为 n 学习 (Learning) 个人自发性的思想及行为的转变 n 历练 (Empowerment) 因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧 内部培训，注意保密 直属主管是部属的最好教练 65 培育部属四大技能培育部属四大技能 说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。 内部培训，注意保密 人才发展的环节 选拔 培养 认证 人才的选拔是未来 成功的基础 发展为目的 培养是手段 结果为导向 标准 什么样的人才 范围 从哪里来 数量 需要多少 人才盘点 怎么选 多样化 个性化 体系化 标准 什么是成功 结果 培养多少 应用 上岗 +待遇 内部培训，注意保密 培训如何服务于企业人力资源战略 企业战略与目标 人力资源竞争环境 战略性人力资源 管理与发展 数量 质量 结构化 效能 招聘？ 并 购？ 内部调整 管理？ 适应战略的培训 目标 /策略？ 落地指标 内部培训，注意保密 有效培训的系统性思考 n 培训是一种 “ 投资 ” 行为，只有与组织的战略目标紧密联系才能持久推进改善绩效 与提高企业竞争力的作用。 n 培训只有与人力资源其它模块密切统一才能充分发挥效力，并保证推进节奏。 n 培训只有与员工的职业发展相结合，才能有效调动员工的培训热情，从而使员工的 培训态度由被动转化为主动。 n 培训的推进进程应充分平衡企业的内部资源与外部资源。 n 培训要兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。 内部培训，注意保密 n 形式上： 贴近企业实践 与受训者互动 辅导受训实践 n 效果上： 促进企业和员工解决实践问题， 完成一定成果 n 目标： 提高系统认识与架构模式 提高与发展实践技能 促进内部共识 有效培训需要贴近实际 、跟进辅导 内部培训，注意保密 建立 培训平台 本阶 资格 高阶资格 资格评价 培训 方案 常规培训安排 资格评价与 36 度反馈 专题学习小组、业务交流深度辅导计划 外派（学习、考察、研讨 ） 自我学习 管理者辅导 资格评价 职业生涯规划 培训平台 指南网课 学习机制 管理责任程序信息提供 任用机制与生涯发展 资格管理机制 重点培训 进阶 内部培训，注意保密 培训发展应遵守 “ 以人为本 ” 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡 人身安全、健康保障、资源所有性、财产 所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全 友情、爱情 自我尊重、信心、成就、 对他人尊重、被他人尊重 道德、创造 力、自觉性、问 题解决能力、公正 度、接受现实能力 生理需求 安全需求 归属需求 尊重需求 自我实现 初级阶段 中级阶段 高级阶段 内部培训，注意保密 明确培训需求 培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求 分析实际就是寻找 “ 压力点 ” 实现目标 “ 压力点 ” 环境变化（新技术法律 /竞争） 任职资格标准 项目 /任务执行能力要求 员工胜任能力 绩效不佳改善 战略与环境 分析 工作与任务 分析 人员与绩效 分析 培训需求一般 包括三个层面 内部培训，注意保密 根据实际需求设计培训方法： 课堂 讲座式录象 视听式案例 模拟式角色 游戏式网络 远程式辅导 教练式 拓展、探险式 头脑风暴式 行动学习式 培训的方法 OJT OFFJT 内部培训，注意保密 经营管理高阶培训 某 公 司 培 训 体 系 构 架 层次别培训 专业别培训 功能别培训 新进人员培训 一般人员培训 中层人员培训 高层人员培训 职能别培训 质量管理培训 公共基础培训 生产安全培训 专题讲座培训 内部讲师培训 职业生涯培训 自我发展培训 管理人员岗前培训 销售人员岗前培训 生产人员岗前培训 技术人员岗前培训 新任高管岗前培训 管理管理技能培训 树状图式培训体系构架 案例 内部培训，注意保密 培训评估的方法 电话访谈 问卷调查 测验 观察记录法 团体座谈法 评鉴小组 控制群组实验 面谈法 内部培训，注意保密 培训与职业生涯规划 高绩效 标杆 培训与发展 检讨 评审 申请认证 自检与 学习 资格标准 任职资格 培训与发展 评价推动 生涯牵引 上 一级资格 标准 内部培训，注意保密 为什么要做职业生涯规划 个人动机 对现实茫然 安全感与归属感 更高成就感 目标： 为未来投资 作好及时应对准备，心里踏实 个人： “明天我要嫁给你吗？ ” 内部培训，注意保密 职业生涯规划的基本概念 l 将 “ 员工个人职业需求 ” 与 “ 组织机构的商业需要 ” 相联系，而做出的有计划的努力与 活动。 组织机构的要求 未来二、三年的战略目标 是什么？ 未来二、三年面临的最紧 迫的需要与最严峻的挑战是 什么？ 迎接这些需要什么样的技 能、知识和经验？ 要求员工达到什么水平？ 个人职业需要 在组织机构里我该怎样发现 机会 凭借我的实力 说出自己发展需要 调整自己的兴趣 调适我的价值观 调适自己的个人作风 通过把个人利益和自我 满足与组织战略目标 协调的方式进行 员工职业生涯规划 内部培训，注意保密 员工职业生涯规划的系统性 1、职业生涯规划是一个持续的过程，而非一蹴而就之举 包含调研、计划、培训发展、咨询辅导等一系列的持续活动 2、职业生涯规划是一个员工、管理者、组织三者互动的过程 员工负责自我评估，并在组织背景下制定计划，进行开发活动 管理者帮助员工理解公司需要和要求，支持员工发挥作用 组织提供资源、设施和工具支持 3、职业生涯规划应联系当前工作表现及未来发展两个方面 从当前工作出发，再把工作与未来目标以及如何实现这些目标相联系。 职业发展包括多种选择。 内部培训，注意保密 职业生涯规划的原则 n 职业生涯规划对企业而言，是在完成人力资源的合理配置。对个人而言，是在组 织内部找到适合自己的发展路径，从而提升员工满意和归属感。 + +个人能力 工 作 复 杂 程 度 理想发展区域 1 3 2 4 小马拉大车 杀鸡用牛刀 薪酬福利管理的内容 n 创建能与公司战略相一致的薪酬理念； n 创建具有内部公平性和外部竞争力的工资结构； n 创建能保留优秀员工的长期激励机制； n 扩展变动工资项目； n 获取和恰当地运用市场福利情况和数据； n 把福利与战略相联系； n 运用福利作为保留人才的方法 收集和分析市场数据 ABC Company $ Markets $ ABC 公司公司 市场市场 薪酬福利与市场接轨 30 薪酬支付方式的演变来自于经济环境的演变 基于产出的薪酬基于产出的薪酬 工业革命时代市场力 量占经济主导地位， 工资以产品的边际收 入为基础，工资多少 由产出的多少来决定 。 (pay for output) 基于岗位的薪酬基于岗位的薪酬 二战以后，先进技 术影响工作流程， 工作变得复杂，分 工变得明确，工资 的多少由具体的工 作职责和人在组织 结构中的位置来决 定。 (pay for job duty and job level) 基于人的薪酬基于人的薪酬 90年代后，以岗位 为 基础的后工业经济演 变为以信息 (information)为基 础的信息经济 , 组织 架构扁平化，人员流 动性增强。员工工资 的多少由 业绩 和 贡献 来决定。 (pay for performance and contribution) 内部培训，注意保密 绩效管理的定义 85 引导、监督员工行为，提高业绩； 为分配业绩薪酬提供依据； 提高员工满意度； 更加公平； 为培训提供依据； 留住业绩好的员工 “如果不能衡量， 就无法管理 ” “应该知道企业的 目标是什么 ” “衡量什么，得到什么 ” 绩效管理 n 突出业绩，量化评价原则； n 分层分类，逐级考核； n 从实际出发，公正、公平； n 突出重点，便于操作； n 考核结果与奖惩、提拔相结合 绩效管理基本原则 n 中国企业的绩效管理 发展阶段 1. 平均主义下的赏罚 调剂 2. 主观评价 3. 德能勤绩 4. 量化目标 n与国际接轨 Management By Objective: MBO目标管理 Key Performance Indicator KPI关键绩效指标 Balance Score Card: BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法经济附加值考评法 目标管理的伟大意义 : 将企业的价值与责任 传递给了员工 通过自我控制与 管理代替上级控制 管理 目标管理的 6个特征 : 共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估 绩效 目标设定的要求及依据 Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 发现不同了发现不同了 吗？吗？ 员工将 企业与 小组的 工作目 标融入 业绩计 划 企业的 业务计 划是自 上而下 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人 的目标 企业的战略目标 企业的目标 自上而下、层层落实 关键绩效指标 (KPI)和工作目标 (GS)的形成 设立目标的 7个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合 SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 目标设定窍门 Dos 使用精确的，描述 性语言 Donts “ 3天内回答客户的问题 ” “第一季度 20%时间用于测试使 用积极的动词 “增加 ”“取得 ” 保证说明明确 “每两周更新一次人头报告 ” 使用简单，有意义的衡量标准 “减少 10%的预算 ” 使用形容词 /副词 （对不同人有不同意义） “对待客户表现专业 ” “加深对 XXX软件的了解 ” 使用被动的动词 “了解 ”“熟悉 ” 使用长篇泛泛而谈的话语 “在团队中增加客户满意度的意识 ” 使用得杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内 绩效考核中 HR与部门主管的角色分工 n HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 n 部门主管 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向 HR提供 反馈 部门主管的绩效管理责任 n 根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定 绩效目标，并签定绩效表格； n 通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实 施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成； n 按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工 进行沟通； n 根据评估结果，提出对员工的奖惩和使用建议； n 运用公司的评估表格对员工进行绩效评估； n 绩效评估面谈。 HR部门的绩效管理责任 n 开发绩效评估工具制定员工绩效管理的相关制度，并 负责组织实施； n 提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与 咨询； n 确保绩效管理符合法律要求； n 处理员工在绩效评估方面的申诉； n 将绩效评估的结果运用到人力资源管理的各个环节中 去； n 汇总处理评估结果； n 保存评估记录。 员工的绩效管理责任 n 与主管 /经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发 计划。 n 执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按 月（或季）提交绩效目标完成情况。 n 积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期 、高质地完成。 n 加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度 。 内部培训，注意保密 绩效面谈的技巧 面谈的四重、三多、二少 n 重改进、重进步、重发展、重利益（双赢发展） n 多客观、多肯定、多建议 n 少否定、少指责 98 内部培训，注意保密 实用留人方法 n 对于不同类型的员工，管理者应采用不同的处理方法。请你讲这些类型不同的 员工与你认为应该采取的处理方法连线。 99 对不同员工采用不同的方法对不同员工采用不同的方法 部门经理实用留人方法 (一 ) n 没有规矩不成方圆 制度留人 制度管人 ,而不是人管人 特殊的人采取特殊的政策 ,可把人才分为关键 和特殊人才，后备人才 .对前者给予特殊政策 ,破 例政策 ;后者给予鼓励政策 . 在工资和奖金上拉 大与普通员工的差距 , 在住房等问题上也有特殊 照顾 .